HL房地产公司战略环境分析

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　　【题目】房产企业差异化竞争策略探析
　　【第一章】房地产行业差异化发展战略探究绪论
　　【第二章】差异化战略与战略管理相关理论基础
　　【第三章】HL房地产公司战略环境分析
　　【第四章】HL房地产公司差异化竞争战略选择
　　【第五章】HL房地产公司差异化战略实施和保障措施
　　【结语/参考文献】房地产企业战略规划研究结语与参考文献

　　第 3 章 HL 房地产公司战略环境分析

　　3.1 HL 房地产公司的概况

　　3.1.1 HL 公司基本情况

　　2000 年 8 月，HL 公司由梁氏兄弟出资注册 7000 万于清远市成立房地产开发有限公司，公司主要从事房地产开发和物业管理两项业务，并对企业、高新技术开发、商贸旅游、酒店餐饮业等项目进行投资。在最初成立短短的两年时间里，HL 公司就成功开发建设高层住宅--江滨大厦。2004 年 HL 房地产公司出资七千多万元新建 28 层高并且集商住一体的朝南大厦，截至 2009 年 HL 房地产公司正式开始新项目“维港尚城苑”的建设。HL 房地产公司将“质量是信誉的保证、信誉即企业的生命”的企业宗旨和“诚信立业、以人为本”的经营理念融入到企业的日常经营活动中，始终坚持与时俱进、开拓创新，不仅获得了健康稳定的发展，而且获得了房地产业的一致好评。公司荣获清远市委、市政府颁发的“优秀民营企业”称号，以及市政府授予的“文明单位”荣誉称号。随着外部环境的变化以及公司自身的成长，现有的企业战略和管理结构逐渐不能适应企业的发展需要。为了使企业获得持续的发展，HL 房地产企业逐渐对企业战略进行调整，此时企业的任务主要是将战略目标重新审视和定位，为企业指明正确的、全新的发展方向，同时不断完善企业的管理制度，优化企业的组织结构，这对企业从初创期向成长期平稳过渡具有重要意义。

　　HL 房地产公司现行的组织结构是非常典型的职能制组织结构，总理公司日常公司经营事务并对董事长负责。总经理下设三位副总经理和一位财务总监协助总经理处理公司内部经营事务。公司一共设有 8 个职能部门，分别为开发运营部、人力资源部、工程管理部、行政办公室、物业管理部、市场营销部、投资发展部和财务核算部。公司组织结构体系的具体情况如图 3-1 所示。其中开发运营部的主要职责是负责制定、审核以及签订房地产项目相关的合同；人力资源部门的主要职责是负责企业员工的招聘、培训和考核等事务；工程管理部主要负责房地产项目的合同以及项目表底的制作，以及管理监督房地产工程的施工现场和相关活动；行政办公室的主要职责是负责采购和登记公司日常的办公用品以及低值易耗品的使用情况；物业管理部的主要职责是管理已经竣工投入使用的房地产物业活动等；市场营销部主要是负责销售 HL 房地产开发出的商品房；财务核算部的主要职责是负责预测和编制公司的盈利目标、费用预算等，除此之外还负责控制企业现金流量和运营成本；投资发展部的主要职责包括预测规划项目发展，制定房地产项目的前期规划和建设计划以及处理项目前期手续和招标等事务。

　　3.1.2 HL 房地产公司的战略发展模式

　　HL 房地产公司在公司成立之初就制定了“先做大后做强”的长期发展战略，同时公司在不同的发展阶段，HL 房地产公司都采用了不同的战略发展模式。到目前为止公司的发展过程大致可以划分为三个阶段：第一个阶段的时间是 1999年至 2005 年，在这个阶段 HL 房地产公司主要实施的是“规模制胜”的战略模式；第二个阶段的时间是 2005 年至 2007 年，在这个阶段 HL 房地产公司主要是转型过渡；第三个阶段的时间是从 2007 年后至今，在这个阶段 HL 房地产公司主要实施的是“规模+品牌”的战略模式。公司成立之初正好遇到亚洲金融风暴，公司灵活采用短、快、平的战略成功渡过难关；在之后的 10 年间，公司凭借房地产行业的良好势头高速发展，成功实现连续蝉联广东本土房地产企业前 20 强。

　　经过 15 年的发展，HL 房地产公司树立了成为 21 世纪地产界规模一流、团队一流、品牌一流的目标，同时 HL 房地产公司增加了在品牌、人才、企业文化等方面的投入，努力提高内部管理水平，加强企业的核心竞争实力建设，以支持企业未来的长期发展。从某种程度上说，随着 HL 房地产公司渡过国际资本市场低潮、全球金融危机爆发以及国内“限购令”出台等重重难关，逐步成为广东最具实力与最具影响力的房地产企业之一。

