战略管理及绩效管理理论研究

　　第 2 章 战略管理及绩效管理理论研究
　　
　　2.1 战略管理的相关理论战略管理
　　
　　作为一门学科源于 20 世纪 60 年代的美国，艾尔弗雷德·钱德勒通过《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》将战略管理搬上了历史舞台。而后，安东尼的《计划与控制系统》、安索夫的《企业战略》和安德鲁斯的《公司战略概念》相继推出，标志着所谓“三安范式（安东尼-安索夫-安德鲁斯）”的形成，并对战略管理进行了定义：战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织架构的过程。三安范式将战略管理过程分为制定和实施两个阶段，这就是战略管理理论的基础，而后在这个基础的指导下，各方学者将战略管理沿着企业外部环境和内部环境两个方面进行了广泛的研究，形成了战略管理的多个流派。本论文所引用的理论是被战略管理领域所熟知的，MC 公司战略管理实践中所采用的战略管理理论，也是与本论文后续研究相关的理论要点。

　　20 世纪 80 年代，哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特提出了波特五力模型，模型中提出了行业中决定竞争规模和程度的五种力量：潜在竞争者的威胁、供应者讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、替代产品的威胁，以及当前竞争对手之间的竞争，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。如图 2.1 所示。

　　对于企业来说，战略包括三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略，公司层战略顾名思义是代表公司整体的战略，业务层战略是公司为各业务部门所制定的战略，职能层战略是公司针对每项职能所制定的战略。三个层次的关系如图 2.2 所示，这里要重点讲业务层战略（第二层）。

　　业务层战略也被称作竞争战略，它与企业相对于竞争对手来说在行业所处的位置有关，定位准确的企业往往能够更好地应对外部的五种竞争力量（波特五力）。业务层战略是在公司层战略的指导下，经营管理特定的业务层面的战略计划，是总体战略的子战略，企业在定位的过程中，必须要保证它的定位能够保证企业不同于它的竞争对手，才能使企业所提供的产品或服务具备一定的竞争地位。通常情况下，有三种不同的业务层战略供企业选择：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

　　成本领先战略，又称为低成本战略，它的优势就体现在成本上，是指成本低于竞争对手或行业成本，它是通过一整套的行动计划，以最低的成本进行生产经营并提供给顾客或客户所能接受的产品。差异化战略，就是要创造与众不同，它的优势体现在创新上，它是通过一整套的行动计划，生产并提供一种或多种顾客或客户所能接受并认为很重要的与众不同的产品。集中化战略，关键是集中，是专门针对某一特殊的客户群体（人）、某一细分的产品线区段（产品）、某一特定地区的市场（市场）所开展的战略，集中化战略又分为两种形式，即成本集中化战略和差异集中化战略，其中成本集中化战略在集中的基础上寻求其目标市场上的成本优势，差异集中化战略在集中的基础上追求其目标市场上的差异化优势。

　　企业在业务层战略选择时，可根据企业的总体战略，参照波特的竞争战略钟，通过价格和顾客价值的平衡选择企业所实施的战略。通常情况下，追求低价（中值）者选择成本领先战略，追求高值（中价）者选择差异化战略，追求低价低值者选择集中成本领先战略，追求高价高值者选择集中差异化战略，而倾向于高价低值的战略则为失败战略，不能被选择。具体关系如图 2.3 所示。

　　2.2 绩效管理的相关理论

　　绩效管理的概念也同样起源于美国，20 世纪 70 年代，奥布里·丹尼尔斯提出了绩效管理的概念，而后学者们对其展开了全面而系统的研究，到了 20 世纪 80 年代后期，绩效管理已被人们广泛认可，并成为人力资源管理的重要过程。

