建筑工程项目集成管理模式案例分析

　　第五章 案例分析

　　5.1 项目简介。

　　该项目位于扬州市邗江区，由扬州本地某房地产开发商建设开发，江苏某大型国企施工集团作为总承包方，设计为集酒店、商业、住宅为一体的现代化综合建筑群。项目占地面积为 1.75 万平方米，总建筑面积为 6.21 万平方米，其中地下车库建筑面积为 1.32万平方米，建筑高度最高为 78.3 米，工程设计使用年限为 50 年，抗震等级 8 级，耐火等级一级。

　　5.2 组织管理。

　　5.2.1 建立项目组织结构。

　　该地产开发商在项目招标文件中，明确要求设计单位、施工总承包单位等在投标文件中提交有关 BIM 技术运用的文件。

　　BIM 中心作为业主代表，全面执行项目的管理工作，本项目 BIM 中心共有 16 人，其中 BIM 中心项目经理 1 人、设计部 3 人、成本部 3 人、工程部 5 人、信息部 2 人以及综合部 2 人。

　　5.2.2 职能分工。

　　根据组织结构图，各参与方和 BIM 中心的职能分工。

　　5.2.3 奖惩机制及规章要求。

　　1.BIM 工作中心组员应积极参与本工程所有项目的投标、前期策划、施工过程管理以及竣工结算等。

　　2.组员考核分配按全年完成项目 BIM 收费计价总额进行分配，全年完成总额在 1000万以内的，总分配额为 20%;1000-1200 万部分按 15%;1200 万以上的部分按 10%.

　　3.组员应积极参与项目全过程管理，并及时总结，通过 BIM 技术的应用给项目带来的直接或间接经济效益，并经项目经理确认，经确认年节约成本或效益在 200 万元内的，奖励节约额 40%;年总节约额在 200-400 万元部分奖励 30%;年总节约额在 400 万元以上部分奖励 15%.

　　4.设置创新奖励基金，对管理创新和技术创新进行奖励，鼓励组员利用所拥有的知识、能力、技术提高项目的运作效率。

　　5.对项目效益有突出表现的组员，通过 BIM 中心主任的考核，可以为其提供合适的晋升职位。

　　6.严格执行公司的一切管理制度，服从 BIM 工作中心主任的统一分工和调配。

　　7.辅导、指导公司、项目部各级管理人员掌握和熟悉 BIM 技术的应用，切实将项目全过程的管理转化为基于 BIM 技术的管理。

　　8.严守商业机密、保护知识产权、严格部门授权、分级管理、各司其职。

　　9.BIM 工作中心成员每人缴纳 5 万元服务保证金，因服务不到位的将扣除部分保证金；擅自跳槽的将没收保证金，且公司保留对其诉讼的权利。

　　5.3 信息管理。

　　5.3.1 BIM 系统应用软硬件配置。

　　为了更高效率的完成 BIM 体系各项工作，本工程从软硬件两方面为项目提供技术支持。采用了 BIM 技术中较为成熟的 Revit2014、CAD、Navisworks 以及鲁班 BIM 系列软件。BIM 系统应用软硬件的配置。

　　5.3.2 信息传递过程。

　　项目实施的过程中涉及到大量信息的交换和共享，图 5-3 清晰表达了本项目中信息传递的全过程。

　　5.4 集成管理要素。

　　基于 BIM 的集成管理体现在各参与方工作的协同以及项目要素的集成管理。

　　鉴于项目仍在施工阶段，只分析了从规划到目前施工的过程中各参与方之间的协同工作流程。

　　运用 BIM 软件系统实现了项目要素的集成管理。

　　5.5 案例小结。

　　项目通过引入 BIM 技术，实现了全过程的集成化管理和精细化管理，其中包括提供多专业碰撞检查报告，全过程成本的三算对比，虚拟化施工流程减少施工差错，材料采购指导和限额领料流程实施，实时进度控制等，提升了各专业间数据共享和工作协同效率，验证了 BIM 技术在工程项目集成管理中高效性和可行性。

　　特别是在材料控制上大大提升对进出库材料的管理，统一进行限额领料，避免材料的浪费和减少二次搬运的费用。在设计图纸检查方面，多专业间发现碰撞点 154 处。机电专业碰撞检查，经筛选后得出有效碰撞点 162 处，节省人工约 48 个工日，避免返工人工费及材料费三十多万元，在施工前很好的避免了施工过程中发生的材料和工期的损失。

　　通过 Luban BIM Works 的虚拟施工指导，在三维以及动画模式下进行可视化交底，既直观又非常便于理解，提高效率，减少因交底不明确所产生的返工现象。据不完全统计，本项目引入 BIM 技术以来，所产生的整体经济效益保守估计在 160 万以上。

　　因此，在工程项目前期建立 BIM 信息管理系统平台，使业主、设计、施工等各参与方基于同一平台进行信息的共享和工作协同，实现建筑工程项目集成化管理。