集体能量在变革型领导对组织效能影响中的作用

　　一、前言

　　员工积极的工作能量对提升组织竞争优势至关重要,充满能量的员工更富有生产力、创造性.在高能量的工作团队中,员工之间彼此激励并持续为组织付出额外努力,积极推动组织获得成功(Cross & Par-ker,2004).尽管能量在生理学和心理学领域具有悠久的研究历史,早期社会学和社会心理学的许多研究也阐述了能量的概念及对组织的意义,然而,将这一概念转移到组织中进行研究,则是伴随积极心理学与积极组织行为运动的兴起而在近年才开始.

　　20世纪90年代末,积极心理学运动思潮开始使二战后心理学主要对"人出现了什么问题"、"如何治疗心理疾病"的关注开始转为对"如何才能让人达到最佳状态"及"怎么培养和充分开发人的潜能"的问题上来.本世纪初,Luthans(2002)又将积极心理学思想引进组织行为领域,从而开创了积极组织行为学,强调对人心理优势及积极能量的开发与管理.

　　Luthans认为,组织最为重要的选人标准并非教育水平与经验,而是乐观、富有激情、兴奋与充满能量.因此,工作能量成了积极组织行为的研究热点.然而,起初对能量的研究主要还是集中于个体层面.如Quinn和Dutton(2005)把个体水平能量定义为:一种积极的情绪唤醒,这种积极的情绪唤醒可以是对特殊事件短暂的情绪反应,也可以是不需要对特定事件进行回应而产生的持久的情绪体验.但不少学者(例如Kozlowski&Klein,2000;Mathieu& Chen,2011)认为,个体水平工作能量模型大多过于简单且不能准确解释组织现象,同时,如果只关注个体水平能量会忽略一个基本事实:目前大部分工作需要个体与团队、小组或者组织合作才能完成,并且在有界组织情境下工作的个体会遇到同质性的情境,会对工作产生共同的理解和反应.

　　Bruch和Ghoshal(2003)及Jansen(2004)发现,把工作能量作为集体结构进行探索可以把个体成员的能量集合起来达到一个更高水平,使我们对能量的理解更为全面.因此,在现代企业越来越重视团队合作的情况下,Cole,Bruch,&Vogel(2012)首次对能量进行了集体层面的研究,编制了集体能量测量工具,并探讨了集体能量对公司绩效的影响.

　　虽然学者们对集体能量相关问题的研究越来越感兴趣,但尚不够深入.首先,在集体能量的测量方面,尽管Cole,Bruch,&Vogel(2012)最先对集体能量的结构进行了验证,但是由于东西方文化存在显着差异,在西方文化背景下有良好信度效度的测量工具是否适合在中国文化背景下使用,这有待检验与探讨;其次,关于集体能量影响因素的研究极其少见,尽管理论上领导方式可能与集体能量积极相关,但很少有实证研究探讨两者之间的关系,而变革型领导作为占主导地位的领导方式之一,将其作为前因变量而与集体能量的关系进行分析是值得开展的研究方向;最后,尽管变革型领导对组织有效性的积极影响得到多方证实,但其具体影响机制还有待进一步探讨.社会认知理论(Cervone,1991)认为,变革型领导可以影响员工的认知过程以提升他们的心理资源,激发集体能量,进而促进和改善组织效能.从资源保护理论(Salanova et al.,2006)的角度讲,组织资源(包括领导支持、愿景目标)可以激发员工的工作热情与工作动机,并进一步影响组织绩效.鉴于此,本文尝试将集体能量引入变革型领导对组织效能的影响机制中进行探讨,既可丰富集体能量理论,又能为组织的能量管理实践提供参考.

　　二、理论背景与研究假设

　　(一)集体能量理论

　　在积极组织行为运动的倡导下,Cole,Bruch,& Vogel(2012)首次将集体能量引入到组织行为学领域进行研究,并将其定义为:"单位成员共同追求组织目标时积极情感、认知唤醒和自发行为的展示及经验分享."Cole等对集体能量的内涵进行了具体解释,指出集体能量是多维度结构,包含情感能量、认知能量和行为能量三个维度.情感能量是指由于员工对工作问题热情地评估而产生的积极感觉和情绪唤醒的集体经历,这是一种积极而富有感染力的情感,并能转移到其他成员身上,帮助员工拓宽视野和提高工作技能,使员工工作更有效率.因此积极的与目标相关的共同情感不但会提高个体效能,而且对集体效能有积极的促进作用(Fredrickson& Losada,2005).认知能量是指激励成员建设性思考并坚持寻求解决工作问题方法的智力分享过程,包括集中注意力、排除障碍和期望好事情达成的心理能力.行为能量是指成员在追求组织目标时共同努力的行为,反应了员工工作节奏的快慢、强度的高低及是否有大量心理资源的耗费.

　　我们认为,集体能量是一种紧急而又相对稳定的状态,是以集体成员之间频繁而高效的联系与互动、无私的分享为基础,在追求共同目标时所产生的力量,具体体现为情感上的共鸣,认知上的高度警觉及行为上的自发性与紧迫性.

