地铁施工项目成本管理的组织体系(2)

　　（3）责任成本管理的岗位职责分工

    项目的责任成本管理体系包括以下几个方面的内容：编制和审批施工方案；复核工程数量；调查和确定市场价格；划分责任中心与责任范围；编制项目责任预算；签订各责任合同；工作量验收，成本费用归集；负责责任成本的核算并计算盈亏；考核、评价责任成果并兑现利益。根据以上内容，对项目各责任岗位的职责分工如下：

　　1）项目经理。项目经理为项目部责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本管理工作全面负责。

　　2）计划部。每月针对项目的工程概况、工程累计完成情况（投资和主要项目实物工程量）、当月完成情况（投资和主要项目实物工程量）汇总收集并列出产值；根据工程部编制优化方案对比表计算出经济产值，对影响产值方面的成本制定出相应的成本分析；每月由计划部牵头、设备物资部配合，针对当月工程数量的节超和对上、对下计量差价制定出分析比对表；每月针对投标单价与项目部测算单价的差价分析，以及与劳务队实际分包单价的差额分析情况制定出相应的分析说明，以便于找出成本节超的原因。

　　3）工程部。负责落实优化项目施工组织设计，同时列出优化后与原施工组织的对比表；合理组织各责任中心的施工，并进行技术指导；积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高劳动生产率，加快生产进度，降低生产成本；对施工图数量实施考核；办理变更设计手续并组织实施；根据各成本中心完成的工程量提供真实可靠的计价依据；对影响工期的成本进行相应分析，及时做出调整。

　　4）财务部。财务部对当月间接费用节超情况进行分析制定分析报告；财务部根据计划部做出的成本分析比对说明，对实现收益与上缴款差异性进行分析；财务部根据以上各部门做出的相应分析，归集计算盈亏情况，制定总体执行情况盈亏分析。每季度财务部根据当季汇总情况制定责任成本报表。

　　5）物资设备部。负责跟踪记录材料的价格波动，材料的招标采购，通过降低采购单价达到压缩成本的目的；负责根据工程部提供的限额供料量及每月施工计划按月提供主要材料，并建立限额供料台帐；负责外租设备的审批及签订租赁合同，制定燃料费的消耗标准，控制燃料费；负责现场自有设备的管理使用，按月统计设备的修理费、燃油费以及设备的完好率、利用率等。

　　6）安全部。负责该项目的安全文明工作，全面落实各项目安全文明政策及规章制度；认真执行合同文件各项要求，确保项目不因安全事故影响社会信誉，增加项目成本。

　　7）综合办公室。做好企业宣传工作；做好日常公用品登记工作；严格控制招待费，节约项目不必要的成本支出。

　　（4）责任成本体系效果分析

　　北京地铁7号线A标通过实施责任成本管理体系，实现了项目各部门的责权利分工，在项目成本管理工作中取得了一定的成果。截止2013年4月，7号线A标责任成本完成情况见下表：

　　对以上各种费用的盈亏分析如下：

　　1）材料费节约3586万元。主要原因一是材料部门及时跟踪材料价格波动信息，充分利用时机，以低价采购的手段达到降低成本的效果，二是工程部门严格制定材料使用计划，降低材料消耗。

　　2）机械费节约392万元。主要原因一是工程部门在制定施工方案时，合理考虑机械的用量和功率；二是设备管理部门与工程部密切配合，严格控制租赁机械的使用台班，尽量避免机械进场后的闲置情况。

　　3）规费节约450万元。主要原因一是投标水平偏高，二是本项目未发生工程排污费和定额测定费等。

　　4）人工费亏损416万元。主要原因有两点：一是中标人工单价太低中标人工单价比施工期间市场人工单价低；二是项目高峰期用工过多，没有合理安排。虽然项目部及时采取了一些措施，如加强管理，优化施工方案，保证工程质量和安全的前提下，加快施工进度，合理调派人员等，但仍无法弥补人工费的亏损。

　　5）其它直接费亏损712万元。主要是施工前期投入的文明、安全费用较多。

　　6）项目管理费亏损581万元。开累亏损原因为项目前期施工没有产值（2010年6月-2010年11月），但项目管理人员工资和其它现场经费发生较多。后通过采取相应的措施有效、合理的控制间接费得到了一定的成效，但整体仍亏损。

　　北京地铁7号线A标通过实行项目责任成本管理体系，在项目成本管理工作中取得了阶段性的成果。通过对这个案例的研究，可以得出如下结论：

　　①项目责任成本管理体系可以在地铁施工项目中得到很的应用。

　　②项目责任成本管理体系的成功实施必须有完善的组织机构和管理体系做支撑。

　　③将责任成本管理体系与项目成本管理内容相结合，对项目定期进行成本分析，一方面有利于对盈利点进行加强，另一方面可以对亏损点提前预警，积极采取措施进行补救。