泰和集团企业文化整合存在的问题

    本篇论文目录导航：

【题目】泰和教育并购下文化整合探究    
【第一章】泰和教育企业并购后的文化融合分析绪论  
【2.1  2.2】企业并购存在的主要风险    
【2.3 - 2.5】并购企业文化整合的一般模式 
【第三章】泰和教育企业文化整合的现状   
【第四章】泰和集团企业文化整合存在的问题  
【第五章】泰和教育企业文化整合的改进  
【结论/参考文献】泰和集团并购后企业文化建设研究结论与参考文献  

    第四章泰和教育企业文化整合存在的问题

　　根据我们的调查结果，我们发现泰和教育企业文化整合过程中存在诸多问题，接下来笔者将对其具体问题进行研究，并分析问题的原因。

　　第一节泰和企业文化整合过程存在的主要问题

　　泰和集团在对立鹏公司进行兼并的时候，因两者规模大小、行业、企业所在区域均存在差异，这就使得两个企业间在企业文化方面具有十分显着的差异，价值观念、经济思想、管理方式方法、工作态度产生了十分强烈的文化冲突。

　　按照调查结果，通过分析企业文化行为层、物质层、精神层以及制度层发现，在行为层与物质层方面，员工之间还存在较高的认同，尤其是在物质层方面，因立鹏公司是一个在江西省发展5年多的教育服务型企业，在办学环境和学校建设上形成了一定的规模，办学质量在当地的口碑也比较突出。高质量的教学产品和先进的教学设备与泰和集团的物质层面是一致的，所以在物质层面上的认同是不难理解的。

　　在行为层面上，员工需经过许多培训之后才可以进一步将员工的团队意识以及归属感加强，一起应对内外部环境条件的改变，深入的理解与贯彻新企业文化。

　　这样就会使一些主管，领导就与员工之间的距离拉近，处于一种融洽气氛中，然而，就我个人而言，这属于一种比较短暂的结果，这种结果会随着企业的不断发展，在行为层方面出现一些不满与抱怨。

　　在制度层上，我们的调查发现，广大员工具有相对较低的认同度，这与企业的发展状况关系较大。其中50%的员工不同意立鹏公司现有的管理制度，5.9%的员工对其完全不同意，加之不确定的员工，总计为76.1%,这充分显示出立鹏公司当前的管理制度存在一定的问题，这与上面叙述的令人满意的物质层认同度呈现出一种不对称性。对于“我相信只要做好服务，就会得到公司应有的重视以及奖励”这一问题方面的认同度相对较低，存在56.2%的企业职工明确表示对此不认同，还有选择不确定的员工总共为6U%,这充分说明在广大员工看来付出和收获之间不存在IF比，或体现出企业的绩效管理体系仍然不是十分明确。对于“我清楚自己的工作职责”这一问题，具有十分好的认同度，这就体现了广大员工感觉自己非常努力的，相反地也体现出企业制度本身存在一定的问题。

　　对于精神层来说，通过调查发行员工在这方面具有最低的认同度是，这尽管与公司的发展具体状况存在着十分紧密的关系，然而这从一定程度上体现出企业管理者的素质并非十分好。在“公司领导和管理者能够信守诺言”以及“领导者具有长远发展的眼光”两个问题方面，广大企业员工具有非常低的认同度，在企业员工看来，领导阶层缺乏一定的长远发展的战略眼光，当前市场行情略微出现转好，领导阶层就打算把企业进行出售，这充分体现出领导阶层的目光短浅，恰恰是山于这方面，企业从前承诺的诸多条件都无法兑现。对于“明确、一致的价值观指导着我们的经营管理工作”以及“我认同组织的发展目标”两方面问题方面，企业员工对其也并非非常认同，体现出立鹏公司在企业文化的发展依旧在初步的发展期停滞。

　　总而言之，冲突主要在下列几个方面有所体现：

　　1、经营方式和经营思想上存在的问题

　　对于优秀企业，其在经营思想上存在着共同之处，即具有效率、互利、应变、市场的思想。尤其是互利思想上，主要以“双赢”为重要的指导思想，在市场里面要更多地对对方企业的获利问题进行考虑。一些企业之所以在市场竞争中落败，正是由于没有将这个思想作为指导。许多企业始终期望自己能够得到最大的利润。经营水平差异的企业在完成兼并之后，这一个方面的理念冲突是非常明显的。对于决策方面来说，立鹏公司大体丨：：通过个人负责与独立决断进行，然而一般对广大员工的利益没有进行重点考虑。这在不同管理体制、不同所有制的公司,兼并完成后在决策方式方面出现了一定的冲突。在很长的一段时间内，从表面上,看，立鹏公司对长远利益十分注重、但是其实质上较为盛行短期行为。这是因为其体制造成的。另一方面，泰和教育集团经营好坏直接与管理者的利益息息相关、资产所有权非常明晰。所以，管理者对当前市场的变化情况非常注意，在变化过程中谋求企业的生存与发展以及企业的不断增值。这属于一种真正的长期发展的行为，是一些兼并企业所不存在的思想理念。

