领导力是决定企业走出去战略成败的核心要素

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【题目】走出去战略实施中的企业领导力探析 
【前言 - 1.1】领导力的第一维度品质力 
【1.2  1.3】领导力中的创新力与行动力 
【第二章】领导力是决定企业走出去战略成败的核心要素 
【第三章】企业实现走出去战略需要不同领域领导力合成 
【第四章】 “奇正领导力”对于产业型企业走出去更具指导意义 
【参考文献】奇正领导力在企业发展战略中的应用参考文献

　　第 2 章 领导力是决定企业走出去战略成败的核心要素

　　企业实现走出去战略，需要解决一系列决策性问题。

　　2.1 为什么走出去，是对领导者战略思维的考验

　　作为领导者应该意识到，“走出去”是国家和企业发展到一定阶段的必然选择。

　　企业发展到一定阶段，会面临瓶颈。只有“走出去”,才能更好地分享资源、市场、技术、管理、人才、信息等等。对于领导者来说，走出去的目的一定要非常明确。通常情况下，走出去有三个目的。

　　一是分享市场。以石油行业为例，我国原油对外依存度越来越大，2013 年我国原油对外依存度接近 60%.原油供应紧张，国内找不到替代品，怎么办？中国石油 1993 年就开始实行国际化经营。目前在全球 34 个国家管理着近 90 个油气田。海外资产现在已经突破 8000亿人民币。到 2013 年海外原油作业产量达到 1.06 亿吨，权益当量 5920.3 万吨，天然气作业产量 217 亿方。为我国原油进口作出了重要贡献。

　　再看一个制造业的例子。中联重科“走出去”也是为了寻找国际市场。中联重科主营水泥、混凝土机械加工，在国内与另一巨头三一重工齐名。在国内市场已经渗透较深，但在国际市场却名声不大。为了寻找更大市场，2008 年，中联重科联合了弘毅投资、高盛、曼达林基金等机构以 2.71 亿欧元完成了对意大利 CIFA 公司全部股权的收购，其中，中联重科控股60%.CIFA 公司是意大利的家族公司，是欧洲排名第三的混凝土机械品牌，拥有 80 多年历史，管理、技术，销售渠道很好，在欧美有 140 多个销售点，但制造和产能不足。收购后，中联重科混凝土机械产品全球市场占有率跃居世界第一，而且 2010 年上半年混凝土机械产品的营业收入增加了 62%.从这两个例子可以看出，领导者的目标选择非常正确。

　　二是分享技术。有的行业，国外技术更加成熟一些，我们作为后来者，就应该站在巨人的肩膀上，分享别人的技术。如蓝星集团是中国化工下属的一个企业，2006 年，蓝星集团收购了当时全球最大的专业动物营养添加剂生产企业，比利时的安迪苏公司，这个公司拥有60 多年从事蛋氨酸、维生素 A、维生素 E 的生产经验，其主要产品蛋氨酸占全球市场份额约 29%.拥有世界上最先进，且有近 800 项专利技术的蛋氨酸生产技术，其营销网络遍及全球。我国当时是世界第一大产肉国和肉类消费国。蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，2005 年我国蛋氨酸进口量 12 万吨，但蛋氨酸提取技术在国内仍处空白。在这种背景下，2006年，蓝星集团找到一个机会，收购了这家公司，不仅拓展了自己的业务范围，更重要的是填补了我国在蛋氨酸动物营养添加剂的空白，使自己成为中国第一、全球第二的蛋氨酸生产商。

　　还有一个典型例子就是华为集团，2012 年收购东英格兰 CIP 公司。CIP 在光电子技术领域是领军企业，而且有强大的技术研发团队。华为为了使自己在这方面的技术有所突破，并且取得领先，收购了这家企业，如今，华为电子领域的世界巨人。

　　三是分享管理。 我国的企业毕竟多数成立时间短，缺乏科学管理的手段，需要从国外引进先进的管理科学。还是以蓝星集团为例，蓝星集团 2006 年以 2.33 亿澳元全资收购澳大利亚凯诺斯公司，除了收购其乙烯生产基地外，特别将它的 SHE 管理系统收购，这个系统在行业内是全球领先的。 蓝星通过收购这家公司以后，把它的那套管理也学过来了，并且很快在天津公司得到实施，使蓝星天津公司的水平一下子上了台阶。