　　3.2 外部环境分析

　　3.2.1 宏观环境分析

　　（1）政治法律环境。政治要素是指对企业经营活动产生潜在或实际影响的政治力量和相关的法律、法规等因素，因此企业的经营战略需要根据相关的法律、法规作出相应的变化和调整。近几年来，中央和地方政府部门制定了一系列重要的宏观政策，调节房地产市场供应结构不合理、房价上涨过快以及市场秩序混乱的现象。2010 年，我国中央政府颁布新国十条规定，开始实行贷款首付款比例更加严格的房贷政策，2013 年，中央政府颁布最新国五条涉及到二手房市场，规定二手房转让需要征收 20%的个人所得税，对于房价增涨过快的城市，可以进一步提高第二套住房的贷款利率，甚至约谈和问责稳房价不力的省级政府，这也预示新一轮有关房地产的宏观调控开始。和最近十多年来的“国几条”不同，2014 年中央政府没有颁布具体的楼市调控政策，只制定了相应的“微刺激”措施，加大了地方政府的自主性。这一系列的调控政策，给房地产开发企业提出了新的挑战。

　　（2）经济环境。经济环境主要是指居民购买实力与消费者的收支状况，属于企业经营活动所面临的外部环境。房地产企业开发运行地产项目都是处在一定的外部经济环境之中，因此经济环境的好坏能够直接影响房地产项目的经济效益以及其实施可行性。

　　2014 年清远市实现地区生产总值超过 1200 亿元，2000-2013 年全市地区生产总值年均增速达 14.3%,比 2000 年的地区生产总值都翻了十几番，如下图 3-2 所示。其中，第一产业实现增加值 91.2 亿元，增长 3.0%;第二产业实现增加值 946.9 亿元，增长 12.5%;第三产业实现增加值 215.2 亿元，增长 12.1%,全市经济在经济总量、增长速度、经济结构和质量等方面都不断提高和优化，是全国城市提升速度最快的城市之一。
　　
　　新世纪以来，清远经济实现了跨越式发展，努力朝着全省率先、全国争先的目标奋斗，争取早日成为全国最具城市竞争力十强。2013 年清远市在房地产开发方面投入 353.6 亿元，同比增长了 11.8%,在建施工面积达到 8668.14 万平方米，同比增长了 17.7%.根据房地产发展规律，投资开发期大概在四年左右，第一年一般处在投资增速低谷期间，之后的三年投资增速较快。2012 年至 2013 年期间，房地产投资增速放缓，楼盘竣工面积也不断缩小，按照这样的发展趋势可以看出，目前清远市房地产已经进入了一轮新的调整周期，这预示着清远市房地产行业即将进入快速发展周期。

　　（3）社会文化环境。随着社会的不断进步，居民的经济实力获得较大程度的提高，这促使城市居民对生活品质的要求大大增加。对于住房需求，他们不再是寻找一个安身的地方，而是更多的追求安逸享受的居住环境，甚至部分年轻人期望能够在他们的住所也能够充分的展现和释放自己的个性。不仅如此，他们还重视周边的居住环境，包括生活配套设施、交通、教育以及医院等因素。这也意味着，经济的发展和人们的居住要求提升对现代化的居住提出了更高的要求，商品房不仅需要高标准的房屋质量，便利的交通水电设施，而且需要更加完善的社会服务体系，良好的人文居住环境。根据广东省的相关数据，我们发现清远市的人均居住面积仅处于全国平均水平，只有 29.48m2.在这种现实情况的基础上，我们对清远市各城镇居民进行了抽样调查，调查结果显示如下图所示：19根据广东省的相关数据，我们发现清远市的人均居住面积仅处于全国平均水平，只有 29.48m2.在这种现实情况的基础上，我们对清远市各城镇居民进行了抽样调查，调查结果显示如下图所示：图 3-3 清远市居民对现有住房的满意程度从图中结果我们可以看出，超过 60%的清远市民对目前的住房情况感到不是很满意或不满意，只有 25%的居民对现有的住房状况感到比较满意或很满意，这就意味着，随着社会生活的变化，人们对居住条件的需求不断提高，为房地产行业的发展提供了广阔的市场空间。

　　3.2.2 行业的竞争结构分析

　　行业环境是行业发展的内外部环境的综合，是多层次的系统集合，通过分析行业的竞争结构，能够帮助我们把握行业的竞争程度及其发展趋势。因此本文运用波特提出的竞争“五力模型”来对行业的竞争结构进行相关分析。