　　在立鹏公司的管理者看来，进行五年规划的意义不是非常大，由于经济形势的变化十分迅速，能够将一年的发展状况弄明白，做出相应的计划已经很好了。

　　一般情况下，立鹏公司仅仅对一年的规划进行制定，其在制定过程中并非经过非常严谨的调查，对调查结果进行仔细的计算，并经过多次反复的验证之后得到的。

　　对于泰和教育集团来说，其要求相关部门每年从10月着手进行五年计划，在计划里面的前3年的数据资料均按照相关资料进行计算后得出的，存在着相对较高的准确性，第二年，企业要求按照上半年的具体运营情况对该五年计划进行审查以及修订，使计划的前瞻性与准确性得到提高。这样就使其能够制定出一个十分精确的长远规划。

　　2、价值观方面的相关问题

　　前，蔽并完成之后的企业在价值观方面已体现出诸多冲突，具体来说，在下面两个层次上有多体现：对于经营管理人员而言，大体上体现在风险观念的冲突以及差异。长时间的政府行为以及传统文化的作用，使大部分公司经营管理人员在经营过程中谨小慎微，很那将瞬息万变中过程中形成的机会把握住。另一方面，因责任不清，产权不明，一些经营人员没有一点自我约束与风险意识，盲目的作出决策进行投资。上述两种错误的风险观以及兼并过程中的优秀公司所具有的风险观念是很难融合的。

　　上述方面，因立鹏公司在从前一段时间内经营并非十分理想，企业员工一定程度上还没有形成非常严格的价值观，所以，这方面会成为今后整合过程中的重点。

　　第二节企业文化整合存在问题的原因

　　一、不同企业个性特点引起的差异

　　泰和集团是开放型的国际化大公司，立鹏公司是国内中小型教育服务型民营企业，不同的社会文化，能够育出有差界性的文化特色，这大体上取决于企业个性特点。企业个性特点就是指企业独特的经营理念、价值观、行为准则以及道德规范等方面。

　　泰和集团将以人为本的企业价值观树立起来。在企业组织管理过程中应重点强调对人的信任、尊重以及关心，通过这种方法使广大员工的使命感与责任感得到激发。泰和教育集团还将信任、尊重以及关心员工的观念提出出来，首先，试图将企业和员工之间的对立局面摆脱，将一种和谐的企业环境创造出来，使企业的文化性内耗的手段得到消除。尤其重要的是对人的内在潜力进行激发，服务于企业的发展目标。其次，将开放性的管理体制建立起来。企业处于一种开放性的管理体制之中，能够增加员工之间的配合以及团队意识。泰和集团还十分注重企业内部竞争，通过内部竞争对内部行政协调进行补充，努力将企业效率提高，并促进企业不断创新。再次，坚持以顾客为中心，树立企业形象。

　　对于立鹏公司而言，其个性特点主要表现为企业文化的不同层次存在差异。

　　如对于其价值观来说，立鹏公司将致富作为企业的价值观；在对企业领导的态度方面，立鹏公司对领导可能存在貌视、尊重两种相反的态度；在管理风格方面，其属于一种专制式的管理，该规定对员工的风险承受能力与主动性产生较大的阻碍；在物质环境以及气氛方面，立鹏公司里面的高层管理人员长时间处于自己紧闭办公室之中进行工作，这样就拉幵了管理者与员工之间的距离，员工对管理者有所惧怕，在公司中形成了一种十分谨慎以及保守的微环境；在信任程度方面，领导人员时常质疑或否定其员工的决定，或时常对他们进行批评，使得员工的劳动效率不能提高。这样处于一个不信任的环境里面就会使得员工生产率的降低，处于惧怕的环境中从事工作的员工不愿意对自己的观点进行发表。企业的个性主要是从企业历史传统与成长的轨迹中起源的，各企业在具体的发展的历程中，都存在着各自的成长经历。各种成长过程，使企业具有了特色的企业文化。