　　绩效管理的研究者们将其分为了三种取向：第一种是组织取向，认为绩效管理是管理组织绩效的体系，其针对的对象是组织，目的是实现企业的战略，保持企业的竞争优势；第二种是个体取向，认为绩效管理是指导和支撑员工能够有效工作的方法，其针对的对象是个体，目的是开发员工的潜能，实现其个人的工作目标。第三种取向是个人和组织综合取向，其针对的对象既包括组织又包括个体，认为绩效管理是将管理组织和管理个体结合起来的一种方式。本人更倾向于第三种取向，因为组织绩效是个人绩效的累积，个人绩效必须服从于组织绩效，在企业中既要避免个人绩效全部完成而组织绩效却遥不可及的尴尬局面，又要避免个人绩效制定完全脱离组织绩效的脱节行为，实际上，只有将二者有机地结合，才能更好地发挥绩效管理的作用，实现个人绩效与组织绩效的双赢。虽然个人倾向于第三种取向，但由于本论文研究的方向性和局限性，文中选用了第一种取向--组织取向，因为战略的实施首先是对应到组织的，然后才能分解到个人，组织绩效直接连接着企业战略，这里仅仅是研究范围的问题，不代表个人绩效不重要，也不代表个人绩效与组织绩效无关。

　　不管是组织绩效，还是个人绩效，都可以将其管理过程分解为四个方面，即通常所说的绩效管理循环：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果应用，这里以组织绩效为例，绘制了绩效管理循环图，如图 2.4 所示。

　　绩效管理的循环从绩效计划开始，它是考核方与被考核方在考核周期开始时所制定的计划，具体包括工作内容、目标、考评方式等等，绩效计划体现在合同上，双方通过签订绩效合同进行纸面的约束。绩效辅导是指上级对下级（上级部门对下级部门或领导对下属）为了达成绩效目标而做的辅导，包括绩效内容的点检、具体工作要求的指示、引导和激励等，绩效辅导可采用多样化的手段，它的最终目的是推进绩效的达成。绩效考核是在考核周期结束后，考核方对被考核方通过对绩效实际与绩效计划的差异进行对比、评估，依此分析出实际与计划之间存在差距与不足，并提出改进和提升的建议。绩效结果应用就是将上述的绩效考核结果用于部门或员工的奖惩依据，如奖金、奖励、晋升、培训等等，各企业的方式也不尽相同。由于本论文研究的是指标体系，所以这里要稍稍展开介绍一下绩效考核。

　　绩效考核也是一个绩效评价的过程，其中一种方式便是通过关键绩效指标（KPI）来实现，关键绩效指标的提出必须要遵循 SMART 原则，即：具体的（S）、可度量的（M）、可实现的（A）、现实的（R）、有截止期限的（T）五个原则，因为这些指标便是衡量、评价的依据，这五个原则也是保证指标能够科学合理的前提和保障。

　　2.3 战略管理和绩效管理的关联

　　战略管理和绩效管理的结合便是战略绩效管理。所谓战略绩效管理，即以战略为导向的绩效管理系统，它是根据企业战略，建立绩效管理体系，以战略为中心指导企业的经营活动，并通过绩效管理循环来推动和促进企业战略实施的一种方式。由于通常情况下，企业战略管理的对应部门是战略部或规划部，绩效管理的对应部门是人力资源部，所以需要战略管理和绩效管理的有效结合和联动，战略绩效结合的目的一方面是通过绩效来推动战略实施，另一方面也是为了避免企业的绩效与战略脱节，造成了之前所描述的部门和个人绩效都非常突出，但企业战略目标却相去甚远的问题。

　　战略绩效管理体系主要有两个，一个是关键绩效指标法（KPI 法），另一个是平衡计分卡法。二者之间都是以指标作为载体，实现战略和绩效的结合，但它们有本质的区别。关键绩效指标法是定出一系列对企业经营、发展能够起到监控、警示作用的指标，通过这些指标对实际完成值和设定的标准值进行对比，进而进行评估的一种方法。

　　平衡计分卡法是 1992 年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿提出来的，强调了绩效管理和企业战略之间的关联，同时提出了一套具体的指标框架，它不再只关注重要绩效指标，还关注重要战略驱动要素，它通过四个层面的层层支撑，体现出企业战略目标与短期绩效目标的有机关系。平衡计分卡法是本论文研究的主要支撑理论，下面展开说明。

