以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系(3)

　　当内外部环境发生的变化对现行企业系统的运行影响到一定程度时，企业变革的迫切性和必要性通过矛盾显现的方式传递给领导者。及时、准确捕捉变革需求是领导力的关键特征。变革的触发点依企业文化与环境要求的一致性程度而定：当文化-环境一致性程度较高时，应选择“企业组织”作为变革的起点（情况I）；当文化-环境一致性程度较低时，变革则应该从“企业文化”开始（情况II）。无论变革选择何种路径，都会遇到来自组织和人员方面的阻力。群领导力是企业变革能否顺利推进的决定力量。

　　群体领导力的作用机制依赖于变革始点的选择，包括组织变革导向（如图2所示）和文化变革导向（如图3所示）两种类型。

　　对于情况I,矛盾突出表现在组织结构、业务流程和战略目标等与环境的不一致上。企业领导者应该选择“企业组织”作为变革的突破口。由于组织变革会影响到企业文化的某些要素，诱发一定程度的文化变革，因此领导者必须把组织变革与既有的文化主题联系起来，尽量减少文化惯性的阻力和充分借助文化推力，实现组织变革与文化变革的协同。

　　群领导力对组织变革推动力的根源在于领导企业文化变革的能力。“麦肯锡兵败实达”案例说明了脱离文化变革的组织变革必然是不成功的，不能把二者有机结合起来是企业群领导力缺失的表现。当群领导力不足以驾驭激进式变革时，企业就要选择渐变的方式来进行。随着变革的推进和文化的变迁，人们会逐渐认识到新的组织形式可以更有效解决企业的外部生存问题和内部结合问题。此时，企业领导者就要把新的文化要素固化到文化体系中以巩固变革成果。企业文化变革的成败决定了组织变革的成败[22].

　　对于情况II,文化-环境的不匹配要求企业不得不从根本上变革企业文化，改变人们的心智模式、价值观和行为方式。与组织变革类似，文化变革的起点是“证伪”[3].领导者的责任在于使人们认识到他们所持有的基本假设和价值观已经不能完全适应环境的变化，企业要想获得竞争优势必须进行文化变革。营造变革氛围是推进文化变革的关键环节。

　　通过树立乐观的变革愿景、营造心理安全、认知性重新定义和持续不断地学习，实现企业文化的变迁[3].

　　企业领袖要团结更多具有领导能力（或潜能）的人，吸引志同道合者共同领导和推进文化变革。

　　企业文化具有层次性，有形的组织要素与深层基本假设和价值观是相对应的。因此，文化变革必然外化为组织变革，要求对原来的组织系统进行调整，改进实践活动[3].如果脱离企业的运营和管理模式而单纯讨论人们的信仰和价值观，文化变革就成了空中楼阁。任何不能从根本上改变人们行为方式的变革都是虚幻和没有实际意义的。文化变革与组织变革从根本上说是一个问题的两个方面，二者的最终环节都是“重新冻结文化”.

　　4 小结。

　　组织变革需要企业中高层领导者的广泛参与和强有力领导，必须与文化变革相结合，通过共同愿景的创建、传播和贯彻，尽量减少文化阻力、充分借助文化推力，吸引更多的人参与到组织和文化变革中，并最终把持续变革的成果固化到新的文化系统中。

　　群领导力是企业变革成败的决定性因素，组织变革与文化变革是一个问题的两个方面。

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