物流公司美国零售业客户需求变更分析

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【题目】M国际物流公司大客户服务优化研究   
【第一章】M国际物流公司大客户关系管理分析绪论  
【2.1 - 2.3】国际物流公司国际集装箱物流运作管理现状 
【2.4  2.5】物流公司美国零售业客户需求变更分析   
【第三章】M国际物流公司大客户的物流和服务水平现状 
【4.1】物流公司美国零售业大客户服务水平改善方案设计 
【4.2 - 4.4】物流公司美国零售业大客户服务水平改善方案实施与效果  
【结论/参考文献】国际物流企业大客户服务体系构建结论/参考文献

    2.4 M 物流公司美国零售业客户需求变更分析

　　2.4.1 零售业客户与 M 国际物流公司合作关系简介

　　全球着名的美国零售业巨头就是 M 国际物流公司极其看重的一个全球协议伙伴。 M国际物流公司承揽着宜家在全球 29 个国家、20000 家供应商、6000 多家专卖店的出口物流任务。美国零售业巨头和 M 国际物流公司有牢不可断的“纽带关系”,因为美国零售业巨头的“供应商家族”多年前就一直在和 M 国际物流公司合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。

　　美国零售业巨头在中国直接和间接的采购额达到 150 亿美元，2001 年在中国深圳设立全球采购中心，把采购到的产品大部分出口到国外，供应全球连锁店销售。M 国际物流公司承担着所有从中国出口到世界各地的物流运输，主要国家包括：美国、加拿大、英国、德国、巴西等，其主要出发港口主要是华南的深圳和香港、华东的上海和宁波等。

　　2.4.2 零售业客户的经营策略和在需求上的变更

　　W 客户在全球 15 个国家开设了 6600 间商店，在过往的 50 年占领了整个美国，在美国开设的商店超过 3300 间，而 90%的业务集中在美国南部作为重点发展区域，随着南部的不断成熟和竞争对手的加入，近年来东西部的发展在不断加强。

　　从以下的美国商店分布图浅析 W 客户在经营策略和需求上的变更：

　　1、第一经营市场（北美）：北美在过往 20 年的时间，商店增长到 4600 间。美国从 1989年的 1340 间扩张到 2009 年的 3300 间，从南部延伸到东、西部直到覆盖整个美国：显然美国零售业巨头的战略重心是占领北美市场，通过商店在不同地域的扩张来扩大市场的占有率；美国市场的经营会放慢展店速度，未来开的门市也会比较小型，所以该公司美国资本支出金额预料大幅减少。虽然放慢展店速度，但北美的入口需求依然是位列首位，其第一市场的地位暂时不能被替代。

　　2、第二经营市场（中国和巴西）：在中国和巴西：美国零售业巨头于 1996 年开拓中国市场，已经在全国 20 个省的 101 个城市开设了 189 家商，其中 42 间在华南地区的广东。在中国的经营始终坚持本地采购，目前，它在中国与近 2 万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过 95%.

　　3、全球采购重心（中国南部）-采购中心在中国南部深圳设立：以降低采购成本为战略目标，美国零售业巨头把采购网络在中国铺开，以中国南部的深圳为核心，在全球设置20 个采购点。2002 年 2 月 1 日以后，美国零售业巨头停止采购外包，年销售额 2200 亿美元的商品全部交给深圳全球采购总部及其所属的采购网络负责。除华南以深圳为中心外，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心、在华东则以上海为中心，但更为关键的是全球采购网的搭建。实际上美国零售业巨头在深圳建立的全球采购网对中国市场的控制程度远大于门店网络，采购部官员说：“中国目前巨大的生产能力和相对较低的生产成本形成价廉物美的产品供应资源。现在中国商品质量越来越好，而且在包装、设计、价格方面都非常具有竞争力。对于美国零售业巨头这样的零售商来说，最需要的就是这些优质低价的商品。”

　　4、供应商和物流服务商的合作战略要求：供应商的低价格高质量产品、物流服务商的低物流成本高服务质量。

　　（1）供应商的产品要求：美国零售业巨头的要求显然是苛刻的，不仅关注产品的价格，还要考虑产品的其他因素，比如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是否低于自己的总成本。事实上，美国零售业巨头虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但美国零售业巨头也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向美国零售业公司方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。

　　（2）物流服务商的服务要求：美国零售业巨头对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”----选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。在选择物流供应商方面，美国零售业巨头选择了与多家物流公司建立合作关系，从 2010 年开始把中国的出口物流业务拆分成两块，分别由 M 和 EI两家物流公司负责。M 国际物流公司负责华南地区而 EI 则承担了华东、华北一带的物流出口业务。无疑华南地区是采购中心同时也是出口厂家分布最集中的地区，其集装箱的出口量占中国的80%以上。

　　2.4.3 零售业务部物流管理战略提升的必要性

　　基于美国零售业巨头在 2010 年分割物流业务给另外的竞争对手的决定，说明了国际物流公司间的差距越来越小、竞争也日渐激烈。 根据竞争对手的描述，虽然在物流业务的价格上与 M 物流国际公司保持一致的水平，但是承诺在资源上的投入以进一步改善物流服务的水平。美国零售业巨头把现有 M 国际物流公司的物流服务要求给予 E 物流公司作为考核的标准，其目的是进一步推动物流服务商之间的竞争，实现低物流成本高服务质量的要求。

　　M 国际物流公司虽然拥有整个华南地区超过 80%以上集装箱出口业务，但是明显竞争对手E 物流公司的目标并不满足于现有的华东和华北地区的 20%业务，也是整个美国零售业巨头在华的所有业务。EI 物流公司在物流运作和文件处理上配备了超出 120%人员安排以确保达到所有物流服务项目的要求。M 国际物流公司管理层意识到对美国零售业巨头的物流管理战略调整的必要性，因此作出了对整体提升美国零售业巨头客户的物流服务进行提升的决定，包括具竞争性的物流运输价格、增值服务、物流运作和服务水平的提升等等。

　　M 国际物流公司的物流总承运量在 2009 年达到 14,654,799 CBM（立方米），而美国零售业客户的物流承运量是 6,318,517 CBM（立方米），占 M 国际物流公司总承运量的43%.而在 2010 年，M 国际物流公司的承运量增长到 15,220,557 CBM（立方米），同时美国零售业客户的物流承运量也在进一步增长，承运量到达 6,954,548 CBM（立方米）占M 国际物流公司总承运量的 47%.

　　相对与 M 集团公司的船运业务来说，美国零售业客户平均 10,000 个集装箱的运量无疑是是支撑船队运作的主要客户之一，其淡季的运量都维持在 6,000/月，在减低淡季船空载率方面影响重大。

　　由于美国零售业客户在战略上的改变和竞争对手的加入，使得 M 国际物流公司意识到市场上对手的差距在逐步减少，敲响了进一步提高服务水平的警钟和它的必要性。

　　2.5 本章小结

　　本章介绍了美国零售的巨型企业在面对国际市场的变化的调整，而进行战略的改变因为对 M 国际物流公司的需求也调整，同时介绍了 M 国际物流公司和客户在物流运作上的模式和管理，具体描述了在物流管理上应用的物流服务绩效记分卡。说明了客户需求的改变并带出M 国际物流需要改善物流水平的必要性。在因此，对该物流公司，如何利用国际物流网络，发挥优势，为美国零售该巨型企业的战略调整，在具体的物流服务方面进行必要的调整。

　　本章试图讨论物流客户满意度的评价指标，建立相关的评价指标系统，为实际检测以及国际标杆对比进行衡量依据。

　　物流公司美国零售业客户服务水平现状评价（图略）