　　（1）现有竞争对手的竞争。从 2003 年开始，我国房地产商品房的价格持续上涨，房地产行业利润远高于其他行业平均利润，这刺激了许多企业纷纷进入房地产，期望从中分一杯羹。通常对企业来说，与其他四种竞争力量相比行业里现有竞争对手之间的竞争是企业面临最直接和最强大的竞争力量。伴随着我国经济的快速增长以及城市化进程速度的加快，清远市房地产行业获得了迅速的发展，市场地位日益凸显，在支撑经济增长，促进转型发展，改善人居环境，建设珠三角后花园，构建和谐清远中发挥了十分重要作用，并成长为国民经济的支柱型产业。根据广东省统计局的数据显示，从 2005 年至 2013 年清远市房地产开发企业数量经历了巨大的变化，如图 3-4 所示：从图 3-4 中可以看出，2007 年清远市总共有房地产开发企业 97 家，尽管国家宏观调控政策使得一些资质较差的房地产企业退出该行业，但截止 2013 年清远市具备房地产开发资质的企业超过 100 家，而且从 2005 年至 2013 年期间，清远房地产企业增加了几十家。2013 年清远市拥有一级资质的房地产企业 4 家，二级资质的房产地企业有 29 家，三级房地产资质的企业有 41 家，四级资质的房地产企业有 15 家，下图 3-5 为清远市 2013 房地产开发企业资质比例图。从图中可以看出二、三级资质的房地产企业在清远占据绝大多数，因此目前清远市的房地产市场竞争处于激烈状态，并且HL房地产企业现有竞争对手的实力不容小觑。
　　
　　（2）买方的讨价还价能力。2008 年全球金融危机直接波及到我国房地产行业，特别是在房地产行业结构方面发生了较大的变化和调整，同时消费者的议价能力也不断提高。从宏观方面来说，进入 2010 年以来，中央政府加大对房地产的宏观调控力度，广东省也相继出台了一些调控房价上涨的政策，这使得购房者大多出于观望状态，商品房销售业绩持续下降，导致各个房地产开发商纷纷采取加大促销力度的策略。另外清远市房地产市场开发了多个优质楼盘，处于待售状态的楼盘储量非常大，这增加了消费者的选择余地，提高了购房者的选择自主性，因此大大提高了购房者的讨价还价的能力。最后就是新媒体对房地产市场的影响，随着网络等新媒体的高速发展，很多购房者逐渐选择通过某些机构以团购的形式与开发商进行谈判，客户团购形式显然比单个客户更有议价能力。由于团体购房者之间具有相似的购房需求，并且他们具备一定的经济实力，这大大降低了房地产公司完成销售之后的收款风险。因此，尽管对房地产企业来说，团体客户的销售价格比较低，但是他们仍然是很受房企欢迎的一类客户。从上面的分析可以看出，房产购买者的讨价还价能力获得了很大的提高。

　　（3）供应商的讨价还价能力。房地产公司的供应商主要是建筑材料供应商、土地供应商以及相关的建筑施工单位。广东省清远市的土地供应商与其他公司一样，都是通过投标的方式从政府部门取得建筑资格，由于土地的来源较为单一，因此，对于房地产企业来说，与土地供应商商议价格的余地非常少。然而 HL 房地产公司属于清远市的本地房地产公司，自然与政府部门之间有较多的联系，因此自然具有相对的地方优势。而对于与建筑单位的议价能力，现阶段大多数的房地产开发商都会将建筑施工整体承包给建筑施工单位。HL 房地产公司与多家房地产建筑施工单位建立了长期的合作关系，并且一直保持着稳定的合作状态，因此对于 HL 公司来讲，建筑施工单位的议价能力不存在威胁。公司与建筑材料提供商的关系一直以来都比较稳定，建筑材料供应商一直为 HL 房地产公司按时提供质量可靠的建筑材料。综上所述，HL 房地产公司供应商的讨价还价的能力还是较弱的。

　　（4）替代品的威胁。HL 房地产的开发项目主要是商品房，对于 HL 房地产企业来说，公司最大的替代品威胁主要是来自于政府倡导的经济适用房以及廉租房。另外现代企业为了吸引人才，越来越倾向于向员工提供单身宿舍，甚至是夫妻公寓，这在一定程度上解决了员工的住宿需求，降低了他们的购房需求。同时政府部门为了创造和谐社会，不断加大对百姓安居工程的关注，这在一定程度上冲击了商品房的销售。由于 HL 房地产公司目前的项目以商品房为主，并且开发项目周边开始有经济适用房项目开发，这导致了公司目标客户与替代商品的客户出现重叠，因此目前经济适用房对 HL 房地产公司的发展具有较大的影响。

