H建筑工程公司基于战略定位的战略发展规划建议

　　6H建筑工程公司基于战略定位的战略发展规划建议

　　6.1基于纵向一体化的战略发展目标及战略重点

　　H建筑工程公司的战略发展目标可以按照时间长短制定。首先是从10年的长期规划做出战略发展目标定位；其次是将10年的长期战略规划按照步骤分解为中期的战略目标；最后，再将战略目标分解为短期可以通过各部门之间协调合作而实现的短期工作任务。

　　（1）H建筑工程公司的战略目标定位为：实施纵向一体化战略的第一步是积累企业财富，逐步具备向产业上下游兼并企业的能力。因此，企业首先将以利润增长为主要动力，以企业核心业务能力提升为主要手段，通过企业资质升级以及逐步办理新的专业资质为途径，做大市场份额，在房屋建筑施工领域做到专业化、信息化，做到房屋建筑施工总承包，到2020年成为河北省廊坊市房屋建筑施工领域的龙头企业，首先在廊坊市内形成品牌效应；其次，在企业通过资金积累以及与上下游企业的关系累积，可以逐步向产业链上下游扩展业务，增加咨询服务以及设计服务等项目，提高企业的竞争力和抗风险能力，到2025年成为河北省数得上的建筑施工企业。

　　（2）战略重点：在第一个五年内的战略重点为企业资质升级以及企业核心业务能力专业化，企业主要设备更加齐全，原材料采购形成批量采购，抵抗原材料价格上涨风险。通过第一个五年核心业务不断扩展逐步累积资本，为下一个五年做好资金储备；并且不断扩展业务关系网，为下一个五年做好资源储备。在第二个五年内向产业链上下游扩展业务，通过设计、服务、承包一体化使得企业更具竞争力。同时，通过业务能力的扩展初步在廊坊市内形成承包前期采购、设计，中间施工的平台化业务组。

　　6. 2基于纵向一体化的战略阶段划分以及实施步骤

　　第一阶段（2015年到2017年上半年）：逐步转变以项目为导向的管理模式，完成房屋建筑施工资质升级，实现销售收入30亿，税后利润1亿元。做到河北省的房屋建设施工项目领域的"高、精、尖".首先，以河北省为主要市场，辐射全国房屋建设施工项目领域。提高业务量。其次，在廊坊市形成房屋建设施工项目品牌，形成独特的自有口碑；另外，采购专业化施工设备，对外形成房屋建筑施工总承包，并且提供专业设备租赁等服务。提升整个项目工程质量以及施工管理能力。最后，拓宽大型房屋建筑以及特种房屋建筑业务，开辟基础设施施工项目。在强化大型和特种房屋建筑市场的品牌形象，初步确立基础设施市场品牌，维持并拓展现有市场区域，开发未进入的市场。

　　第二阶段（2017-2020）：实现销售收入60亿元，税后利润1.5亿元。将房屋建设施工项目做成企业的支撑业务，同时具备专业化房屋建设施工能力，确立基础设施市场的优质品牌，通过前面对于上下游企业的熟悉程度逐步开始投资或兼并部分原材料生产企业以及设计单位。

　　并且在河北省形成原材料以及设备租赁方。树立H建筑工程公司投资、设计、施工、管理的整合企业形象。

　　第三阶段（2020-2025年）：实现销售收入100亿元，税后利润3亿元，完成第二个步骤之后，开始尝试多种投融资项目，将原材料加工以及设备租赁和设计施工形成一体化服务，并且通过一体化服务提升企业口碑，形成口碑效应。其次是完善财务分析与决策能力，转变商业模式，将部分业务能力转向BOT项目，实现融资投资一体化。建立H建筑工程公司自己的财务分析部门，对各项目进行全流程信息化监管，不断对于市场中新的技术设备进行投入，并且成立自己的设备研宄部门，掌握行业内的领先施工技术。在市场建立其良好形象同时，加强对企业员工认同感的培养，企业员工建立起对于企业的价值认同感，企业为员工进行各项培训，通过良性循环，使得员工任用机制更加完善，晋升通道更加广泛。[36]

　　6. 3基于纵向一体化战略的主要实施措施

　　6.3.1全面实施精益建筑的管理方式

　　精益管理最早并没有应用在建筑领域，而是被广泛的运用在生产行业。可以很好地节约成本。建筑施工行业的施工现场普遍存在管理混乱，原材料浪费等情况。实施精益建筑的本质就是降低成本，确保企业资金链充足。这是H建筑工程公司在实施纵向一体化战略中非常关键的一个环节。引进精益建筑也意味着企业管理水平的提升，包括施工现场的流程化，承包商模式以及引入仿真模拟等n技术鉴别项目的可操作性。

　　6. 3. 2实施C0S0内部控制框架

　　纵向一体化战略实施过程中可能出现的情况是引入新的业务内容，例如对于原材料的掌握或者是对于设计的引进等等。这种情况下，固有的管理框架就与业务内容不再匹配了，企业很容易在刚引入新的业务时出现内容。C0S0内部控制框架可以避免这种情况的发生。

　　实施C0S0内部控制框架，要求企业做到以下四点：

　　一、管理层要先建立起内部控制制度，并且此项制度要对高层管理形成约束，同时兼顾每个级别的员工。尤其是针对分包队伍，要从过去一人拍板做决定变成通过内部制度实现的全员参与。短时间内管理层可能会认为这项制度的实施非常拖沓，长远来看，是为管理层解放了双手。

　　二、建立起与建筑工程企业相匹配的用人机制。人员的流失在建筑工程企业中发生的f青况非常暗中，尤其是关键技术岗，建立起完善的用人机制，为员工提供明确地福利制度、激励制度、培训制度等，规避这种现象的产生。

　　三、加强企业文化建设。H建筑工程企业目前所缺乏的也是对于企业文化的建设。过去企业的发展过程中总是强调项目的重要性，很少强调人的作用，说的都是施工安全，施工质量，很少谈及人在里面发挥的作用，因此，部分员工没有建立起对于企业的认同感。对于施工现场的安全要求可能只是出于制度约束，也没有形成对于周边可能造成不良影响的思维意识。企业文化的建设对内是进行人员管理的一面旗，对外也是树立形象，形成口碑的企业形象。因此，H建筑工程企业应在企业文化建设方面形成足够的认识。

　　四、组织机构更加完备。H建筑工程公司目前的组织架构主要是以项目为导向建立起的组织架构，未来实施纵向一体化，应当逐步将组织架构中的重点转移。一味的以项目为导向就还是过去的模式。优化组织架构，让其更加完善，可以平衡好各部门。

　　6.3.3实施"全国质量奖"对企业的各项要求

　　全国质量奖是每个企业的荣誉，获得该奖项意味着的是企业质量过关，并且处于行业内的领军水平。H建筑工程公司的应以此为标准的开展内部管理，只有这样才有进一步实施纵向战略一体化的可能。全国质量奖对于建筑施工企业的要求主要有一下几个方面：

　　领导者作用、以顾客为导向、培育学习型组织和个人、建立组织内部与外部的合作伙伴关系、灵活性和快速反应、关注未来持续稳定发展、管理创新、基于事实的管理、社会责任与义务、重在结果和创造价值、系统的观点。[37]

　　H建筑工程公司实施纵向一体化战略的目标是为了获得利润，实现企业价值。，最终成为行业内的领军企业，达到全国质量奖的要求。而全国质量奖的要求又能够促使H建筑工程公司实现纵向一体化这个目标，带来循环互补。