　　二、不同经营状况造成的差异

　　在市场经济环境中，在“优胜劣汰”规律的影响之下，各个公司的经营状况一定是有差异的。泰和教育集团拥有自己企业的核心竞争力，在F1趋残酷的市场竞争中处于优势地位，而对于立鹏公司，其在发展过程中遇到诸多不好的问题，市场竞争Fl益激烈，壮大发展需要资金等各方面资源的补充，但这JH是立鹏公司所资源不足，造成自身发展位于市场劣势地位。经营状况的差异，具体可体现在效益高低、规模大小、同一个行业不同地位等诸多形式。根据存在决定意识的基本原理分析这个问题，企业经营状况的不同，也自然而然的造成企业文化的不同。

　　对泰和集团来说，主要体现在以探索做大做强、规模扩张为导向的企业文化；而对立鹏公司来说，主要是探索将服务提供给大企业、在困境中谋求生存的企业文化。在不同行业之中具有不同的竞争程度，从而也造成了具有差异的企业经营运作方式。对于高竞争性行业来说，其主要要求企业为使自身市场占有率得以保持或者提高，需要持续的对新的产品进行开发与设计，并不断将新的市场战略制定出来。而对于低竞争性的环境来说，并不需要对自己的产品进行快速度的开发和升级。该竞争形势自然会对企业的经营运作方式产生一定的影响，并对管理阶层为在市场的激烈竞争中获得成功所需的员工种类具有决定作用。企业处于一种动态的变化过程中，变化以后的企业的状况也就对各个阶段企业效益与企业文化的特征具体决定作用，最终就将企业文化的差异表现出来。

　　三、不同企业家个性不同造成的差异

　　企业领导者的个人价值观念与性格也会严重影响着企业文化。企业独具特色的文化的产生，和企业领导的经营思想、创业意识、管理风格、工作作风、与胆量、意志、品格以及魅力等因素息息相关。企业家作为企业发展方向的引领者，大量实践表明，一些企业的成功与企业家的正确决策具有很大的关系，同样，许.多企业的失利在很大程度上也是企业家决策的失误的后果。海尔总裁张瑞敏的魄力及其正确的战略决策成就了世界的海尔；相反地，王安（美国王安电脑公司总裁）由于传子不传贤、血缘亲政思想的影响，决策不当，使企业遭受失利。实际而言，企业家的各种管理措施与决策，都对企业文化具有重要的构建以及引导作用。就算是许多企业家从来没有在自己的企业中提及企业文化的定义，然而他们的行为始终对企业的行为规范以及风气具有引导作用。

　　四、专业的整合人员不足

　　在一个规范合理的并购当中，相关人员主要有：目标公司的中下层员工与高层管理人员、并购工作组的成员以及并购完成之后目标企业的新任经理等相关人员。在这里并购工作组一般包括从财务、营销、研发、审计、法律以及人力资源等部门抽调出来的中高层管理人员，并购完成之后，该工作组就会很快解散，各个成员将会回到自己的工作部门或进入新的并购工作组之中。所以，实际上，被并购企业的整合工作一般由新任领导者实施。通过研究，很容易就会看出，该方式具有十分大的缺陷：首先，企业新经理不会集中精力于整合工作，由于他们还具有更为重要的职责。相比文化整合工作，新企业的市场占有率、利润率以及客户满意率等相关问题是他们所真正关心的。其次，新任经理在企业里面的绝对权威在很大程度上会对整合的顺利开展产生影响。由于在整合过程中，企业中下层职工十分需要弄淸并购企业的运行机制以及基本业务状况，迫切需要有一个可以和并购企业进行交流的纽带，由于新任经理的精力与时间十分有限，要求他投入到细致的工作之中是非常不现实的事情。所以，在实践过程中，对于那些上规模的并购企业来说，需要将专门的整合工作者岗位引进来，并将一定的权限提供出来为整合工作的顺利开展提供保证。然而，当前的整合具体实践过程中，一些并购企业都未针对整合专门设置相应的岗位。

　　五、沟通交流不足

　　在文化整合推进中，立鹏公司的员工非常想了解并购工作的最新动态，了解新企业将来的发展规划，了解个人在新企业里面的具体位置，然而，在整合实践过程中，该方面并未得到充足的重视，员工不能获得这个方面的详细资料，一些负面消息却到处传播，这就造成企业之中充满动荡。一是并购方企业未将畅通的正式交流渠道建立起来，信息的传递以及反馈存在着一定的问题；二是对于泰和教育集团的经理们来说，其也不原意跟被购方企业的员工进行沟通，由于他们不能对被购方企业员工提出的一些问题进行回答，有可能导致致命的后果。根据泰和教育集团内部调查资料，一些被购并方企业离职的员工表示，他们离职的重要的原因之一就是有关并购的信息严重不足，他们不了解并购的最新动态，不了解自己在新企业里面的具体位置，对于新公司里面能否得到满意的职位质疑。（表略）