通信施工企业项目管理改革

　　第四章通信施工企业项目管理改革

　　4.1通信施工企业项目管理改革基本框架

　　针对某公司存在的质量管理、安全管理以及成本管理方面问题，必须更新观念，树立精细化管理理念，做好项目全过程管理，从项目规划入手，做好项目组织、制度建设及细节管理，变革管理体制，增强企业竞争力，使公司项目管理水平上台阶，真正做到管理出效益。所以某公司通信施工项目管理改革主要涉及以下几方面。

　　1、更新观念，推行精细化管理。必须全面推行现代项目管理技术与方法，使项目管理人员加强项目管理意识，加强对现代项目管理知识和工作方法的学习，从而在管理工作中运用到项目管理的知识。

　　2、做好项目规划。项目要想成功，必须要做好项目的施工规划和过程控制的具体工作，既要通盘考虑，又要注重细节。首先是认真编写施工组织设计，确定施工方案和必要的资源。在项目规划期间，能根据项目管理规划体系，简便地制定项目工作分解、进度计划、成本预算计划、工程质量计划等，从而建立科学合理的项目建设基准。

　　3、做好项目管理组织建设。实行以项目经理负责制和岗位责任管理体制。项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。项目经理责任制的制度构成包括，项目经理部在企业中的管理定位，项目经理应具备的条件，项目经理部的管理运作机制，项目经理的责任、权限和利益定位，项目管理目标责任书的内容构成等。施工企业应在其各项项目管理制度中对以上各项给与规定。项目经理是项目的第一责任人，是对工程项目实施负全面责任的管理者，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、文明施工和体系运行等负有全面领导责任。

　　4、建立科学的项目管理标准体系。建立标准化的管理制度和规范，使得项目管理与项目建设更加标准化和规范化。

　　5、细化控制标准。制定项目的详细目标（质量、安全、进度、成本等），并严格过程控制管理。可运用“三检”等手段把好质量关，运用“因果图分析法”找出质量问题的原因，运用“专家分析法”、“头脑风暴法”找出项目的危险源，运用“挣值法”进行项目成本／进度管理，运用“甘特图”、“网络图”进行进度计划管理等。

　　实行项目目标管理。实现项目目标管理包括目标确定以及目标控制两个关键环节。目标是一定时期集体活动预期达到的成果和结果。目标管理是面向未来的、主动性管理，其精髓是以目标指导行动。通信建设工程项目的总目标是：坚持安全第一和确保安全的前提下，质量符合验收标准，保证工期要求，节省成本。投资、工期、质量是个既统一又互相矛盾的目标系统。建设项目管理应将安全、质量、工期、投资四大目标作为一个系统统筹考虑，力求整个目标系统最优。在具体的工程项目管理全过程中，建设工程的安全可靠性、使用功能和工程的质量是否合格，是必须优先予以保证的。

　　6、严格控制过程。在项目执行及监控期间，利用项目管理的知识体系，能够有效地对项目的进度、质量、成本以及项目可能存在的风险进行监管和控制。

　　目标控制是指在实现目标过程中，管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，检查计划实施情况，找出偏离目标和计划的误差，确定应采取的纠正措施，使预定目标和计划得以实现的管理活动。目标控制的基本环节中的最重要的环节是反馈和纠正，管理人员需要全面、及时、准确地了解计划的执行情况及其结果，需要全系统人员的信息搜集、整理和反馈，需要建立信息分级反馈系统。

　　管理人员更应依据获得的反馈信息与目标计划进行对比分析，适时采取纠偏措施，例如进度拖后，应增加施工力量、质量不合格要及时整改等。

　　PDCA管理方法，PDCA循环管理方法，也称戴明环，是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。八个步骤是四个阶段的具体化。利用PDCA管理方法，可以使通信建设工程成为一个持续改进的闭环式管理过程。

　　7、认真进行后评估。项目实施完成之后，能够有效的对项目进行评估。能够形成项目管理报告，全面总结项目管理的经验以及教训。可以对知识进行有效的积累，成为以后项目建设的知识宝库。

　　由于篇幅所限，以下重点针对观念更新、项目规划及控制过程方面的改革措施进行阐述。

　　4.2更新观念，推动精细化管理

　　为了转变安全管理中观念不到位、质量与成本管理中粗放的现状，公司推行了精细化管理，首先要求转变观念，要求管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行层的观念。要求执行层准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，在工作中不打折扣，真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精。

