怎样打造高效团队

　　摘要：组建高效的团队, 对于企业来说至关重要。如何使团队保持活力, 打造高效的团队, 确保高效完成任务, 提升团队的凝聚力和创造力, 是提升企业竞争力的重要因素。本文在对团队管理的诸多理论进行分析总结后, 从团队成员管理、团队自身建设和组织层面的团队建设这几个方面进行激励, 分别给出了改进的思路和建议。

　　关键词：高效团队,激励,组织变革

 

 

　　一、问题的提出

　　团队一般是由管理层和员工共同组成的群体, 合理发挥每一个成员的知识和技能, 相互协作, 以达成共同的目标。在现代的商业社会中, 企业是商业竞争的主要单元, 而团队则是企业进行项目建设、产品研发和客户服务的核心。

　　一个优秀的团队, 一般具有以下几个特点:有凝聚力、成员通力合作、团队利益高于个人、充满士气。相反, 一个低效的团队, 往往伴随着人浮于事、办事拖延、只顾个人利益、干劲不足等问题。

　　如何组建高效的团队, 对于企业来说至关重要。因为对于企业而言, 所有的创意、策略、方案等都需要组织和人去实现, 企业的许多构想在推动时遇到阻力, 多半也是组织和人所造成的。随着组织规模的扩充, 如何强化组织, 建立高效的团队, 成为了企业发展的重点。

　　对于一个组建期较长的团队, 在经历团队工作初期的拼搏奋斗之后, 取得了一定的成绩, 但随之而来的往往是对原来工作的热情降低, 工作积极性减弱的问题。特别是完成了一些项目, 形成了一些软硬件系统的团队, 经常要花巨大的精力用于支持与保障工作。另外还要面对各种考核、评比、质量监督等事宜, 这严重阻碍了团队继续开拓进取的脚步。如何使团队保持活力, 打造高效的团队, 确保高效完成任务, 提升团队的凝聚力和创造力, 需要进行分析和研究。

　　二、团队相关理论

　　彼得原理是美国学者劳斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后, 得出一个结论:在各种组织中, 雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。对一个组织而言, 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别, 就会造成组织的人浮于事, 效率低下, 导致平庸者出人头地, 发展停滞。

　　这种现象在现实生活中也广泛存在:一名学术能力强的教授被提升为大学校长, 但无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员, 却无所作为。因此, 对于团队的领导职位要综合考虑贡献、个人能力、个人兴趣、性格等因素, 不能只考虑贡献或影响力, 否则会影响团队的成绩和稳定性, 组织也会受到损失。

　　贝尔宾的团队角色理论, 将团队中的角色分为协调者、推进者、完善者、实干者、监督者、创新者、信息者和凝聚者8种。在工作中, 员工首先做到的是对工作岗位和工作内容的认知和熟悉, 即对自我工作角色的确认, 然后才会了解角色在团队中的作用。员工在工作中由于其角色不同, 体现出的性格也不同, 团队各成员在性格和功能上的互补使团队不断取得成功。

　　根据贝尔宾的理论, 可以让团队成员清楚了解其扮演的角色, 明确团队对其性格和功能的要求, 促使其行为更符合团队的需要, 从而提升团队的工作效率。这一理论的优点在于明确分工和定位, 各司其职, 可以使团队运转良好, 但是角色定位的局限性对成员的创造力带来很大的束缚, 对性格的要求也存在压制成员表现的可能。

　　另一团队建设的理论是实践活动理论, 主张在真实或模拟的团队任务情景中, 团队成员之间通过互相合作, 共同完成任务。任务重视体验和分享, 互相交流心得, 注重成果分享和庆祝。在整个任务过程中, 成员之间逐步互相了解, 增进彼此的信任, 形成默契、高效的团队。这一理论的优点在于充分发挥个体的优点, 各自向团队发挥自身的力量, 但缺少团队成员如何组建、成员之间是否愿意通力合作、团队的能力能否完成目标等问题。

　　结合上述理论, 下面在团队成员管理、团队自身建设和组织层面上, 对打造高效团队可以采取的方式进行了分析。

　　三、团队成员管理效果提升方式

　　如同经济学中人们会对不同的激励做出反应, 在管理学中, 团队的有效激励是一个团队保持活力与创造力的重要途径。制定不同的团队规则, 会带来不同的效益。通过制定团队规则, 明确团队与个人的利益, 找到结合点, 使个人利益与团队利益的偏离尽可能的小, 才能在团队协作中更大程度的形成合力。

　　针对本文提出的问题, 团队成员在一个相同的岗位上连续工作数年后, 工作积极性降低属于正常现象, 许多的离职往往在这时发生。正常的人员流动对团队和个人都有利, 但如果大面积的离职或大面积的工作积极性不高, 就是团队激励出现问题了。对于团队激励来说, 不外乎物质激励和精神激励, 通俗的说法就是砸钱还是交心。工资激励一般都与绩效挂钩, 且企业不会无限制的通过提高工资来进行激励。在向员工提供行业有竞争力的薪酬的基础上, 如何通过精神激励的方式让员工安心踏实努力的工作, 是企业团队管理的重要目标。对于团队成员的精神激励, 有几种可以选择的模式。

