MC公司的战略管理研究结论与参考文献

　　第 6 章 结论

　　6.1 研究总结

　　当战略管理逐步进入到企业，指标也作为一种工具被各大企业所采用，建立一套基于战略的绩效指标体系是企业战略制定和实施的保障，也是企业寻找发展瓶颈和制约因素的武器。本论文就是从 MC 公司自身出发，针对战略绩效指标体系进行了深入细致的研究。

　　研究采用了理论联系实践的方式，敢于彻底推翻企业原有的战略绩效指标体系，依据战略地图和平衡计分卡理论重新设计指标体系，并将新版指标体系应用于外部竞争对手的分析和对标，以及内部企业资源能力及体系的综合评价，这对企业的战略管理模式和指标评价体系都是一种创新性的挑战。

　　论文第一章提出了研究的背景、目的和意义，提出了研究的方法与工具，提出了研究思路和框架。第二章分别对战略管理的理论和绩效管理的理论进行探讨，并进一步研究战略管理和绩效管理的关联，希望用这些理论来支撑后面的现状分析和指标设计。第三章进入了实战阶段，首先分析了 MC 公司的战略管理现状，而后分析了 MC 公司战略绩效指标体系现状，通过现状剖析企业战略绩效评价体系的利好和存在的问题。

　　对于 MC 公司来说，理论支撑不足，以及指标与战略脱节是两大核心问题。第四章针对于前面提出的问题重新设计 MC 公司战略绩效指标体系，这一章从 MC 公司自身出发，将提高企业收益作为最终的战略目标，并通过两种方式确定了“总成本最低”的客户价值主张，接下来根据战略目标和客户价值主张确定少数关键流程，并确定与战略相结合的战略资产。通过这些步骤，已经具备了绘制战略地图和平衡计分卡的条件，也具备了建立战略绩效指标体系的条件。在战略绩效指标体系的基础上，论文还对 MC 公司战略绩效指标体系、过程管理指标体系、个人绩效指标体系的关联进行探讨，提出了以过程管理和绩效管理来支撑战略管理，并以此实现战略的推进和落实。第五章从外部竞争对手分析和对标应用以及内部企业资源能力及体系评价的应用两个方面，对战略绩效指标体系予以评估，同时分析了指标体系应用的优点和不足，并指出指标体系未来的研究方向。

　　新版的战略绩效指标体系较原指标体系更科学、更合理、更完整、更系统，同时，更具有逻辑性，它也同公司战略紧密结合，起于战略，也能为战略实施提供更坚强的保障。

　　战略绩效指标体系对于企业来说非常重要，战略绩效指标体系的研究对于企业战略管理水平的提升也非常重要，经过改良的新版战略绩效指标体系应该会作为 MC 公司战略管理的基石，助推企业向更好的方向发展，也应该会成为企业可持续发展的动力源泉。

　　6.2 研究展望

　　本论文以 MC 公司为实践范本，还仅仅是站在企业的角度，还仅仅局限于总成本最低战略，但不谦虚地说，它具有较强的理论性和创新性，并突出实用性和操作性，它应该可以为其他企业乃至行业提供一份借鉴和指导。

　　从自身来讲，研究还可以继续拓展。目前是以“总成本最低”作为客户价值主张，但实际上，企业高层仍有部分倾向于“产品领先”的客户价值主张。我们应该尝试着从总成本最低出发，适当地兼顾产品领先，也就是寻找一个平衡点，力争去做到“总成本最低为主，产品领先为辅”,通过这样的方式提炼出来的指标体系，应该是更适合MC 公司经营和发展的。另外，目前的 32 个指标属于战略绩效指标范畴，指标的细化程度还不能支撑企业资源能力及体系的全面评价，还必须要结合过程管理指标体系和个人绩效指标体系来进行，所以无论从战略绩效指标体系的拓展角度，还是从公司总体指标体系研究的角度，都应该由规划部、综合管理部、组织人事部共同把三大指标体系的研究工作进行下去。

　　从行业来讲，可以研究出标准化或通用化的模板，供相关企业借鉴。企业的客户价值主张总体上分为四种：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定，企业可根据自身的情况采用一种或几种客户价值主张，或以一种为主，几种为辅的客户价值主张。本论文就是想提出一种思路，专门针对于公司所在行业，对常见的客户价值主张的组合形式进行分析，提出通用化的指标模板，供行业内企业借鉴。同时，也建议相关企业以本企业指标的形式为基础，共同制定一个指标的选择标准，从而使指标体系建立更容易，企业资源能力和体系评价更容易。如果这种方式可行，不但可以促进企业管理水平的提升，也能促进行业的健康可持续发展，这也算是通过指标体系的研究为行业发展尽一些绵薄之力。

　　6.3 收获和启示

　　MC 公司战略绩效指标体系研究从 2012 年起步，2013 年正式进入研究阶段，但 2013年整个第一阶段的工作等于走了一段长长的弯路。直到 2013 年年底和 2014 年上半年，通过后续的新版战略绩效指标体系的研究和探讨，才为 MC 公司指标体系找到了一个正确的研究方向，通过战略地图和平衡计分卡的引入来建立一套较为科学、合理的战略绩效指标体系。研究的过程充满艰辛，但过程的收获和研究的成果令人欣慰，在这两年多的研究过程中，有一些感受是非常深刻的，这些感受虽然未必和指标体系有关，但它却关联着企业管理、战略管理，总结出来，与大家分享：

　　1）企业的发展离不开战略，经营同样离不开战略。战略看似在解决长远的问题，但战略也是在解决当期的问题，没有战略作为企业方向的指导，今天任何一个经营举措都可能是企业“舍本逐末”的短视行为，解决根本也是迅速扭转眼前不良局面的最有效途径。

　　2）战略的制定离不开指标，实施同样离不开指标。战略管理必须要有战略的描述和评价做支撑，这就是指标体系存在的价值，对于企业而言，要想战略管理行之有效，就必须要有一套拥有高效度和高信度的指标体系。可以通过指标体系对战略的评价、对企业的评价、对体系的评价找到企业经营的差距和不足、找到企业发展的瓶颈和制约因素，从而更有效地制定战略、实施战略。

　　3）战略管理人员要有主动意识，要有思考习惯。企业的经营状况可以在全员的努力下不知不觉地提升，但它绝不会自动地不知不觉地提升。所以身为战略管理人员，其实可以拓展到公司的所有员工，我们每个人都应该具有主动为公司经营出力献策的意识，并且不放过任何一点一滴的改善，我们应该意识到，改善虽小，贡献无穷；我们也要养成勤于思考的习惯，敢于提出合理化的建议或方案，并通过自己的不断努力，最终让思考成果转变为企业的经营业绩。

　　4）任何研究工作都要坚持到底，要认准困难只是眼前的。研究的波折不代表失败，没有波折就感受不到研究的价值，一帆风顺从另一侧面代表我们的研究深度还不够。

　　遇到问题要善于沟通，善于倾听更多的专业人员的建议，善于找到问题的最本质的症结，善于针对问题制定对策。有一点一定要做到，就是我们必须要相信，只有坚持才能成功，只有努力才有收获。相信了这一点，那么只要是有价值的研究，它就一定会最终创造价值。