　　笔者所在公司过去这些年，一直按照传统的粗放式的方式进行项目管理，随着我国改革开发，与国际社会的接轨，越来越多的国际先进的管理理念开始引入我国通信建设行业中来，公司的领导干部也从思想观念、管理方式上开始与国际接轨。逐渐放弃了以前那种陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式，改变了“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风，开始适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求。在公司领导的大力推动下，在各级干部的努力下，公司将精细化管理理念推广大到实际工作中。通过精细化管理的推广，实际工作中成效显着，工作作风与态度改善很明显。

　　4.3加强项目的施工组织设计

　　施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备、工作内容、协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。针对我公司在项目管理中存在的资源调配混乱的问题，所以在实际管理工作中，在项目的开始阶段，项目的管理者要重视编制施工组织设计。从通信工程项目管理的角度讲，该设计应主要包括以下内容：

　　1、工程概况

　　组织设计中的工程概况部分是一个对整个施工工程相关背景资料的概括介绍。它要求编制者通过现场勘察和技术交底，把工程的特点（包括工程本身以及资源、环境、施工条件等情况）描述清楚。在描述中，既要分析工程隐含的、常规的要求，又要分析工程的特殊要求和重点注意的地方。

　　2、施工组织设计的编制依据

　　编制施工组织设计的依据主要包括：施工合同、会审过的施工图、建设单位可能提供的条件、工程预算文件及有关定额、本工程的资源配备情况、施工现场环境情况、有关法规和规范、类似工程的施工组织设计模板以及相关历史资料等。

　　3、工程目标

　　组织设计中应当包含对工程目标的详细而准确描述。工程目标主要包括：工程进度控制目标、工程质量控制目标、工程安全控制目标、工程环境控制目标、工程成本控制目标等。

　　4、项目经理部组织结构及人员配备

　　项目经理部的组织结构及人员配备安排是项目规划的一个重要内容。合格的人员加上合理的项目经理部组织结构安排是保障项目顺利实施的根本保证。这就要求项目的规划应当根据本企业和本工程项目的具体情况，组织足够适合项目特点的管理、技术、生产人员，并决定组织矩阵式还是项目式项目经理部。

　　5、施工方案

　　施工方案是对项目具体实施过程的详细设计和规划。一般来说，施工方案的编制应当包括如下几个方面：（1）根据工程的特点和技术交底情况确定施工流程；（2）确定施工顺序；（3）按照严格遵循施工程序、符合施工工艺要求、与施工方法相协调、根据施工企业的方针并考虑到安全和质量、气候条件的影响，制定出技术组织措施、保证工程质量措施、安全施工措施、降低成本措施、现场文明施工措施等具体的措施。

　　6、施工资源配备（人员、车辆、机具、仪表、材料）

　　项目的顺利进行离不开充足且合理安排的资源支持。因此，关于施工资源配备的安排成为项目组织设计的重要内容。它要求对项目所需要的所有资源，包括人员、车辆、机具、仪表、材料等各方面的资源做出细致周到的计划，比如机具车辆配备计划、仪表配备计划、材料配备计划等。

　　7、进度、质量、成本控制计划

　　（1）进度控制计划

　　进度计划的作用主要是控制工程进度、明确各施工过程间的顺序、时间衔接配合关系、为短期计划提供依据。它是制定各资源需要量和编制施工准备计划的依据。
编制进度控制计划的依据主要包括：相关图纸及技术资料、施工合同、施工条件、劳动力、材料供应、机具仪表、施工方案、施工定额、专家经验等。

　　进度控制计划可利用横道图、单（双）代号网络图、里程碑事件等对工程进度进行控制。其中，利用网络图法时，每分部（项）工作的持续时间可利用经验估算法T＝（A＋4C＋B）／6、定额计算法、倒排计划法等方法来进行确定。

　　（2）质量控制计划

　　建设高质量的工程是通信施工企业满足客户要求的最终手段。质量的标准则主要来自客户的需求。因此，质量控制计划的编制首先要详细地了解客户的要求，并以此为依据根据施工企业自身的特点来制定出保证满足客户需求的可行计划。在具体实践中，工程质量控制计划的编制可按照ISO9000体系要求来进行。