　　(二)变革型领导与集体能量

　　变革型领导风格指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立互相信任的氛围,促使下属为了组织的利益而牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果(Bass,1998;李超平等,2005).变革型领导者被认为是那些具有能积极提高下属追求卓越集体利益的意识,并帮助下属达成非凡目标的人(Antonakis et al.,2003).Bruch和Ghoshal(2003)认为,变革型领导一直被认为是富有激励性的领导风格,变革型领导者能通过改变下属的工作方式,激励员工朝着愿景目标努力,并会持续激发集体能量.社会认知理论(Cervone,1991)认为,个体会根据社会情境调节自己的动机、情绪与人际行为.因此,变革型领导表现出的变革型领导行为(德行垂范、领导魅力、个性化关怀和愿景激励)会提高团队成员的工作动机,激发员工的积极认知与积极情感,使工作团队更富有能量.

　　Kunze和Bruch(2010)认为,变革型领导表现出来的愿景激励和个性化关怀领导风格对员工的情感、认知和行为具有激发性,感知到较强变革型领导风格的团队成员在追求共同目标的过程中,不仅在情感上经常产生共鸣,而且具有高度的认知激活及行为自主性.他们的研究表明,那些年龄断层非常严重的团队相比年龄断层较轻的团队表现出较低的生产能量,但变革型领导在两者之间起到缓冲作用,即当团队感知到高水平变革型领导氛围时,年龄断层较重的团队反而比年龄断层相对较轻的团队有更高的生产能量.

　　Walter和Bruch(2010)的实证研究也表明,变革型领导对集体能量有积极影响.基于以上分析,本文提出第1个研究假设:

    H1:变革型领导会正向影响集体能量.

　　(三)变革型领导与组织效

　　组织效能又称组织有效性,是衡量企业经营好坏的各种评价标准总和,是一个目标体系.Cohen和Bailey(1997)指出组织效能包括成员态度、成员行为和组织绩效三个方面内容.Mathieu et al.(2008)进一步提出,组织效能是多层面结构,不仅包括内部效能,如组织承诺、工作满意度、目标承诺等,还包括外部效能,如工作质量和数量,本研究采用公司绩效衡量外部效能.变革型领导对员工积极的工作态度和行为的正向影响已得到许多证实.首先,如Bass(1998)所言,变革型领导使员工建设性的思考问题并寻求完成任务的新方法,工作中表现出对员工的高度尊重与信任能提高下属对领导及组织的认同度,甚至必要时能够为了组织利益而牺牲个人利益,他们愿意留在组织,表现出较高的组织承诺及工作满意度.元分析及实证研究表明,变革型领导对工作满意度、组织承诺有正向影响(Fuller et al.,1996;Walumbwa,Wang,Lawler,&Shi,2004).其次,变革型领导对员工的个性化关怀能提高 下属的工作效能及工作动机(Walumbwa& Kuchinke,1999),重要的是,变革型领导通过愿景激励将员工的志向推向更高层次,因此感知到领导关怀及愿景激励的员工更能朝长期目标努力以达成领导的期望,即会提高员工的目标承诺.

　　再次,社会交换理论认为,体验到领导支持的员工会做出有利于组织的行为作为回报,建立在尊重与信任基础上所形成的良好人际关系使员工通过付出更多努力及提高绩效来回报领导及组织,例如,高质量关系对任务绩效有促进作用(Howell&Hall-Merenda,1999),变化取向的领导方式对工作绩效有正向显着影响(Detert &Buris,2007).基于上述分析,本文提出第2个和第3个假设:

　　H2:变革型领导正向影响组织内部效能(组织承诺、工作满意度、目标承诺).

　　H3:变革型领导正向影响组织外部效能(公司绩效).

　　(四)集体能量在变革型领导与组织效能之间的中介作用

　　社会认知理论认为,个体会在特定情境中感知自己与他人,并根据情境调节自己的认知过程(Cer-vone,1991).对员工来讲,领导方式是组织中关键的情境因素(Oldham & Cummings,1996).变革型领导可以通过自己的社会影响来引导、激励员工,而员工则会基于自己的认知过程调节自己的思想、情绪及行为.因此,变革型领导可以通过变革型领导行为(德行垂范、领导魅力、个性化关怀和愿景激励)激活集体成员的积极认知与积极情感,使他们工作中更富有能量,进而提高组织效能.

　　集体能量是变革型领导对组织内部效能(组织承诺、目标承诺、工作满意度)产生影响的中介机制.变革型领导通过变革型领导行为激发员工的集体能量,具体表现为集体成员工作中频繁地进行互动与信息共享,并经常创新性完成绩效目标(Dutton,2003).正如Dutton and Ragins(2007)所言,集体成员之间精力充沛的互动与共享不仅使员工全身心地完成个人目标,更能激励其通过高度合作确保集体目标的达成,使其对团队及组织的承诺水平相应提高.并且,根据马斯洛的需要层次理论,成员之间高质量的联系与互动能满足个体的归属需要,进而提高了员工的工作满意度(Dutton,2003).因此,我们预期,变革型领导可通过激发集体能量提升员工的目标承诺、组织承诺与工作满意度.