地铁施工项目成本管理的组织体系

　　4地铁施工项目成本管理的对策建议

　　4.1项目成本管理的组织体系

　　施工项目成本管理不单是财务部门的一项业务，而是涉及项目全体成员的一种管理行为。以目标成本管理理论为基础，建立完善的项目成本管理组织体系，对施工项目成本的过程进行客观合理的分析，及时找出影响施工成本的关键因素并加以控制，才能确保施工项目成本管理的顺利进行。

　　北京地铁7号线A标段施工项目，包含一个车站和两个区间工程，于2010年5月幵工，目前工程进入收尾阶段。该项目在实施过程以责任成本管理体系为核心，全面幵展成本管理工作，取得了显着成果。本节以该施工项目成本管理体系实施过程为研究对象，从项目层面对责任成本管理法在该项目中的应用过程进行研究。

　　4.1.1项目成本管理的组织机构

　　要开展项目的成本管理工作，必须先要先建立领导组织，健全组织机构，完善管理体系，明确责任分工，在公司内部形成完整的项目成本管理体系。

　　北京地铁7号线A标段项目成本管理的组织机构如图4-1 :

　　根据项目成本管理的组织体系，结合项目的具体情况，制定项目成本管理的工作流程如图4-2:

　　4.1.2项目责任成本管理体系

　　（1）责任成本管理的基本原则

　　项目的成本管理工作既要响应公司责任成本管理工作精神，又要考虑地铁项目施工特点，建立有效的责任成本管理体系，加大对项目部的成本控制力度，及时掌握成本节超情况和经济运行效果。为了确保责任成本管理工作正常进行，项目责任成本管理体系的建立要遵循以下原则。

　　1）总体性原则。实施责任成本管理的目的在于促进项目内部各个部门、施工各环节、各层次更好地履行自己的经济责任，出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证总体既定目标的圆满实现。为了保证总体目标的实现，任务分解、制定责任成本管理范围时，充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为达成预定的总体目标。另一方面，科学地分解总体目标，明确规定了各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了解他们在实现总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部的统一。

　　2）可控性原则。责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除内部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，尽量排除模糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本管理过程中必须使每个部门和责任者都具有明确的权、责范围。要给责任部门和责任者能独立自主地行使权力、履行责任而提供必要条件，以使他们能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。

　　3）及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。借助于有关成本、费用的传递与反馈。地铁工程工期紧，任务重，各部门要随时随地了解现有工作成绩，把握施工进度，及时针对存在的问题，制订改进办法和矫正措施，否则必会影响既定目标利润的顺利实现。

　　（2）责任成本管理的基本程序

　　管理制度的建立是要激发、挖掘生产潜力，刺激员工的积极性、创造性，实施过程中成本管理人员按照一定的管理程序执行。责任成本管理的基本程序如下：

　　1）划分责任单位。实施责任成本管理，首先根据项目实施管理工作的特定需要以及项目各部门在项目实施中的不同作用和职责，在组织上确定对项目实施过程承担完全经济责任的责任层次，明确划分责任单位。该项目部根据项目的组织机构组建了以项目经理为组长，项目总工、项目副经理为副组长，各部门负责人及相关人员为成员的责任成本领导小组。在项目实施过程中，各部门可以在自己的权责范围内自行控制成本发生，收益实现和资金使用。各部门在整个生产活动中，具有独立的地位，能独立承担一定的经济责任，拥有一定的管理和决策权力，且有明确、具体的成本目标。

　　2）规定权责范围。在项目内部，各个部门有其相对独立的利益。为了维护这些特定的利益，就必须明确规定它们分别所要承担的经济责任与所要拥有的经济权力。不然，大家就很难充分地发挥积极性，也不可能真正地落实经济责任并切实地行使控制职能。最后会造成权、责、利这三者相互脱离。例如：该项目部与物资部门分别签订了钢筋、混凝土和周转性材料的控制责任书。责任书从釆购、验收、保管、材料领用、材料加工、边脚料处理、库存与盘点等环节，制订出详细的控制目标与考核办法。考核的具体做法是对各责任中心为实现成本控制目标所进行的工作要点进行总结，根据要点目标来设定对应分值，再将分值和预先设定的奖罚金额做加权乘积，确定该部门最终的奖罚考核指标，然后再根据各材料管理人员所承担责任的大小，按一定比例对其进行奖罚。

　　3）确定责任目标。该项目部在进场后，迅速组织相关预算人员，根据项目中标的工程量清单和公司成本定额，编制项目责任预算。在详细调查劳务市场、材料和设备租赁价格后，尽快测算出项目的目标成本。然后根据项目组织模式、部门、责任个人、工程分包等情况，对成本目标进行层层分解，责任到人。

　　4）建立数据系统。因地铁工程施工周期较长，管理过程比较复杂，该项目部建立了一整套记录、核算、考核、评价责任目标执行情况的数据与指标体系。一方面是为了对责任成本实施过程进行有效地跟踪与控制，随时了解各责任部门成本控制活动的真实情况，为以后评价、考核其工作业绩提供可靠依据，为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条件。另一方面，也是为了对以后的地铁工程成本管理提供可靠的借鉴。

　　5）考评工作绩效。为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，该项目部在计量、分析有关责任部门预算实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和成本管理效果进行严格的考核和恰当的评价。只要完成责任范围的各项责任指标，就必须根据完成程度，及时按责任合同给予经济利益兑现。对不合理的方面，应在下一轮的责任成本目标中认真完善，取信于人，对完未完成责任目标的，要从经济利益乃至领导者政绩上进行剥夺，对做出贡献的员工，就要让他们劳有所获，这样员工的积极性才能越来越高。

　　6）编制责任成本报告。该项目按月进行成本分析总结，在月初召开完成本分析会后，编制责任成本报告即责任成本绩效报告。这份报告是本月从事成本管理和控制活动的集中反映，也是各责任部门预定责任预算执行过程、执行结果的概括说明。通过编制责任成本报告，可以按照实现项目总体目标的要求，相应调节和控制各责任部门权责范围内的成本管理活动，不断提高经济效益。