　　（3）成本控制计划

　　对成本的控制既是满足运营商降低建设成本的必要措施，也是保证施工企业自身赢利的关键手段。由于整个工程的成本最终要细化为工程中每个组成部分的成本，因此，施工成本控制计划的编制应当根据项目的工作分解结构（即，按可交付成果乃至细分的子可交付成果把项目细分为小的分项），按照资源要求、资源价格、所需时间估算、历史资料等对各个项目进行成本估计，再总合计算出项目成本计划。

　　8、其它

　　除了上面谈到的内容，组织设计编制还应当包括安全控制计划、环境控制计划、对顾客的其它承诺等几个方面。由于这几个方面的重要性相对要小一些，在此不再一一论述。

　　4.4优化项目质量控制过程

　　4.4.1施工项目质量控制程序设计

　　针对项目质量控制中人、材料、机械、环境等因素，我通信建设有限公司结合ISO9001质量管理体系，形成了一套实用、有效的管理程序。

　　1、施工过程中的物资管理

　　项目经理负责安排施工材料的管理。对有效和报废的材料要分类存放。有效材料要帐卡物相符、状态标识清楚。对可追溯的原始材料要妥善保管。对顾客提供的产品要填写《甲供清单》，并进行实物验收，填写记录。发现不合格物资时应执行不合格品控制程序。

　　2、施工过程中的质量管理

　　施工人员在每道工序完成后，必须及时“自检、互检”。发现问题应及时处理，并填写“三检”记录。质量检查员负责每道工序的质量专检。发现问题时应执行不合格品控制程序，直至合格后方可转入下道工序。对隐蔽工程，由项目经理和甲方代表、监理人员共同进行检查并及时填写《隐蔽工程验收记录》，而且隐蔽工程不允许例外放行。同时，项目经理要组织安排对成品和半成品的防护，确保产品的安全、有效，并留有记录。

　　对于“割接”这一特殊过程，项目部必须按建设单位的《割接方案》认真实施，并填写《割接审批单》。《割接审批单》由相应权限的人员审批。对重点工程的割接应实施相应管理人员的监控，确保万无一失。

　　项目结束后，项目经理要对工程进行初验。对重点部位、特殊工序等质量控制点要进行抽检。一般应抽检20％－30％，发现问题执行不合格品控制程序。同时，对各项竣工资料和质量记录应及时整理，并清理施工现场，做好相应标识，实施成品防护，准备正式交验。

　　4.4.2质量管理制度建设

　　通过强化质量管理程序，经过长时间实践，固化了质量控制制度。公司的质量管理制度主要包括以下几个方面：一是如何编制质量管理计划。

　　要根据不同项目的不同的施工工艺，确定关键质量控制点；根据工程项目内容、质量目标、施工工艺方案与工程总进度等计划编制项目质量管理计划。二是在实践工作中严格实施质量计划，在项目质量计划实施阶段首先要参与到具体的设计工作中，如果在实际测量中，发现实际与设计有差距，要及时提出设计变更，并及时取得建设单位及监理单位的认可。在施工实施阶段要重视技术交底工作，依据施工作业指导书内容，确定关键的质量控制点；对施工材料要严格把关，对于不合格材料在工程中坚决不使用；施工中严格按照工程设计图纸和施工技术标准进行施工，如果在施工过程中发现设计文件和图纸与施工现场有不对应的地方，及时提出意见和修改建议，并在得到建设单位、设计及监理单位同意，才可以施工；抓好质量检验关，明确检验方法，加强自检与建设、监理、设计单位及质量监督部门的联合检查；重视分部工程、隐蔽工程的组织验收并签证。重视与现场质量的沟通，发现问题切实分析问题原因，制定有针对性的处理方案，从源头防止诱发重大质量事故；注重及时地收集及整理存档质量记录；最后搞好项目质量管理工作，必须要建立起有效的激励机制，能切实将责任落实到人头，将各类参与项目人员的经济利益与施工质量密切挂起钩来，制订严格的质量奖罚措施。

　　4.5强化项目安全管理

　　针对安全管理问题及原因，某通信施工企业在项目管理实践中，确定了安全管理的程序：确定项目的安全目标→编制项目安全技术措施计划→安全技术措施计划的落实和实施→安全措施计划的验证→持续改进。

