公司项目管理模式分析

　　第4章 A 公司项目管理模式分析

　　4.1 A 公司项目组织结构分析

　　项目管理组织是为了实现工程项目目标而进行的组织系统的设计、建立和运行，建成一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、责任和权力，并通过一定岗位人员的规范化行为和 信息沟通，实现管理目标。一般典型的项目管理组织分为：职能型组织、项目型组织、矩阵组织。

　　由于国有企业性质和军工领域特点，A 公司建立了职能型与矩阵型组织相结合的项目组织结构。以 W1 研究室、W2 研究室、W3 研究室、W4 研究室为核心，市场计划室牵头，共同完成项目。而各个研究室又分别负责地面系统装备、舰船通讯设备、综合测试系统和新型装备的设计开发工作，承担不同方向的任务。

　　项目管理工作是由市场计划室的行政指挥和研究室的总师（研究室主任或研究室副主任）共同完成，军工领域的项目队项目的交付进度，各个关键节点的质量控制都有严格的要求，而行政指挥直接和用户沟通，更了解用户的需求，及时了解用户信息，对项目计划的里程碑节点进行调整，以满足用户需求；项目总师由研究室主任或副主任担任，对技术工作有深入的了解，能够对项目的过程进行精细化控制，通过有效的过程控制，保证项目保质按时交付。

　　在不考虑质量检验室和保密委员会职能的情况下，A 公司的项目组织结构图如图 4-1。职能型组织结构和矩阵型组织结构分别如图 4-2 和图 4-3，可以看出，A 公司的组织具有职能型与矩阵型的双层特点，首先，A 公司的项目组织结构是一种层次型的职能型组织结构，项目组织在企业 W1、W2、W3、W4 等四个研究室下加以管理。合同分派到各个研究室，每个研究室负责完成特定的合同项目任务。其次，A 公司的项目组织结构是一种混合的合同项目管理组织形式，在传统的职能层级结构上加载项目管理结构。在矩阵系统中，存在两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条顺着项目线下达。合同项目的任务不是分派给不同的部门，也没有独立的项目团队。

　　A 公司的项目管理以企业组织基本职能下完成，以研究室为核心，研究室领导担任项目总师，和项目管理办公室的行政指挥共同完成项目管理工作，项目组织的设计与运营与行政组织相比改变不大，设计人员使用上具有较大的灵活性，可以很容易的在本部门各个项目之间进行转换角色，利用项目采购和生产的空档时间完成其他项目的设计、调试等工作，技术骨干和技术专家可充分发挥其专业技能，参加本部门的项目评审工作，为项目做出贡献。

　　A 公司的项目管理按 W1、W2、W3、W4 四个研究室的形式相对独立运行，而且不影响公司各职能部门的独立运行。研究室成员工作积极性较高，研究室内沟通顺畅，信息传递及时，项目问题反映时间、解决时间短，工作效率大幅度提高。不同专业方向的技术骨干及专家可进行交叉评审，提高项目的整体技术水平。

　　A 公司的项目管理兼具矩阵型项目组织特点，研究室领导担任项目总师，与项目办公室的行政指挥共同管理项目，也就是市场计划室可统一调配行政指挥和项目总师，协调公司内部项目资源，做到企业资源共享，技术资源充分利用，但为保证各个部门的军工项目交付及时，设计人员管理相对独立，必要时可有市场计划室进行协调，做到互帮互助。有效整合了公司的资源，发挥整体优势。各个项目组共享公司的技术资源。

　　A 公司的项目组织结合自身特点，保证了项目的有序进行，同时也存在一些问题，首先，在跨研究室合作时，各部门间配合存在问题，各研究室的技术骨干及专家更关心所负责的项目，对局部的关心大于对整体项目的关心。其次，项目成本增加，各个研究室配套相应的服务部门，设立新的管理岗位，不同的项目可能会出现重复工作，人员浪费，造成了一定程度的经济损失。此外，在项目进入生产调试和检验阶段，各个研究室负责的项目出现争夺稀缺资源，造成资源冲突。

　　A 公司的项目管理组织结构对于军工领域的企业来说，是非常值得借鉴的，尤其是承担大型军工项目的国有企业，基于该项目组织结构下的项目管理工作，可以更好的协调公司内外工作的开展，对外，行政指挥可以更好的和军方用户代表沟通，及时组织项目合同评审、设计方案评审、详细设计、测试、试验等工作，开展项目管理的同时，能够很好处理客户关系，维护老市场、开拓新市场；对内，项目总师基于自己的专业知识，能更够好的控制、监督项目执行过30程，降低项目进度风险、技术风险。同时，这种项目组织结构，在人员使用上具有较大的灵活性，可以比较容易的在本部门各个项目之间进行转换角色。总师可以组织本部门及其他研究室的技术骨干参与同行评审，发挥技术骨干的专业技能。

　　4.2 A 公司项目进度计划管理分析

　　项目进度管理是指在项目实施过程中，对各个阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能够满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