　　（5）潜在进入者的威胁。对于清远市房地产市场而言，潜在的进入者不单单是新成立的房地产开发企业，更主要的是新进入清远房地产开发的外地企业。

　　2013 房企销售排行榜出炉，清远本地房地产企业仅占得两席，其余均为外地大鳄。由此可见，清远房地产企业面临潜在进入者的威胁形势依然是公司发展较大的挑战。

　　3.2.3 外部环境评价矩阵

　　为了充分分析 HL 房地产公司目前的宏观环境，发现 HL 房地产公司的市场机会和面临的威胁，本文构建了 HL 房地产公司外部环境因素评价矩阵（EFE），如下表 3-1 所示。

　　EFE 评价矩阵是根据 HL 房地产公司对各种关键因素的反应程度进行评分，分值范围是 1-4 分，1 表示反映很差，2 表示反应在平均水平，3 表示反应超过平均水平，而 4 表示反应很好。接着再对每个关键因素赋予相应的权重，经过加权分数计算，获得企业的总加权得分。权重的确定是经过与房地产行业内有关专家的访谈以及 HL 房地产公司的高管、技术员工和市场员工的问卷调查得出。通过计算，HL 房地产公司在 EFE 评价矩阵中的总分数是 2.65 分，高于平均值 2.5 分，这意味着 HL 房地产公司有能力抓住市场机会，同时能够灵活避免外部威胁。总体来说，目前 HL 房地产公司所处的宏观环境对公司的发展还是有利的，但是还应该继续加强自身能力的建设。从 HL 房地产公司外部环境因素评价矩阵可以看出，清远市经济总体运行处于较为良好的状况，尽管城镇化进程不断推进，仍然有较大比例的居民具有购房意愿，这些因素的存在为清远市的房地产发展提供了巨大的机遇，因此 HL 房地产公司目前拥有较大的市场发展空间。

　　除此之外，房地产基础原材料、劳动力以及交通都为房地产的发展营造了良好的外部发展环境。但是目前清远市房地产的发展也存在着各种威胁因素，严重影响着房地产市场的发展，例如建设土地的减少，开发融资变得困难，特别是政府对房地产行业的宏观紧缩政策。

　　3.3 内部条件分析

　　3.3.1 HL 房地产公司资源获取与规划能力分析

　　本文将从 HL 房地产公司的财务融资能力、项目开发能力以及企业文化影响力三个方面分析企业的资源获取和规划能力。

　　（1）财务融资能力分析。HL 房地产公司在财务管理的过程中，制定了较为完善的成本控制系统，同时通过多渠道融资，提高了公司控制财务风险的能力，也提高了公司的偿债能力。下表 3-2 为 HL 房地产公司 2009 年-2013 年主要财务数据。从HL房地产公司的主要财务数据来看，公司的融资渠道主要包括两种方式：

　　股权融资和负债融资。其中负债融资的来源主要是向个人或企业发放债券，向银行借款等多种方式。表中 2013 年的流动比率为 127.11%、净利润为 8.67 亿元说明 HL 房地产公司的偿债能力较强；通过计算负债总额与资产总额的比例得知，HL 房地产公司的资产负债率为 75.8%,这进一步说明公司具有较好的偿债能力，同时当公司增加贷款时，也具备完成偿还能力。从 2009-2013 年的净利润数据来看，公司这些年的收益呈现快速增长，这意味着公司具有良好的盈利能力，拥有良好的发展前景。综合各项指标数据得出：HL 房地产公司目前的财务状况良好，具有抵御风险的能力，在房地产行业内具备一定的财务优势，并且拥有良好的发展前景。

　　（2）项目开发能力分析。HL 房地产公司的项目开发能力主要体现在商业地产项目的前期调研、项目策划、开发周期以及公关能力等方面。首先，在项目前期调研方面，HL 房地产公司拥有专业的市场发展部门，专门负责对省内符合 HL 房地产公司开发要求的地块进行市场调研和专业的分析，经过多年的发展，该部门已经拥有一套专业的分析工具，能够把握意向地块的开发可行性，为 HL 房地产公司的业务拓展奠定了较好的基础。其次，在项目策划及建筑设计方面，HL 房地产公司与全国几家着名的地产策划机构及设计公司建立了战略合作关系，通过合作的形式确定项目策划及建筑设计方案。通过与国内知名专业机构的合作，目前已经投入运营的几个商业地产项目都获得了市场普遍认可。而在开发周期方面，HL 房地产公司拥有较为规范的项目招投标机构，对项目的参建单位进行严格的资质审核和技术能力考查。因为 HL 房地产公司选取的商业地产项目中商业综合体项目涉及的专业领域较多，建设难度较普通住宅偏大，因此在开发周期上相对较长。限于这些实际情况，HL 房地产公司一般选取的都是在业内享有一定声誉、拥有较强施工实力的甲级资质建设企业，因此在开发周期方面基本可以保证。最后，在外围关系协调及公共关系维护方面，HL 房地产公司在省内的强大影响力，在省内各地市享有较好的声誉，省内项目在外围关系协调及公共关系方面处理的较为得心应手，能够满足开发进度的要求。