　　4.5.1制定更科学的安全控制方法

　　1、科学识别项目的危险源

　　所谓危险源是指可能导致人身伤害、疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的危险因素和有害因素。危险因素强调突发性和瞬间作用；有害因素强调在一定时期内的慢性损害和累计作用。

　　为了达到安全第一，预防为主，综合治理的方针，首先对某通信施工企业项目中的危险源和重大危险源列出清单。

　　项目管理工作者依据辨识出来的危险源制定安全技术措施，由安全员进行专检，检查计划的落实和实施情况，评价安全措施计划的执行力度，发现存在的漏洞或者不足，在进行修改安全技术措施，进行持续的改进，不断地优化安全管理的水平。尤其是重大危险源，更应该做到重点管理。

　　2、对识别出的危险源进行评价

　　项目部要针对识别出的危险源清单，进行评价找出重大危险源并列出清单。评价方法有专家经验法、敏感性分析法和历史资料法等。重大危险源就作为安全控制的主要对象。

　

　　3、制定重大危险源控制计划

　　针对重大危险源，项目部应制定出相应的控制计划，并要给操作人员进行安全交底，严格控制。安全交底要形成制度。交底内容要具体、明确、针对性强。针对有关安全施工的技术，要向施工作业班组、作业人员作出详细说明，并由双方签字确认。

　　对评价出的重大危险源要做到“五定”，即定责任人、定措施、定时间、定完成人、定验收人，同时留有可追溯的记录备查。

　　4、制定应急预案

　　对发生机会少，一旦发生后果又十分严重并且不易完全控制的危险，要制定出应急预案。

　　应急预案也称应急反应计划，是对识别出的、潜在的、可能随之引发疾病和伤害的事件或紧急情况所采取的措施，也是对风险控制措施失效的情况所采取的补充措施和抢救行动。比如，火灾应急预案、通信阻断应急预案、触电应急预案、食物中毒应急预案等。

　　4.5.2建立安全管理制度

　　在实际工作中，坚决贯彻“安全第一，预防为主”的安全方针，切实防止发生安全事故，相应的安全管理制度的建立是非常有必要的，这样才可能保证施工生产在施工进度控制范围内。

　　针对安全管理存在的问题，公司定期总结与固化安全管理条例，之后公司建立了相应的安全管理制度，制度主要针对这几个方面的内容。一是安全管理条例执行与管理，重点是施工现场的各类机具设备等的安全防护，在出现工伤事故时如何处理，施工现场道路、电气线路以及临时性和附属的设施防火防雷要求等，施工人员在施工现场所要严格遵守的各项劳动纪律等以及执行安全操作规范等方面内容进行了严格的规定。通过安全管理制度的建设与应用，使公司安全管理水平更上一个台阶。

　　4.6全面加强施工项目成本控制

　　项目成本控制是通过计划、组织、控制和协调等活动，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行控制，从而实现预定的成本目标或尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。

　　针对某通信施工企业项目管理中成本控制难度大的问题，在实际工作中项目成本控制主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）三类手段来实现。

　　4.6.1制定控制施工成本的原则

　　1、全面预算管理来节约成本的原则

　　在项目管理实践中，不仅仅是靠节约来降低成本，而是指项目中，利用全面预算管理的思想，对项目施工用人力、物力和财力尽最大可能的进行统筹规划，来达到成本控制的最终目的。要实际工作中节约并不一味地要对成本进行限制与监督，而是要积极地创造各种条件，要通过预算管理，在事前就对成本进行有效预算与规划，在项目实施过程中对全过程进行监督控制，在实施过程中要经常检查是否有偏差，以便优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平，这样来达到节约的目的。

　　2、全方位立体式的成本控制原则

　　全方位立体式成本控制就是在项目管理中，对参与项目的全员控制和项目管理的全过程进行控制，以达到全面的成本控制目标。

　　成本控制肯定会牵扯到项目管理中的上上下下，对与涉及其中的每个人都有很大的影响，同时每个的人活动也会影响到成本控制的结果。所以根据这一特点，要项目管理实践中，就是要利用每个人的积极性去控制成本，将控制成本的目标分解到项目参与的每个人头上，让每一位利益相关人都明白成本控制的好坏会影响到个人的收入，这样才能真正树立起全员控制的观念，而不应该将成本控制只局限于财务处理的环节或者是最后结算、预算的环节。