　　1. 提高团队成员参与度。

　　对于管理者来说, 对待团队成员不应只是下命令和下任务的方式, 这种方式对待初入职场不久的新人来说, 是一个有效的方式, 通过任务的形式使新人快速融入团队。但对于有一定工作经验和资历的老员工来说, 可以组织多种形式的参与式讨论, 增加成员的团队管理参与度, 采用表决等方式采纳团队成员的建议。团队成员被团队的认可度, 是推进其进步的重要助力。

　　2. 对成员设定具体且有挑战性的目标。

　　让成员拥有弹性工作计划。随着信息技术的快速发展和办公手段的逐渐完善, 固定的工作场所和规则对员工来说更多的是限制创造力的发挥, 不利于员工更好的成长。鉴于此, 管理者在进行工作设计时, 应更多的结合员工的个人意愿和特征, 避免僵硬的工作模式。弹性工作计划包括弹性工作时间计划、弹性工作地点计划、工作分担计划、弹性的工作实施。在企业中, 员工的能力良莠不齐, 这是客观事实。因此, 制定弹性工作计划不可等同对待, 要因人而异。

　　具体实施来说, 各个企业根据具体情况可以自主选择, 但目标都是为员工营造一个自由发挥的创造性的工作环境。特别是对于高科技企业, 管理者只需要对高科技员工的投入和产出进行控制, 工作过程、标准和方法、进度由员工自己安排, 实行自我管理、自我监督。

　　3. 建立规范化管理支持小团队。

　　针对团队中繁杂的事物较多的情况, 如果成员整日忙于企业各个监督管理部门的各种规范文档和报告文档的编写, 或者被各种琐事缠身, 工作中的时间将会很快被消耗。除了员工自己要做好工作任务轻重缓急的区分, 在制度上为员工减少无谓工作的负担, 也是必要的。团队内部建立规范化支持小团队, 负责各种外部事物对接, 将解放团队其他成员, 使其专注于本身工作。对于规范化支持小团队来说, 若要做好外部监督检查等各项工作, 就需要对团队的所有工作都有一定的了解, 这对于小团队成员的大局观和管理能力锻炼也都很有帮助。

　　4. 轮岗制度化。

　　就像刚提到的规范化支持小团队, 定期轮岗到这个小团队, 能提高团队成员对团队整体的认识, 提升自身的管理和沟通等能力。不仅是技术岗位和管理岗位的团队内轮换, 技术岗位之间也可以有一个定期的轮换, 这对于员工掌握知识的全面性大有帮助。但实际情况往往是, 团队因为项目工期紧、人力紧缺、轮岗耽误进度等理由, 可能会轮岗不够重视。这从根本上来说, 是一种短视的行为, 只关注团队业绩而不考虑员工成长的团队, 其长期来看发展必然受限。制度化的轮岗机制, 一方面可以减少管理的惰性, 另一方面还可以提升员工工作的新鲜感和积极性。

　　5. 权利下放。

　　所谓权利下放, 就是管理者选择合适的范围, 把工作的职责和权利下放给团队成员。权利意味着责任, 权利也意味着信任。管理者做好团队大方向的把控和全局的指导和服务, 既要对下放的权利进行合理分配, 又要避免权利和工作全部下放完成时间和质量无法保证的问题。被信任的员工, 一般都会激发出更多的工作热情。

　　四、团队自身建设改进方式

　　一个团队若一直处于一种惯性的只完成日常工作的状态, 长期下去, 必然丧失创新能力和创新动力, 变成了一种来什么工作做什么工作的状态, 缺少主动性和积极性。这样的团队, 竞争力会逐年下降, 无法做出开创性的产品和服务。从团队自身建设的角度来看这个问题, 有几个方面的改进空间, 来打破原来的惯性。

　　1. 团队目标管理。

　　一般成功的管理, 往往都是以目标为导向的团队合作, 目标在于获得更大的成就。管理者需要把目标管理作为一项关键任务看待, 和团队成员一起确立团队的目标, 并尽力让每位成员都清楚的了解和认同, 进而才能获得成员的承诺并献身于共同目标之上。目标由团队成员共同合作产生时, 就可以使所有成员有强烈的认同感和成就感, 使大家在内心深处认定, 这是“我们的”目标和愿景。

