第三章 L 公司创业管理团队建设失败的成因分析
第一节 第一次团队建设失败的成因分析
根据对现代企业团队组织建设的研究理论，人们通常喜欢同个性、气质、习惯、能力相同的人共事，找几个个性脾气相投的人合作共同创建一个企业组织，就以为是组建了一个强大的团队集体，岂不知这正是人性的弱点。现代企业管理团队建设的理论表明，只有一个清晰的团队定义将有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组区分开来：“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”而 L 公司初创的几个组织者到正是由不同的专业技术人员组成，在具体的业务工作上能够互补，这在公司初始时期是非常有效和团结合作的团队形式。所以在刚开始的时候整个团队组织非常富有团结精神，个个工作认真负责，努力付出不计报酬，使得 L 公司在不长的时间就创造了丰厚的经济效益。但是由于企业组织者的理论水平欠缺，在何时的时候应该进行的战略性思考的工作没有去做，对企业的管理方式和分配制度考量更是缺乏。再加上几个团队成员个个都是极富主见个性，在缺乏正确的团队建设理论指导和仅仅是创造经济效益为宗旨的短浅目标激励下，团结合作共同致富可以做到，当短时间内这个目标实现以后，对于团队建设后期所需要的“地位”、“自尊”、“安全”、“归属”,以及作为社会人类行为的“分享”、“实现自我价值”、“获得社会认可”等需要有组织愿景和共同的价值观等正确理论指导下的团队目标，没有清晰的认识和形成。出现因为报酬利益分配不够合理而导致创业团队建设失败、组织分离的事情就不奇怪了。
因为没有及时提升企业团队的愿景目标和创新正确的企业团队建设理念，股份制管理制度方法不到位和工作量不平衡、分配不合理：第一次创业团队分崩离析因为工作量和报酬感觉不平衡而瓦解。其具体的矛盾暴露表现过程首先是由于设计部门与工程施工部门的矛盾，设计师做过大量的设计却没有被选中，被选中中标的设计方案结果由于对施工工艺及过程的不了解，造成工程施工部门认为此项效果设计根本无法实施，做不出来，但是此效果设计又被业主方选定，因为工期和工艺的问题，就使得双方的矛盾逐渐加大，导致最后工作无法开展的局面。最后的导火索是因为一个项目的分配，仅仅是想多要 5 万块钱，而后来，大家都买了几十万的车的时候，想想为了 5 万块，闹的分崩离析，感觉真的很不值得了。
由于当年的那种环境和每位参与创业者的心态不同，彼此是由于长时间的熟悉才走到一起来共同创业的，在当时的那个年代环境下，谈钱会觉得很没面子，公司没有钱的时候大家倒可以平安相处共同努力奋斗。可是，当公司稍微有了一定的经济基础的时候，这个矛盾就迅速地暴露了出来。共同参与的男人碍于面子不谈钱，但是相互十分熟悉的妻子们却为了谁该多拿五万谁该少拿五万甚至吵了起来，最后造成了公司业务无法继续进行下去的局面。
为了能够将一起共同创业的弟兄们连系在一起，我们曾共同商议一起共同组建了河南省 L 装饰设计工程集团公司。将设计、工程施工、消防、监理等四个部门分成四个分公司，由各个公司自行承揽业务，在经济上采用各分公司单独经济核算，不同业务范围的分公司采用协商分配利润的方法继续合作。大家共同合作努力完成一个大型工装项目的新的合作模式。可是，由于依然存在承接价格和利润分配比例没有做根本改革的矛盾，这样的所谓集团公司，仅仅运行了大概不到一年的时间就分崩瓦解，各自为战了。仅剩下笔者和 A 在一起维持所创办的公司。此时此刻，笔者才深深的感觉到，企业的股份管理机制和每个部门的效益核算直到每位员工的股权期权激励机制，这些应该是随着公司工程业务及规模的不断扩大，也应该与时俱进不断引入进公司的管理及分配制度中去。但是，先进的企业管理制度学习和建设，对于我们这些学工科出身的创业者们，几乎是一片空白。
