建筑企业扁平化管理探究绪论

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　　【题目】扁平化管理在建筑企业管理中的应用
　　【第一章】建筑企业扁平化管理探究绪论
　　【第二章】建筑企业问题分析
　　【第三章】建筑企业扁平化变革方案设计分析
　　【第四章】建筑企业管理变革下的扁平化规模经济效应
　　【第五章】建筑企业扁平化信息管理建设
　　【第六章】扁平化管理的企业文化变革
　　【结论/参考文献】建筑企业扁平化管理方案购机结论及参考文献

　　第一章 绪论

　　第一节 研究背景

　　建设工程项目无论规模大小及重要与否，项目的高效管理和有效运营服务是工程建设成败的关键。对于我国建筑施工企业传统的分级式“金字塔”管理模式延用了近半个世纪，在社会初始发展阶段显然为建筑企业的平衡发展和规模扩张发挥了重要的作用，但是随着建筑市场的变化和规模不断扩张，特别是竞争的加剧和互联网技术的普及对于解决建筑工程中由于管理结构的不合理出现的宣传成本过高、工期延误、利润微薄、安全质量事故等一系列问题已突显矛盾，规模经济效应提升、资源浪费、运转效率低下、企业创新等一系列问题效果甚微。因此，对于建筑企业而言，大型企业想要在市场的激烈竞争中脱颖而出，管理模式的调整迫在眉睫。

　　第二节 建筑施工企业国内外管理发展现状

　　一、我国建筑施工企业管理现状

　　建筑施工企业管理在我国发展历程较为曲折。上世纪 50 年代至 70 年代末高度集中的计划经济体制下，建筑施工企业基本上是国家行政干预介入经营管理属政府事业单位编制，政府部门直接调度指挥管理人、财、物等社会资源，建筑施工企业是以完成国家下达生产任务为主的计划管理的单纯生产型管理模式。70 年代末改革开放政策的实施以来，由计划经济逐步向有计划的商品经济发展，政企职责逐步分开，随着市场相关建设工程招投标法律法规的建立完善，建筑施工企业逐步由单纯的生产型管理向生产经营型管理转型完善，由政府主导的市场竞争形成建筑施工企业向生产经营型过渡，一直使用定额计价体系；90 年代经济体制逐步完成由商品经济向市场经济竞争的过渡，建筑施工企业雨后春笋般出现各种国有、集体、私营、合资、外资和混合所有制等不同所有制类型企业，建筑施工企业才成为自主经营、自负盈亏的市场竞争主体迈进社会主义市场经济体制，直至?建设工程工程量清单计价规范 ? (GB 50500-2008) 颁布充分的市场竞争机制才取得初步完善，标志成熟的市场竞争机制的建立，建筑施工企业向服务经营转型。

　　至此，现代化的企业管理制度才在我国的建筑企业中普遍推行与适用，并先后采用了与国际市场接轨的现代化管理理念与方法，建立与国际接轨的 ISO9000 质量管理体系、ISO 14000 环境管理体系及 OHSMS 18000 职业健康安全管理体系等，为了适应全球化的竞争和挑战，于 2004 年我国颁布了《卓越绩效评价准则》（GB/T19580——2004）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T 19579——2004）推荐性标准。

　　二、国外建筑施工企业管理现状

　　随工业革命发展，“金字塔”分级式结构传统的管理模式（如图一）（也称之为组织结构图，在西班牙中世纪的教会时期，都能找到该组织结构图为企业管理提供服务的依据）就成为了国外建筑企业管理的主流模式，并且在几乎整个 20世纪，这种模式都运作良好，在其他企业看到该模式的优势时，纷纷效仿。因此，在 19 世纪中叶也就是在接近美国南北战争时期，美国根据该层级结构图，形成稳定的工作命令信息传输及工作责任分工分配管理模式。20 世纪早期，该管理模式的形成与推广深受“科学化管理”理论的影响。

　　传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式的工作原理正如此模式的名称一样，等级体系中有多个层次，顶端是权力集中的决策机构，一个决定作出后，通过层层的报告传达，将指令下达给各个具体任务的完成者。因此，在该模式最底层的每个人的工作及具体任务的完成成为了该垂直分级结构稳定运行的基础，而高级别的经理主要工作任务则是将工作任务分配给合适的人，并对其工作成果成效进行考核、评价、激励。所以，可以看出，分级式“金字塔”层级结构更多的是关注自己公司内部的命令传达和功能的实现，也就是说，工作人员将更多的精力放在了取悦自己的上级或者是监督自己的下属上，由于受到这种模式的制约与干扰，员工们忽视了一个企业最重要的事情——开发更多的客户。并且，由于分工的细化与部门工作衔接的不畅，导致了一个部门的员工只是看到了自己部门的工作与利益，而不能在工作时站在整个公司利益的角度考虑，也就是说，在命令从上层向下层传达过程中，职权等级过多可能导致命令传达的曲解和扭曲，这种曲解和扭曲有可能是无意的，也有可能是蓄意的，因为处于管理等级底层的管理者可能会为了增加他们自身的优势而别有用心地解释这些信息。在工业发展的初期，该模式运行中的低速度和效率带来的问题并不明显，但是随着时间的推移，21 世纪的建筑企业的竞争更加激烈，市场环境的变化更加多变快速，且面临高科技给企业带来的挑战，该模式已经不堪负重。