　　2. 团队效益管理。

　　管理者只有激发员工的团队精神, 维持管理队伍的团结合作, 才能保持队伍的工作方向, 最大限度的发挥团队的整体效益。在当今激烈的市场竞争下, 需要重视人才效率的最大化, 只有这样才能立于不败之地。团队中管理者愿意接纳别人的意见, 比一个人独断专行的效率高很多。之所以这种管理办法效率高, 关键就在于从乐于接纳别人意见的管理方法中, 调动了员工的积极性, 使员工在自己的工作岗位上发挥出他的最大效率, 同时也能够使管理者发挥出最大的管理效率。团队中每个个体的最大效益整合起来, 构成全局的效益最大化。

　　3. 团队奖惩规则。

　　着眼于结果, 树立绩效意识。工作结果考核不仅可以对员工的当前表现做出评价, 而且还能影响员工以后的工作, 使之树立绩效观念, 总结经验教训, 进一步改进工作方法, 提高工作效率。有效的业绩考核制度, 会将成员的个人工作表现和团队的目标紧密结合起来。

　　另外, 鼓励多方面的创新和尝试, 允许失败, 在某些情况下, 奖励失败, 不只是奖励成功。如果解雇了犯错误的人, 也就等于否定了这个教训的价值。自信是团队业务成长的动力, 但失败经常是难以启齿的话题。当一个团队的成员遇到失误或失败时, 自我怀疑可能会压倒一切, 这是人性的弱点。恐惧会阻碍团队成员前进的步伐, 但失败并不是罪过, 怕的是不敢去失败。若团队成员都不敢勇于尝试, 团队无法容忍失败, 无法鼓励成员去试错去探索, 团队就会丧失创造力。管理者需要做的就是做好铺垫和善后工作, 评估和弥补失败可能带来的影响, 让团队成员无后顾之忧, 积极的去探索。

　　五、组织层面的变革方式

　　不进行组织重整, 光靠领导者殚精竭虑而没有员工的思考参与, 只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作, 在竞争日益加剧的今天已失去生命力了。要想取得成功, 就必须充分运用人力资源, 形成强大的团队合力。在组织层面对团队的建设给出高屋建瓴的指导, 对于团队是一项很好的外部刺激。

　　1. 组织结构调整, 推动团队科学发展。

　　随着企业经营业务范围的不断扩大, 企业的组织结构也越来越复杂。在这种背景下组织的团队, 往往会因为部门功能错位或异位造成团队内部或团队之间的沟通障碍越来越大。在这种情况下, 根据业务范围进行组织结构调整, 实现企业内部的有效沟通, 已经成为企业发展的先决条件。通过组织结构调整, 使一个团队内部可以对产品或服务进行全面的把握, 减少扯皮、推诿现象, 团队之间也能够很好的协作发展, 这是企业竞争力的一种体现。哪个企业内部部门间的协调更科学、更流畅, 哪个企业就更加具有竞争优势。

　　2. 减少组织层级, 使团队轻装上阵。

　　一些企业, 特别是大企业的管理层次过多, 管理中心下达的指令必须经过许多层次才能到达业务现场, 并且在信息传递的过程中, 由于层次多, 产生误解的几率大大增加, 容易出现信息失真。试想, 如果一个一线业务团队, 在信息失真的情况下, 再努力也难免产生很大偏差。经营管理的过度规范必然使企业的各项活动变得迟缓, 也使得根据指令打拼的团队在等待批准的道路上消磨了大量的时间和精力。通过减少从上到下的传统层级, 使企业的战略可以快速有效的传达, 将使企业对问题的反应速度加快。另外一方面, 组织层级的减少, 也可以提高下级向上级反应一线真实情况的速度, 使企业领导层更加了解市场的真实情况。同时, 一线团队成员的工作成果, 更容易被高层领导发现和认可, 也会激发一线团队成员的拼搏和奋斗精神。

　　3. 组织提供升迁机会。

　　从某种程度上讲, 如果企业不能为员工提供足够的升迁机会, 多半是因为企业整体或某些部门的停滞不前引起的。这种情况下, 企业要下定决心采取行动, 设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次, 或者采取“优胜劣汰”等方法腾出位子, 以便让有能力的员工逐步得到提升。通过把腾出来的位子给工作业绩最好的人, 来推动团队内部的良性竞争, 提升整体的工作效率。

　　六、总结

　　打造高效的团队, 是企业竞争制胜的重要法宝。只有通过有效合作, 才能使团队的整体力量大于各个团队成员的力量纸盒。在现代企业团队建设中, 打造一支高效的协作型团队, 是企业实现目标的最有力的保障。

　　针对团队发展中遇到的积极性降低、无创新动力、团队目标不明确、无法获得突破等问题, 本文从团队成员管理、团队自身建设和组织层面的团队建设这几个方面, 分别给出了改进的思路和建议。管理无定法, 管理重在“理”而不是在“管”, 需要根据实际情况调整团队管理的策略, 在明确的有挑战性的团队目标指引下, 在团队利益与团队成员利益尽可能的契合下, 通过高效的团队协作, 实现企业的发展目标。

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