　　项目成本控制不仅仅是涉及到每一个项目参与者，更是涉及到项目的每一个环节中，所以在项目的整个周期中都时时处处离不开项目成本的问题，所以成本控制工作也要项充斥在项目施工的每一个阶段，如在施工准备阶段需要制定最佳的施工方案，这样才可能在施工实施中按照设计要求和施工规范施工，并要充分地利用现有的资源与条件，尽可能减少施工成本支出的同时确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

　　3、目标管理与动态控制的原则

　　目标管理是项目管理活动中的基本技术和方法。利用这一方法，在不断变化的环境下进行管理活动，即必须要坚持动态控制的原则。具体就是把计划的各项方针、各项任务、明确的目标和措施等加以逐一分解落实。分解过程中要结合项目动态性特点，制定动态的项目管理目标，即随着环境与施工阶段的变化，管理目标进行相应变化。将成本发生的实际值与目标值相比较，检查是否有偏离，如果没有偏差，则修正目标值，如果没有偏差，则保持相应的目标不变。

　　在实施项目目标管理的过程中，目标的设定要切实可行，并且要根据环境的变化进行调整，目标尽可能越具体越好，并要落实到部门、班组以及团队里的每一个人；目标控制的责任要全面，既要有工作的责任，更要有成本的责任；做到责、权、利相结合，定期检查和考评责任人的业绩，要同责任人的工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

　　4、通过有效途径，实现成本控制的目标

　　存在多种方法来降低项目成本，总体概括起来，可以从组织管理、技术管理、经济性、合同管理等几个方面来采取措施控制。

　　（1）利用组织措施来控制工程成本

　　这里首先要明确项目管理部的机构设置与人员配置，明确项目管理部、施工企业或施工团队之间的职权划分。项目管理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作团队，其次要明确谁是成本控制者以及成本控制的具体任务，从而使成本控制责任人明确具体，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任人却不明确的问题。

　　（2）采取技术管理措施来控制工程成本

　　采取技术管理措施就是要在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，首先要对标书中主要技术方案进行必要的技术经济论证，通过这种方法来寻求较为经济可靠的方案，这样来降低工程成本，另外还包括采用新的材料、新的技术、新的工艺来节约能耗，提高机械化等操作手段。

　　（3）采取经济措施来控制成本

　　人工费的控制。人工费是占全部工程费用的比例较大的费用，所以严格控制人工费对于控制工程成本致关重要。首先要控制用工数量，有针对性地减少或缩短关键路径工序的工日消耗量，从而达到降低工作日消耗的目的，最终达到控制工程成本的目的。合理安排施工计划，尽量使施工人员日工作量达到满负荷；对于不能满负荷完成工作量的施工人员要有惩罚措施。

　　材料费的控制方面：材料费主要是指自购材料部分，这里要主要做好两个方面的工作。一是控制材料用量，要坚持按定额确定来材料的消耗量，实行按限额领料的制度：二是要对材料价格进行严格控制，由采购部门在采购中严格加以控制。在采购以前，要首先对市场行情进行充分调查，在保质保量的前提下，要做到货比三家、择优购料。其次是要合理组织运输工作，尽量做到就近购料，同时选用最经济的运输方式，来降低运输成本。另外一条就是要考虑资金的时间价值，尽量减少资金的占用，合理确定各批次进货量，尽可能降低材料储存，周转资金并能减少损耗。

　　机械费的控制工作中要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，要合理调配施工组织与机械，并提高日常保养质量来提高机械设备的利用率和完好率。从经济的角度管制工程成本，这其中还包括对那些参与成本控制的部门和个人要给予奖励的措施。

　　（4）加强过程中的质量管理，控制返工率

　　在具体施工过程中，要严格把关各工程质量关，始终贯彻做到“至精、至诚、更优、更新”的质量管理方针，各级质量检查人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量检查和管理工作，能真正贯彻到整个项目管理过程中，切实采取防范措施，积极消除质量通病，能做到工程一次成型、一次合格，坚决避免返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等的大量的、重复性的投入，从而加大工程成本。

