互联网电视行业典型企业运营模式分析

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　　【题目】中国互联网电视发展问题探究
　　【第一章】中国互联网电视产业分析绪论
　　【第二章】互联网电视的发展历程及现状
　　【3.1】互联网电视产业链结构分析
　　【3.2  3.3】互联网电视行业政策与竞争分析
　　【3.4】互联网电视行业典型企业运营模式分析
　　【第四章】中国互联网电视行业现存问题分析
　　【第五章】互联网电视行业发展前景及对策建议
　　【结语/参考文献】互联网电视行业成长研究结语与参考文献　　

　　3.4 互联网电视行业典型企业运营模式分析

　　3.4.1 视频网站-优酷土豆

　　基于 PC 端的视频运营网站发展至今已成燎原之势，国内外的典型网站近百个，就其商业模式、运营现状进行分析解读发现 PC 端视频网站未来的发展趋势为聚合正版内容，向着电视、手机屏进军。成立于 2005 年的 YouTube,可以成为视频网站的开山鼻祖，原本是为了方便朋友之间分享录音录像，逐渐成为网民自制作品的发布场所。现在已成为网络在线影视、新闻媒体发布平台，是本世纪最多人浏览的网站。受 YouTube 巨大成功的影响，国内在 2005 到 2010 年间涌现了大量视频分享网站，网络视频也迅速成为中国互联网用户的主流应用。几年大浪淘沙下来，呈现了优酷土豆、爱奇艺、搜狐视频等几家并立的局面。尽管当前中国网络视频行业的集中程度较高，但是由于内容的高度同质化，造成了用户极高的流失率。YouTube 是国内 PC 端视频网站的启蒙者，但 YouTube 所遇到的问题--宽带成本、盈利模式、版权等也成为国内运营者所面临的最大的问题。

　　运营成本：对于 PC 端的视频网站来说，庞大的网络用户群是他们发展的根基，但也给他们带来了成本之痛，尤其是基于传统 CDN 分发的视频分享网站，带宽和服务器费用约占其支出的 70%,在收入尚不清晰的现在，烧钱的背后期待的是"剩者为王".

　　盈利探索：中国的视频分享领域在曾经的风起云涌中有过一段非常辉煌的时光，单轮融资最高额度高达 8000 万美金，然而不管国外的 YouTube 还是国内的优酷土豆都具有同一个致命弱点--资金消耗巨大的同时缺乏真正的盈利模式。

　　广告是目前所有视频运营网站最大的现金来源，但因为同质化问题严重，国内网络视频用户忠诚度低下，加之国内的版权秩序混乱，从而造成广告主在广告投放方面的疑虑，这些视频分享网站的广告收入远远不足以与支出相抵。一旦国内政策环境发生变化，内容商加强版权保护的诉讼，国内视频分享网站将立即陷入现金流危机。且从广告内容商的投入来看，互联网视频广告在传统广告投入商的认可上还有待进一步加强，互联网游戏、杀毒、软件等广告目前占据了很大的份额，而后者在投入上以短期投放为主，因此视频网站需要加大传统广告主的开发力度。而版权问题在此将显得格外关键。在基于原有视频广告的形态开发基础上，国内的公司都在进行着其他的多元化尝试，如购物等。2009 年优酷网与阿里巴巴集团旗下购物网站淘宝网结为战略合作伙伴，淘宝网引入优酷先进的视频技术，优化淘宝平台的网购体验，开启网络视频购物新时代。庞大的用户规模如何转化成相应的经济效益是困扰整个 PC 视频行业的最大难题，而在中国，这样的问题更是突出，迫于庞大的带宽成本压力，各个视频网站寻求能够带来现金流增长的商业机会还将继续摸索，而以内容为核心向多屏转化是方向之一。