　　2.3.1 战略和绩效连接的工具--战略地图和平衡计分卡

　　罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在他们的着作中有这样一段非常精彩的阐述：

　　如果你不能衡量，那么你就不能管理l 如果你不能描述，那么你就不能衡量两句话，就道出了“描述战略、衡量战略和管理战略”的逻辑关系，只有清晰地描述和衡量战略，才能有效地管理战略，战略地图提供了描述战略的工具，而平衡计分卡则提供了衡量战略的方法。

　　战略地图和平衡计分卡提供了一个框架，说明如何将无形资产转变成有形成果。

　　框架包括四个层面，即财务层面、客户层面、内部流程层面（简称内部层面）和学习与成长层面。如图 2.5 所示。

　　其中，财务层面描述了企业战略所期望的成果，客户层面界定了客户价值主张，这两个层面的指标通常是滞后的；内部流程层面确定少数几个关键流程，这些流程是对企业战略具有最大影响的关键流程，学习与成长层面则确定对战略来说最重要的无形资产。这四个层面的目标通过因果关系、支撑关系紧密联系，客户满意了，财务目标才能达成，内部流程创造并传递客户价值主张，最后，支撑内部流程的无形资产则为战略提供了坚实的基础。

　　2.3.2 战略和绩效连接的基础--客户价值主张

　　战略的基础是差异化的价值主张，也就是不同的价值主张可以为企业指明一个方向，告诉企业如何为客户创造差异化的、可持续化的价值。所以，企业在确定了目标客户之后，就要确定它的客户价值主张，价值主张向客户传递的是：你的公司期望通过什么事情来体现出你比竞争对手更好或者你不同于你的竞争对手。

　　客户价值主张包括四种：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定。

　　总成本最低的客户价值主张强调更具吸引力的成本和价格，所以它要求成本最低的供应商、一贯的高质量、快速的采购和适当的选择。产品领先的客户价值主张强调产品创新和领导，所以它要求表现更优异的产品、首先进入市场、新细分市场渗透。全面客户解决方案的客户价值主张强调让客户感受到公司提供的满足他们需求的产品或服务，所以它要求针对每个客户订制不同的方案，并强调与这些方案有关的目标、售前售后的服务以及客户关系的数量。系统锁定的客户价值主张为最终用户创造高的转换成本，通过这种方式阻止其它供应商的进入，也阻止了客户的流出，但是他们需要提供多种选择和方便的接入、提供广泛使用的标准，保证平台的稳定性方面的创新。四种不同的客户价值主张见图 2.6 所示。

　　在描述了四种客户价值主张之后，我们发现，它所提出的四种价值主张也相当于企业的四种战略，而这四种战略（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定）与波特的业务层战略（成本领先战略、差异化战略和集中化战略）似乎相似却又存在着不同。波特的战略理论起步较早，而罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的理论相对较晚，从理论传承的角度看，后者延续了前者的精髓，并将其理论进行了发展。从理论体系的角度看，二者又相互独立，各具特色，任何其中一个理论都可以指导企业战略的制定和实施。而立足企业自身，从 MC 公司战略应用的角度看，我们只在成本领先或产品领先之间做战略选择，这一点在两个理论中虽然名称不同，其内涵却基本一致，选择任何一个理论体系都可以满足需求。但由于本论文选择了战略地图和平衡计分卡作为基本的理论支撑，所以后面再提到相关战略时采用了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的习惯叫法：总成本最低战略和产品领先战略。

　　2.3.3 战略和绩效连接的通道--绘制战略地图战略地图作为一个工具，为公司战略进行了静态的描述，而量化目标值、工作计划和计划的时间线则将战略地图由静态转换为动态的价值创造过程。在绘制战略地图时，要根据不同的客户价值主张，在内部流程层面注重不同的方面，明确四个层面之间的关系，形成支撑不同战略的战略地图。但不管采用什么样的客户价值主张，战略地图的绘制都可以遵循相同的方式方法，通过六个步骤来完成战略地图的绘制：

　　1）确定股东价值差距。股东即公司的所有者，价值差距即理想与现实的差距。所以在这一步要确定公司的使命或财务目标，根据目标计算出价值差距，并把价值差距分配到短期的生产率目标和长期的增长目标。（财务层面）
　　
　　2）调整客户价值主张。客户价值主张也就是企业想为客户带来什么，所以在这一步需要确定企业的目标客户，然后再去明确客户价值主张，并使得客户目标和财务增长目标达到协调一致。（客户层面）
　　
　　3）确定价值提升时间表。如果目标没有期限，那目标就形同虚设，所以需要确定实现目标所需的时间表，并把价值差距分配给不同的战略主题。