　　4.6.2在施工成本控制中应用挣值理论

　　针对某通信施工企业在成本控制中科学性不高，粗放式管理的现状，将挣值理论应用到施工成本控制中。

　　挣值法是美国国防部对项目进行控制的方法，是工程项目成本／进度综合度量和监控的有效方法，它能全面衡量工程进度、成本状况。其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度。但它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来进行衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。近年来越来越多地被世界各地的项目管理专家所采用。

　　应用挣值法进行通信施工项目成本分析的案例某架空线路工程的工作量见表4－3。其人工费按技工80元/工日、普工30元/工日计算。材料费预算价格按5000元/公里计算。其他费用计划开支为30000元。

　　

　　根据挣值法可以计算和评价工程的成本及进度偏差情况：

　　（1）本工程的拟完工程计划施工成本和已完工程计划施工成本拟完工程计划施工成本=人工费+计划材料费+其他费用=1730x80+2070x30+5000x60+30000=260500（元）。已完工程计划施工成本=人工费+计划材料费+其他费用=1730x80+2070x30+5000x60+30000=260500（元）。

　　（2）如果材料费实际开支为平均6500元/公里，其他费用实际开支为25000元，在其他条件不变的情况下，已完工程实际施工成本=人工费+实际材料费+其他费用=1730x80+2070x30+6500x60+25000=345500（元）
　　
　　（3）本工程的费用偏差=已完工程计划施工成本－已完工程实际施工成本=260500－345500=-85000（元）。这说明施工过程中实际成本增加了，成本控制没有管理好。

　　4.7科学控制施工项目进度

　　进度管理是指为确保项目按期完成所必须的所有工作过程。包括工作定义、工作顺序安排、时间估计、进度计划制定和进度控制。要求在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划，包括各种分工程的子计划。在具体工作中，如果要保证很好的完成计划，就需要在执行中逐步矫正的做法。整个项目过程中都要不断地将执行情况与计划情况进行对比，检查实际情况与执行情况的差距，如果有差距及时调整，以便整个项目过程都在围绕计划的范围内进行，直至项目完成。

　　在具体项目中，某通信施工公司工程项目部首先要根据合同工期要求和工作延续估算来编制进度计划，并把工程实际进度和计划进度进行比较。如有偏差，可采用调配资源、赶工等方法保证计划进度的完成。

　　4.7.1制定施工进度控制流程

　　1、在项目开始时，采用各种控制手段保证项目及各个工程活动能按计划及时开工，在工程实施过程中，严格记录各工程活动的开始和结束时间，并记录完成程度。

　　2、在各关键控制点（如月末、季末，一个工程阶段结束）将各活动的完成程度与计划进行对比，及进确定整个项目工作的完成程度，并能结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度的状况，分析其中存在的问题，在哪些需要采取纠正措施的地方采取相应的措施。

　　3、及进对下一步的工作进行安排，对哪些已开始但还没有结束的项目单元，对其剩余时间作正确估算，预知项目进度，如果项目进度需调整，要提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络（如变更逻辑关系，延长／缩短持续时间，增加新的活动等），重新进行网络分析，预测新的工期状况。

　　4、评审项目施工进度调整措施和新的计划，分析调整措施实施后的效果，分析新的工期是否符合目标要求。

　　4.7.2应用科学方法进行施工进度计划的编制与控制

　　为编制施工进度计划可采用的方法和工具主要包括：网络图、甘特图（横道图）、里程碑计划和挣值法。这里仅介绍网络图和甘特图两种方法。

　　1、合理划分工序

　　工序划分是编制进度计划的基础工作。划分工序的原则包括：1）遵循施工程序和施工顺序的固有规律；2）遵循施工准备与正式施工的关系；3）遵循地下与地上的关系；4）遵循主体工程与分项工程的关系；5）遵循空间顺序与工种顺序的关系，等等。

　　从通信工程的角度来看，我们主要考察设备安装工程的工序划分和线路工程的工序划分。

　　（1）设备安装工程主要工序划分

　　一般来说，设备安装工程的工序划分：施工现场勘查-施工图复核-安装走线槽（架）-抗震基座的安装制作-机架、设备的安装-电源线的布放-电缆的布放-信号线的布放-加电本机测试、系统测试-竣工文件的编制。