　　版权之痛：中国视频网站的发展建立的基础之一，就是版权的无序，正是因为版权市场的监管不力，导致网站运营均以盗版为主，在节省版权投入的同时，依托内容的丰富和快速更新来吸引用户，并依托流量带来广告收入的增长。但这样的广告盈利模式是难以长久的，尤其是版权商发起诉讼时。2009 年 9 月，由搜狐、优朋普乐、激动网、华夏视联共同发起的"中国网络视频反盗版联盟"是目前为止声势最大的一次反盗版行为，而且和以往动作不同的是，这次在告视频网站侵权时把在优酷等网站投放广告的大品牌厂家，如可口可乐也列为了被告，直接采取了对视频网站釜底抽薪的方式，截断了网站大广告主的投放计划，而这也是目前视频网站因盗版所引发的最大危机。如何处理版权，将会是视频网站后续发展所面临的最大问题。而如果基于 PC 的视频网站要转向电视屏获取更大商业价值，那么版权将始终是绕不过去的槛。

　　政策限制：依托 CDN 技术的分发特色和客户端优势，优酷土豆已经加入了互联网电视的大军中，在国内通过与家电厂商的合作，将客户端软件置入家电厂商的互联网电视终端，期望借助双方合力，开拓用户规模和质量的增长，将受众扩展到主流社会群体，相应地可以提高广告价值增加收益。但由于中国的内容监管限制，这样的做法已经受到了国家广电总局的严格监管，优酷土豆在互联网电视机上已经遭到了封杀，何时开禁可能还需要各方的协调和沟通。

　　3.4.2 传统内容商-东方宽频（SMG）

　　在以传统内容商切入到互联网电视领域的两大属性--政治属性和商业属性中，央视国家网络电视台等作为国家直属，前者的味道更加浓厚；但在传统内容商中，来自地方的区域内容商，其发展属性中基于商业利益的考虑会更大些，在市场运作手段中也更为灵活，其中上海文广（SMG）旗下的东方宽频便是较为典型的代表。

　　东方宽频是上海文广新闻传媒集团（SMG）旗下面向互联网用户的新媒体公司，为互联网用户提供正版的视、音频节目内容，用户可通过在线直播、点播服务等形式享受相关增值服务。其在经历了多年的互联网发展探索后，目前依托自身的互联网电视平台，已建立了一套完善的三屏传播方案，为其业务延伸发展及商业模式探索提供了强大的支持。

　　定位：传统电视内容商大多具有地域特性，而立足本地也是发展的根基之一。

　　东方宽频依托上海文广的广播、电视内容，服务于都市年轻时尚用户，提供在线直播、点播和回看的音视频及相关的增值服务，不同于其他音视频网站，东方宽频通过对电台、电视音视频内容以及用户自创内容的重构，搭建具有特色的娱乐、时尚、资讯内容平台，通过创新的体验设计，网络社区建设，进一步提升用户黏性，首先打造的是具有上海特色的音视频新门户，以上海用户为核心建立上海地方网络电视台，并加以对外拓展，形成由点到面的规模积累。

　　策略：通过回归上海网络电视台和广播新门户的定位，东方宽频继承了传统媒体的优质信用，开始以互联网为中心建构新的内容分发体系，提出了"交互化"（灵活的交互体验 ,创新的广告模式）"社区化"（植入社区平台， 建立口碑营销体验）"个性化"（创新用户体验为个性化提供基础）为目标诉求。形成了传统媒体和互联网相结合，并在此基础上进行产品创新的发展策略。

　　创新：东方宽频在多年的发展中，依托新技术+新内容+新合作，力图通过差异化产品，提升内容价值；媒体技术创新，推动服务品牌建立；整合内外部资源，建立公司盈利的新模式。目前在产品方面已推出：上海网络电视台-BBTV.cn、网络电视客户端-BBTV.mini、网络收音机-BBTV.101、嵌入社交网络-BBTV.widget、移动互联网产品-BBTV.mobile.这一系列以 BBTV 为核心业务品牌的创新子品牌的推出，将极大提升 BBTV 的品牌价值，有助于其商业广告模式的探索。而以上基于互联网为核心平台的业务，在当前的实际发展中也呈现出了极大的市场前景。其中 BBTV.cn 作为上海 IPTV 的软终端形式，已受到了都市白领的青睐，同时在其他地域的拓展中（如陕西）也受到了极大的欢迎。

　　这也为其从软终端、PC 端向互联网电视的演进提供了支持。

　　机会：立足市场角度，以互联网为经线串联起独立的三屏（电视、电脑和手机）。在提升自身的商业价值的基础上，也通过对用户群的延展覆盖，很好的解决了作为地方媒体所承担的政治属性。东方宽频的探索经验，将为脱胎于传统媒体的电视行业进入新媒体提供了一条比较适合的发展路径。