第二节 第二次团队建设失败的成因分析：
创业团队没有比较远大的理想和愿景，也没有形成一个能够满足个人不同时期层次需要的组织氛围，这本身就是一个团队建设中已经存在的缺陷，再加上企业组织者没有及时意识到这个问题和进一步学习弥补，管理机制未能跟上企业组织发展的需要，所以会出现一旦时机成熟，个性较强的人就会脱离团队组织自行创业，这样的事情在当时类似的行业企业组织中经常发生。
是因为公司股份管理体制及激励奖惩机制方法跟不上，认为有亲戚关系就可以放心大胆作为未来的接班人进行细心培养，结果期望极大的接班人却由于利益诱惑，最终与 L 公司分手另立山头自己创业，导致 L 公司花费巨大心血为自己培养的接班人成为了一个泡影，重新令 L 公司的内部管理后继无人。
一个企业没有相应的期权和股权激励留人制度，首先是在经济利益分配上，就缺失了激励和留住人才的方法和手段。
另外，更重要的是关于企业文化建设几乎没有概念，由于当时的竞争对手比较少，况且工装项目的毛利率又比较高，一群所谓的创业者在能够挣到了超出当时很多人的工资收入之后，我们所表现出来的企业氛围就是“大秤分金、大碗喝酒、大块吃肉”的那种土匪山大王的精神状况，根本就想不到什么企业文化建设之类的问题。有工程了大家一起上，没工程的时候，由公司老总带着工头一起聚众打牌赌钱。这就是 L 公司的当初的企业文化层次，如今看来，一群土匪般的暴发户而已。
当一个企业仅仅是为了追求所谓的经济效益而没有了最高的目标，更没有了未来的理想，创业者从当初的亲力亲为变成了一个仅仅只对下属几个业务部门的管理者，对外界同行业的发展和形势一无所知，我们虽然能够靠牌子和口碑暂时的维持几年，但是，我们在停止和退步，别人却在成长和进步，在后来的行业竞争中我们不失败怎么可能呢？
第三节 第三次团队建设失败的成因分析
因为只看重了业务能力，而忽视了个人的价值观与企业文化建设，一个连父母都不孝顺的人，怎么可能成为公司的市场销售业务主管接班人，一旦有了更巨大的利益诱惑，就拉走公司的主要设计人员出走，另行单干，再次给公司的进一步发展造成巨大的致命打击。
当一个企业形成的氛围是一种类似土匪抢占山头占山为王的所谓豪气牛气却根本不知道企业理念、企业文化是什么的时候，这样的团队，因为价值观及人生观的不同，在面临企业出现突然死亡法的意外状况下，毫无对策，只能接受对方提出的建议，继续以 L 公司的名义与该知名品牌战略合作的名义进行承接工程业务，E 只需要每年向真正的 L 公司上交一定数额的管理费即可。
在经历了上述三个比较典型案例的事件之后，笔者过去一直以为，装饰装修行业门槛太低，没有什么技术含量，只要一个有心的人，跟着做了几个工程项目，就差不多完全能够自己接单开工了，这也是为什么当今装饰装修市场上鱼龙混杂、假冒伪劣产品粗制滥造违章施工横行的原因之一了。
经历了上述三个案例事故的过程，再加上当时的合作伙伴 A 的家庭中出现的意外变故，2004 年，我提出决定解散 L 公司。只是在 A 的提议下，将公司过去所有应收款项作为公司解散时需要退还给我的股份额度，余额不足部分，A 将继续努力承接各类工装项目，将所获得的利润逐步退还我的股份，希望将来我的股份全部转让给他，他将继续以一个创业者身份重新创业。
面对这样一个同甘共苦共同奋斗近 30 年的生死弟兄，我还能说什么呢，退不退股份 A 说了算，想退就退，不想退就继续维持，直到我找到新的出路为止。