　　（2）线路工程主要工序划分

　　一般来说，线路工程的工序划分：施工现场路由复测-线缆单盘检测-挖沟（立杆）-敷缆（架设）-回填及保护-线缆接续及测试-中继段光（电）性能测试-竣工图的绘制及竣工文件的编制。

　　2、网络图的绘制原则：网络图包括双代号网络图与单代号网络图。
　　
　　（1）双代号网络图的绘制原则

　　1）网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。由于网络图是有向、有序网状图形，所以其必须严格按照工作之间的逻辑关系绘制，这同时也是为保证工程质量和资源优化配置及合理使用所必需的。

　　2）网络图中严禁出现从一个节点出发，顺箭头方向又回到原出发点的循环回路。如果出现循环回路，会造成逻辑关系混乱，使工作无法按顺序进行。当然，此时节点编号也发生错误。

　　3）网络图中的箭线(包括虚箭线，以下同)应保持自左向右的方向，不应出现箭头指向左方的水平箭线和箭头偏向左方的斜向箭线。若遵循该规则绘制网络图，就不会出现循环回路。

　　4）网络图中严禁出现双向箭头和无箭头的连线。因为工作进行的方向不明确，因而不能达到网络图有向的要求。

　　5）网络图中严禁出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。

　　（2）单代号网络图的绘制原则

　　单代号网络图的绘图规则与双代号网络图的绘图规则基本相同，主要区别在于：当网络图中有多项开始工作时，应增设一项虚拟的工作(S)，作为该网络图的起点节点；当网络图中有多项结束工作时，应增设一项虚拟的工作(F)，作为该网络图的终点节点。

　　3、双代号网络计划时间参数的确定

　　双代号网络计划时间参数的确定方法如下：

　　（1）网络计划起点节点工作的最早开始时间为零。如网络计划起点节点的编号为1，则ES1-j=0。

　　（2）顺着箭线方向以此计算各个工作的最早完成时间和最早开始时间。

　　（3）确定计划工期的方法如下：当无要求工期的限制时，计划工期等于计算工期，计算工期等于以网络计划的终点节点为完成节点的各个工作的最早完成时间的最大值。

　　（4）以网络计划的终点节点为完成节点的工作的最迟完成时间等于计划工期。

　　（5）逆着箭线反向依次计算各个工作的最迟开始时间和最迟完成时间。

　　（6）计算总时差。

　　（7）计算自由时差。

　　4、科学编制进度控制计划的应用实例

　　下面以案例来说明上述方法的应用。

　　案例1：某SDH通信传输设备安装工程，共5个站，其中3个中继站，2个终端站，光缆线路利旧。该安装工程的终端站在旧机房内新安装一列3架光传输设备、一列2架DDF设备、1架ODF设备，电源需从电力室引入；中继站在新机房内安装1架电源设备、1架光传输中继设备、1架ODF设备，电力电缆及辅材自购，设备由业主指定的厂商提供到现场，测试仪表由施工方准备。合同工期要求30天，并规定因甲方原因造成工期延误5天以内工程承包费不得追加。

　　终端站安装需10人10天完成，本机测试一套仪表需2人5天完成；中继站安装需3人3天完成，本机测试一套仪表需2人1天完成；系统测试一套仪表需2人10天完成，（本机测试和系统测试不能同时进行）。只配备一套测试仪表。工程准备、转移时间含在安装测试时间之内。竣工文件收集整理随工程进行，不另安排时间。

　　用横道图编制进度计划及人力运用示意图，要满足工期要求，使用最少的人力资源，做到成本最低。

　　首先要将各站单项工程施工的工序流程弄清楚：进货检验、安装机架、布放缆线及成端、工艺检查、加电、本机测试、系统测试、整理竣工文件、完工验收、竣工验收。

　　再者，把各工作进行对应编号，见表4－4。

　　

　　根据项目工序流程编制出的计划进度和人力资源横道图（甘特图）见图4－1（a）；
　　

　　

　　按各站施工先后顺序及持续时间画出的进度计划（双代号）网络图见图4－2（b）；可以看出处在关键路径上的工作有：终端站1安装（A）、中继站1安装（E）、中继站2安装（G）、中继站3安装（I）、中继站3本机测试（J）、终端站2本机测试（D）、系统测试（K）。