　　（2）企业文化影响力分析。HL 房地产公司在公司建立之初就崇尚激情拼搏、全心奉献、快乐工作、健康生活的企业精神，并且严格贯彻推行，努力争取形成自身独特的企业文化。同时 HL 房地产公司意识到独特的企业文化需要结合公司发展特点，不断创新，这样才能够积极发挥企业文化在公司内部的强大影响力。HL 房地产公司的企业文化包括企业精神、企业核心价值观、企业使命和企业愿景，具体内容见表 3-3.为了能够方便企业内部员工交流和学习，HL 房地产公司将企业文化编纂成册。公司传达的企业核心价值观是诚信、创新、协作和执行，这些核心的价值观深刻影响这公司全体员工的日常工作态度。公司的企业愿景是屹立百强、通达八方，这样的愿景不仅给人一种朝气蓬勃的风貌，同时也激励这公司的全体员工努力工作，积极向上。

　　3.3.2 HL 房地产公司运营管理能力分析

　　（1）组织管理能力分析。HL 房地产公司成立之初就设立了职能式管理模式，由于公司规模一般，管理职能尚且较为简单，各个职能部门主管管理部门日常工作，并对总经理负责。

　　HL 房地产公司每年年初制定年度工作计划，并层层签订目标计划责任书，将年度计划列入薪酬考核体系。年度计划按总计划目标分解落实到各人，各人与部门负责人签订计划目标责任书，部门负责人与上级主管领导签订目标责任书，主管领导与总经理签订目标计划责任书，总经理对年度计划负领导责任。

　　在计划制定之后，HL 房地产公司各职能部门有序组织计划进行实施，并对计划过程中的各项偏差和紧急情况进行及时纠偏处理，确保计划顺利实施。

　　HL 房地产公司高层管理者定期对各职能部门及下属项目公司进行工作调度，对计划实施过程中产生的问题进行集中协调处理，对计划实施优秀的部门或组织实施绩效奖励，对计划实施较差的部门或组织实施适度的绩效惩罚。在整个工作执行过程中，领导层与各职能部门之间对各项主要工作实施监督和交叉控制，对存在的偏差及时拟定纠偏措施，并对纠偏进行跟踪管理，确保年度计划目标的顺利达成。（2）人力资源管理能力分析。HL 房地产公司成立之初，管理层就意识到人才的重要性，经过十几年的招兵买马，截至 2014 年底，HL 房地产公司拥有职工263 人，其构成情况见表 3-4:从表 3-4 可以看出，2014 年 HL 房地产公司从业员工总计 263 人。从年龄结构上看，35 岁以下员工共 192 人，占公司员工总数的 72%,36 至 45 岁员工共 54 人，占公司员工总数的 22%,46 岁以上员工 17 人，占公司员工总数的 6%,这说明 HL 房地产公司的员工以中青年人为主，年龄结构较为合理。从文化学历构成上看，HL 房地产公司拥有本科学历员工 168 人，占公司员工总数的 65%,专科学历人员 68 人，占公司员工总数的 25%,研究生以上学历人员 21 人，占公司员工总数的 8%,专科学历以下人员 6 人，仅占公司员工总数的 2%.由此可见，HL 房地产公司员工在文化结构上整体较优，绝大多数员工具有较高的文化知识水平。

　　HL 房地产公司的人力资源构成相对来说较为合理，同样公司对员工也有较强的管理能力。HL 房地产公司在员工录用方面建立了规范的用工程序，制定了较为完善的薪酬制度。为了保障人力资源的合理配置，HL 房地产公司还根据公司实际情况完善了定岗定编制度，确保在职员工在工作岗位上享受同工同酬待遇。另外，在社保体系方面，HL 房地产公司具备较为完善的社会保障制度，所有正式员工均统一缴纳五险一金。在福利待遇方面，HL 房地产公司制定了较为人性化的福利制度，中秋节、春节为所有员工发放节日补贴，员工生日当月可享受生日补贴等等。