　　A 公司的项目进度管理根据具体军工项目的进度要求，编制了合理的进度计划，并依据项目进度计划检查项目的执行情况，当发现项目实际执行情况与进度要求不一致时，及时分析原因，并采取必要的措施，对原项目时间进度进行调整和修改，基本能够实现最优工期，更快地完成任务。由于军工项目对时间进度有着严格的要求，为保证项目按时保质完成，在经济指标上相对弱化。A公司的项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。

　　4.2.1 A 公司项目进度计划制定分析

　　A 公司在项目计划制定之前，市场计划室组织行政指挥和项目总师收集信息资料、进行项目进度结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等。

　　完成上述工作后，基于上述各方面因素，制定了一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。

　　通过对 A 公司项目产品实现流程和项目进度计划制定现状介绍，对 A 公司的产品特点有了一定的了解，由于 A 公司产品的品种多、批量少、原材料采购周期长、设计和生产环节复杂等特点。项目组在前期项目计划制定时，进行了充分的策划工作。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制计划前，市场计划室组织公司的各研究室、生产部门、采购部门、质量部门等相关部门进行需求评审，确定产品技术、交付进度是否可控，并确立项目总师和行政指挥，由项目总师制定项目计划（里程碑计划）和预算，完成立项工作。

　　在设计和开发输入评审阶段。项目总师进一步确定设计和开发输入，形成项目任务书，设计和开发输入对项目的用途、范围、约束等内容加以说明，用于确定工作范围，定义最终产品。为后期制定项目开发计划（详细计划）做准备工作，可以按 A 公司的项目管理，在前期的策划阶段做了充分的准备工作。

　　A 公司的项目总体计划制定工作，由行政指挥和项目总师共同完成，计划制定时，充分考虑了项目背景，技术难度等因素，对项目风险做了预估，确立了设计部门、生产部门、质量部门、保密部门、财务部门、采购部门等相关部门人员的项目职责和角色，编写了项目预算表，对项目的设计费、材料费、加工费、试验费、设备费等进行预估，初步完成了项目预算，估计了总的项目经费。并对项目任务做了初步分解，确立了各个任务的具体设计人员等项目成员。

　　项目总师在接到项目总体计划书后，负责制定详细计划，并依据项目策划阶段有关计划和大纲类文档编写要求制定下属计划。第 2 章以 XXX 项目为例，介绍了 A 公司项目制定的详细进度计划。计划中对项目的目标与工作范围、研发过程、管理过程、机构支撑过程等进行描述，根据每个阶段的特点和任务，确定所需开展的评审、验证和确认活动。制订了标准化大纲或标准化要求，形成产品特性分析报告，并根据保障性、可靠性、维修性、测试性、安全性、环境适应性要求，制定产品综合保障计划、可靠性工作计划、维修性、测试性、安全性、环境适应性大纲。对设计和开发中采用的新技术和新器材、新工艺，应策划如何进行论证、试验和鉴定；按顾客和相关规定的要求，确定并提出产品交付时需配置的保障资源。如有设计开发外包的情况，策划如何对参与设计开发的外包方进行质量控制；策划在设计开发活动中应进行哪些监视与测量活动；对元器件等外购器材的选用、采购、监制、验收、筛选、复验以及失效分析等活动进行策划。进度计划制定上，项目总师充分考虑了各个环节的技术、进度风险，按照各个阶段的实际资源配置情况，确定各个阶段的完成时间，完成了项目详细计划的制定。

　　可见，A 公司的项目计划制定已形成了一套完成的体系，充分考虑项目需求，结合公司实际资源配置，制订了项目详细进度计划，并采取了相应的配套措施，如标准化大纲、可靠性大纲、维修性大纲、例行试验大纲、产品特性分析报告、工艺总方案等配套文件编写，保障了项目的后续工作开展。

　　4.2.2 A 公司项目进度计划控制分析

　　在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，实施为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响，所以，必须实行项目进度计划控制。A 公司的项目计划控制方面主要体现在项目估计、项目计划评审、项目计划跟踪等方面。

　　A 公司的项目估计是由项目总师组织完成，项目总师由研究室领导担任，一般都是技术部门的骨干，对项目涉及领域的技术工作比较了解，能够组织项目组成员正确预估项目各项参数，根据各项参数，采取合理的估计方法，进行项目估计。项目估计是否准确将直接影响项目策划的有效性，项目总师既是研究室领导，又是了解本专业的技术骨干，能够结合本部门经验数据对项目范围、设计规模、工作量、项目成本进行估计，在进行项目估计时，还组织生产、采购、财务、质量等部门召开会议，讨论项目估计值的可行性，可见，A 公司的项目估计方面是比较充分的。

　　A 公司的项目开发计划评审有着明确的流程。项目开发计划制定后，由项目总师组织立刻组织相关部门召开评审会议，对其合理性、可行性进行评审。

　　并且，评审工作严格按照评审管理程序进行，有质量人员进行监督控制，评审通过后项目总师依据评审意见，对项目计划进行修订。

　　A 公司的项目开发计划跟踪是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差。项目总师定期跟踪计划执行情况，及时了解项目的进展，当项目实际进展状况偏离原计划的允许误差值时及时采取纠正措施，为持续过程改进提供有价值的数据。跟踪项目开发计划的各种参数，如：进度、工作量、费用、资源、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况，形成项目跟踪监控记录。定期召开会议，将项目开发计划跟踪的结果，向公司领导及全体项目组成员通报，并安排下一阶段的工作。