　　4）确定价值创造流程。战略目标和价值主张是通过流程来创造和实现的，这一步要确定对公司具有最大影响的少数关键流程，并针对每一个流程设定相应的指标和目标值。（内部层面）5）提升战略资产准备度。战略资产为战略目标服务、为客户价值主张服务、为流程服务，所以这一步确定支撑战略所需的人力资本、信息资本和组织资本，评估资产准备度，确定相应的指标和目标值。（学习与成长层面）6）确定战略行动方案和预算。最后一步，确定支撑流程运行和开发无形资产的具体的行动方案，并根据行动方案制定所需预算。

　　通过以上六步就完成了战略地图的绘制，在这些步骤中，采用设定目标值的方式为战略增加了时间和速度两个维度，使战略地图从静态地体现战略发展到动态地管理战略，这也充分体现了指标在其中所起到的重要作用。

　　2.4 指标体系的相关理论

　　这里所讨论的指标体系是为了满足不同的需求，将若干个具有一定逻辑关系的指标组合在一起，形成一个有机的整体，并平衡指标间的关系，用以评价特定对象过程或结果的一套体系，它的构成要素就是指标。

　　指标体系的表现形式包括三种，单层指标体系、树形多层指标体系、非树形多层指标体系。图 2.7 列出了三种指标体系的表现形式（为避免图形混乱，非树形多层指标体系只示意了部分连线）。其中单层指标体系除了总体目标外只有一层指标层；树形多层指标体系除总体目标外至少有两个不同的指标层，而同一层级的指标之间属于并列的关系，下一层级的指标隶属于唯一的一个上级指标，指标体系呈树形分布；非树形多层指标体系相对比较复杂，同树形多层指标体系一样，除总体目标外至少有两个不同的指标层，同一层级指标间存在并列关系，但它的下一层级指标可以同时隶属于多个上级指标。本论文中的指标体系属于非树形多层指标体系，指标分布在各层级中。

　　指标作为衡量目标的单位或方法，是反映社会现象在一定时间和条件下的规模、程度、比例、结构等的概念和数值。个人理解，指标是反映一件事物长短（时间维度）、大小（空间维度）、多少（数量维度）、好坏（质量维度）的一个或一组参数。如图 2.8所示。指标不等于目标，指标是对目标的一般性描述，目标是指标的具体节点。

　　对于单独的指标，它通常包含六个要素，其中包括四个基本要素和两个限制要素。

　　四个基本要素是指标名称、计量单位、计算方法和指标数值，两个限制要素是时间限制和空间限制。基本要素是对指标的描述，是指标必不可少的组成部分；限制要素是对指定范围的约束和限定，在特殊条件下可以采用默认的约束。基本要素和限制要素组合在一起，就形成了一个完整的指标。如图 2.9 所示。

　　指标有很多种分类：按计量方法分，分为计量指标和非计量指标；按内容分，分为基础指标和特征指标；按时间状况分，分为时期指标和时点指标；按数量特征分，分为数量指标和质量指标；按计量方式分，分为实物指标、价值指标和劳动指标；按用途分，分为总量指标、相对指标、平均指标和变异指标。在企业的指标体系研究中，通常会涉及到总量指标和相对指标：总量指标反映总体规模，一般是数值型，在总量指标中我们更多地关注时期指标和时点指标；相对指标反映现象的联系程度，一般是百分比（%），其中类别有很多，包括结构相对指标、比较相对指标、比例相对指标、强度相对指标、动态相对指标、计划完成度指标等等。指标分类的复杂性要求我们在应用时选取相关的要素进行合理地分类。

　　指标在构成指标体系后，能够体现出指标的完整性和关联性，指标体系中的指标是有逻辑的，通过这些有逻辑的指标的组合来实现衡量和评价的目的，这也正是指标体系的价值和意义。