　　3.4.3 平台终端一体化运营商-乐视

　　乐视网是目前互联网电视运营商领域中，布局最早、战略最成熟、发展最健康的企业之一。乐视早在 2009 年就开始进行正版影视内容版权的规模采购，当时视频网站处于无序竞争状态，盗版资源泛滥，影视内容在网络渠道的版权保护很弱，因此正版版权的价格也非常低，热门剧集单集价格仅在千元价位。乐视在这种背景下，以极低的成本积累了大量的独家版权内容，为其互联网电视内容平台的建设打下坚实基础。此后正版版权逐步受到重视，价格快速飙升，乐视准确定位大众视频消费群的需求，加上其长期采购版权建立了完整的供应链，通过前期锁定潜力剧集，保障购买内容较高的性价比，如斥资 2000 多万元在《甄嬛传》开拍之际即获得其版权，延续乐视网络视频领域的版权优势。另外，乐视自2010 年开始布局硬件终端，先后推出云视频超清电视机、3D 云视频智能机、乐视机顶盒。积极尝试内容变现的盈利模式。

　　2010 年，乐视联合富士康发展其超级电视业务。富士康作为全球最大的电子产品代工厂商，当时也在寻求摆脱单纯代工，利润微薄的业务现状，希望转型发展具有较高溢价空间的品牌产品。富士康看中国内电视市场庞大的需求基数，一方面积极寻找国内平板电视品牌上进行合作，一方面联合平板电视上游厂商，获取技术及核心原料等资源。2012 年 3 月，富士康参股夏普，夏普作为全球唯一的 10 代线液晶面板生产厂商，在大尺寸面板制造方面处于领先地位，富士康为夏普提供大规模面板需求，夏普为富士康提供品质保障，双方强强联合。2012年下半年，富士康就将 60 寸平板电视的价格拉低到 999 美元，在北美和台湾收效甚佳。在大陆地区，富士康则与乐视联合发展乐视超级电视，富士康为此产品提供全套解决方案，且不再为其他互联网企业进行相关终端设备的研发制造。乐视与富士康的排他合作降低了发展超级电视业务的风险，一方面富士康在生产制造上的优势可以延续到乐视超级电视上，弥补乐视在供应链管理、硬件制造及售后等方面的软肋，保障了硬件的制造水准；另一方面，乐视则通过内容营销等互联网营销新模式快速拉升产品销售数量，依托乐视的网络营销渠道、品牌和内容运营平台，保证了产品性价比优势。乐视超级电视采取不同于传统电视的销售模式，以占据用户和去渠道化薄利多销的战略为主，对现有电视机产业链造成巨大冲击。

　　乐视超级电视目前主打的两款产品中，39 寸的 S40 售价 1999,60 寸的 X60售价 6999.而夏普 39 寸 LED 屏的成本约为 215 美元，60 寸的 LED 屏幕成本约为 530 美元，据此估算，乐视 39 寸超级电视的毛利率很低，60 寸超级电视的毛利率也不超过 10%.但乐视的营销策略是用户在购买超级电视时，除支付硬件费用外，还需要支付第一年乐视内容包年费用 490 元，以促进用户体验乐视内容，培养用户为内容付费的习惯。由于乐视网前期购买的新媒体版权包含了电视端版权，因此不需要为电视端内容额外支付版权成本，第一年强制包年的内容收入可使乐视获得 5-10%的利润率，这比其他家电厂商的利润率要高出不少。而且乐视通过销售电视终端设备，积累丰富的用户资源，为后期内容续费、广告推送、其他应用销售营造基础用户量，使持续盈利成为可能。单就广告推送来说，在用户不为内容支付费用的情况下，如果乐视超级电视出货量达到百万量级以上，乐视的广告收入就不会低于国内中游卫视的广告收入了。目前截至 2014 年 6 月底，乐视超级电视累计销量已超过 90 万台，仅 2014 年上半年销量就高达 70 万台，2014 年上半年乐视网实现广告收入 6.9 亿元。