　　公司的进度计划控制上采取了各种措施。组织上，建立了进度控制的组织系统，落实各层次的控制人员及其职责分工，建立各种有关进度控制的制度和程序；技术上，引入了 ERP 管理系统保证进度控制有效进行；管理手段上，对外包、外协等环节采用有利于进度目标实现的合同模式，通过签订合同明确进度控制责任，以保证进度目标的实现；经济措施上，对项目组成员采取奖惩措施，对工期提前和延误做出及时的奖惩策略。

　　4.3 A 公司采购计划管理分析

　　采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。A公司的采购管理严格按照采购程序，依托 ERP 管理系统，完成计划下达，采购订单生成、执行、到货接受、入库等工作。

　　A 公司所属的行业为军工通讯领域，产品以定制为主，和系统设备配套使用，具有品种多、批量小、更新换代快等特点。因此，需要采购的器材品种较多，每个供应商的订货金额相对较低，议价能力差，这也是大多数军工行业企业的特点。从对 A 公司目前的采购现状来看，公司的采购工作难度较大，环节相对复杂。从 A 公司的 ERP 系统统计数据来看，截止 2013 年 12 月，A 公司库房管理系统涉及采购器材 13000 多种，电缆 1000 余种，结构标准件 1200 余种，标准阻容类 800 余种，还有其他各类器材几千种，且受军工产品贮存有效期等因素影响，A 公司无法进行备货生产。

　　A 公司的采购管理从流程上来看，基于 ERP 管理系统进行采购活动，采购流程完善，具有配套的财务制度，并不存在什么问题，但在项目的执行中，由于公司的产品领域决定了采购物料的特殊性，品种多、批量小，质量要求高。

　　在供应商的选择、产品型号选择上受到很大的约束，采购物料交付不及时，影响项目进度是很大问题，为解决该问题，公司也采取了各种措施，实行专人专管，在采购部门的组织结构设计上，为每个研究室分别配有专门的采购人员，独立负责项目的采购工作，在采购进度跟踪上取得了很大的进展。

　　在采购计划执行过程中需要采购人员不断的监督供应商的供货情况，由于采购器材大部分由来自于军工单位生产，经常出现供应商短时间供货不足的情况，仅仅靠采购人员催货是无法满足进度要求，保证采购计划的执行是比较困难，因此采购计划的执行要解决两方面的问题，首先是采购量小时，解决供应商不重视的情况；其次是提高工作效率，更好跟踪采购计划执行。一般情况下，采购不受供应商重视情况分为两种，一种是采购需求量确实少，不受供应商重视，另外一种情况是供应商为用户选型目录制定厂家。这还需根据实际情况，对公司的采购流程进行优化，解决采购进度问题。

　　4.4 A 公司项目管理模式存在的问题

　　A 公司的组织结构一直采用国营军工企业的模式，该组织结构介于传统的职能型结构与矩阵型结构之间，在现行的企业组织结构设置下，项目的实施主要依靠各职能部门和个别的项目组行驶各自的职能，部门之间不能有效沟通，导致生产效率低、项目交付时间难以保证，新产品开发周期较长，产品质量控制较难，对现有生产能力缺乏管理集成，对合同变更，应急项目处理难以及时应对，企业整体效率低，效益指标提升慢，在市场日益开放的背景下，缺乏竞争力。同时，可以看出 A 公司的项目管理在组织结构设置、项目计划管理、采购管理等方面存在一定问题，具体如下：

　　组织结构方面，A 公司项目管理的组织结构为职能型结构，在企业组织基本职能下完成，人员使用上具有较大灵活性，可以容易的在各个项目之间进行转换角色。但存在项目组成员工作积极性差，影响工作效率的问题；存在各部门之间配合不畅，影响项目进度的问题。

　　计划管理方面，采取行政指挥和项目总师负责制，行政指挥负责里程碑项目节点的跟踪，具体详细计划有项目总师负责执行，总师主要由设计部门领导承担，部门进度协调监督方便，沟通顺畅。在跨部门合作时也存在一定问题，电装与组装、生产与调试、调试与检验各环节衔接不畅，从而导致项目拖期，不能满足合同需求。

　　采购管理方面，A 公司的项目执行中采购计划管理是执行中问题较多的环节。A 公司所属的行业为军工通信领域，产品以定制为主，和系统设备配套使用，具有品种多、批量小、更新换代快等特点。因此，需要采购的器材品种较多，每个供应商的订货金额相对较低，议价能力差，这也是大多数军工行业企业的特点。在采购计划执行过程中需要采购人员不断的监督供应商的供货情况，工作量较大，用款报销手续繁琐，采购人员配置不合理，导致采购进度拖期，严重影响项目计划。