　　第三节 扁平化管理

　　一、扁平化管理的概念

　　任何一个公司或者企业，都是致力于为客户提供有价值的商品或者服务的，创造明显的效益，所以说，如果一个企业能最大限度的为客户提供商品或者服务，那么这个企业就拥有其他企业所没有的优势，而管理模式就是为企业提供更具有优势的组织架构。

　　20 世纪 80 年代美国通用电气公司 CEO 杰克·韦尔奇率先提出“组织机构扁平化”的概念，并在其公司成功实践。那么，究竟什么是扁平化管理？所谓扁平化管理，就是指减少企业的管理层次，压缩职能机构，裁减工作人员，减少企业的决策层和操作层之间信息处理及传输的层级，以便企业最大可能的将决策权延至最远，从而提高管理效率，将传统的上级管理者与下级管理者之间发号施令与被动执行关系转变成团队成员合作关系的管理模式。

　　二、扁平化管理的甄别

　　当最初提出扁平化管理概念的时候，对于其如何运行及会出现什么样的结果？各个行业都对此产生了质疑：扁平化管理变革是否将传统的“金字塔”分级层级结构简单简化为一个三层结构；还是将传统“金字塔”分级层级结构进行业务流程再设计；扁平化管理变革与业务流程再设计区别是什么？是否所有扁平型的管理结构都可以称之为扁平化管理结构？

　　根据我们以往受限于传统的分级式“金字塔”层级结构管理模式所得出的管理经验，这些疑问的提出，其实并不奇怪，因为很难单纯的想象如何从传统的分级式“金字塔”层级结构中删减臃肿的层级机构。这些问题是可以从扁平化管理结构的特征特点中得到解释。在此之前，需要申明的是，没有任何两个扁平化管理结构是完全相同的，因为，扁平化管理结构的设计就是为了实现其独一无二的管理价值，然而，下列四点特征，则是传统的分级式“金字塔”层级结构所不具备而所有的扁平化管理结构所共有的：第一，根据技能复合的要求，聚集员工形成核心生产部门完成公司的主要生产任务以完成基于流程的成果及提供有价值的建议；第二，团队，不是“金字塔”层级结构中所指的各自独立的部门，而是鼓励实现自我管理的公司的基本组成单位；第三，流程负责人，既不是一个团队，也不是一个单独的个体，主要负责领导并且从头到尾的管理整个核心生产过程；第四，工作重心放在企业外部而不是内部，也就是说每一个生产过程都需要为自己设定高效率的生产目标并努力实现，换句话说，扁平化管理将其眼光放在开发挖掘更有价值的客户上。

　　第一个特征即核心生产过程组织，是扁平化管理结构的基础，即让员工参与整个生产流程，而不是只是单独完成自己的工作。详细的分组并协作，可以增强资源的共享，创造完成工作所共用的方法并且鼓励员工之间相互合作适应。

　　第四节 研究目的和意义

　　一、研究目的

　　随着经济规模的迅猛发展壮大，建筑施工企业在传统项目管理过程中各参与方级别设置、组织严谨、分工明确的分级式组织管理层次多、权利过度集中导致机构臃肿、效率低下、交流缺位、信息失真、反应迟缓等一系列问题，面对国内外日益加剧的市场竞争和处在越来越动态不确定状态下的市场环境，现在国内各建筑企业同质化严重，生产技术也相差不大，一个个建筑企业经济规模迅猛发展成“恐龙”级企业，上榜世界 500 强、中国 500 强、民企 500 强等名单，如何保持与动态市场环境相适应的竞争优势成为了众多建筑施工企业思索的一个主题，而韦尔奇说“组织扁平化不是为了节约开支，更重要的是改善了管理的功能”。扁平化管理不单节约费用、加速沟通，而是将原本属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。针对建筑市场这样一个激烈竞争、规模庞大、高度动态的行业，特别是在逐步走出国门“国际市场”竞争的需要，如何进行组织管理变革确保企业竞争优势则显得尤为关键。

　　二、理论意义

　　分权管理相对独立有效运作的基层组织已成为一种普遍发展趋势，与市场快速变化环境相适应的扁平化管理是适应市场变化的需要，而现代互联网和信息数字化技术的快速发展和有效利用使企业管理控制幅度的加大成为可能。

　　三、实际价值

　　扁平化管理组织层级少、幅度大、关系简约，缩短了上下级距离，密切了上下级关系，对管理者有较大的自主权、积极性和满足感，便于参与组织间沟通，对环境变化适应能力较强，有效激励各方积极参与，信息纵向传输快，能更好地适应建筑企业大型建设项目的管理。