　　以上例子说明，领导者有正确的决策思路，是企业走出去获得成功的重要保证。

　　2.2 走出去做什么，是对领导者工作思路的重要考验

　　不同阶段、不同行业、不同基础的企业在“走出去”过程中，应该有不同的选择。企业要围绕自身战略和国家需要，做自己力所能及的事；做向产业链高端、高附加值方向发展的事；做支撑国家发展和崛起的事；做世界需要我们做的事。

　　中国石化收购瑞士 ADDAX 公司，就是推进产业链高端化的典型案例。中国石化的特长是原油加工，其原油年产量大体是 5 千万吨，但加工能力一年有 2 亿多吨。在这种上游弱、下游强的情况下，为了突破这个瓶颈，中国石化一直试图到海外寻找上游油田资源，这既为国家提供了资源安全保障，也能降低自身成本。中国石化对瑞士 ADDAX 公司进行了长期跟踪后，2009 年出手收购。这项收购被亚洲金融时报评为 2009 年全球最佳收购。收购以后，使中国石化海外年权益产量突破 1 千万吨。

　　ADDAX 公司成立于 1994 年，是一家跨国油气公司，在西非、中东有 25 个勘探区块，2008 年有 5 亿多桶的储量，营业收入 37 多亿美元。2008 年下半年，全球金融危机已经严重影响到公司运营，国际原油期货价格从 147 美元/桶降到 2009 年初的 35 美元/桶。导致公司净利率从 2008 年的 20.8%,下滑到 2009 年一季度的 1.01%,股东要求公司作出改变。机遇来临，中国石化果断出手收购。收购后，使其在海外的资产得到大幅提升，同时中国石化采取了很多整合的措施，管理整合得非常好。这个案例充分说明，作为一个企业领导者，既要有独具敏锐的洞察力，也要有独具前瞻的谋划力。“走出去”要围绕战略目标，有所为、有所不为；不能为了走出去而走出去，要在走出去过程中为企业持续创造价值，提升企业核心竞争力；同时，也要与国家战略需要相结合。

　　2.3 什么时候行动，是对领导者谋势能力的考验

　　同样是“走出去”,时机把握得好与不好有着天壤之别。当自己具备了一定的基础时，可以水到渠成；当被收购方有需求或遇到困难时，可以互利共赢；当国内外政治经济气候环境合适时，可以趁势而为。

　　中海油并购尼克森公司就是一个水到渠成的收购。 尼克森公司成立于 1971 年，在多伦多和伦敦两地上市，在全球主要的产油区（包括英国北海）拥有大量常规的气田和油砂、页岩气资产。很多年前，中海油就盯上了尼克森。 2011 年 11 月，中海油用 21 亿美元购买了加拿大 OPTI 公司，这家公司和尼克森合作持有加拿大阿省的几个油砂项目，这样中海油跟尼克森就是伙伴了。期间中海油又和尼克森签了一个合资合同，在美国墨西哥湾进行深水油气勘探作业，并由尼方担任作业者。这样就有了两层关系。由于近年来中海油营业收入不断萎缩，且投资规模大了以后，流动性差、盈利能力不太强，所以引发股东质疑。在这样的背景下，中海油果断出手与其谈判，并于 2012 年 7 月，宣布用 151 亿美金全资收购尼克森。收购后，中海油获得近 50 亿桶油砂资源和 24 万亿立方米页岩气，使中海油海外油气净产量达到 2000 万吨/年。同时有机会影响到全球基准油价布伦特原油的定价，使其国际化程度上了一个大台阶。

　　而中国五矿收购澳大利亚 OZ 公司却是一次互利共赢的收购。OZ 是矿业公司，由于受全球金融危机影响，市值从 2008 年的 120 亿澳元掉到 17 亿澳元，约合 11 亿美元。五矿也早就瞄上了这家公司，但是，如果提前一年提出这个动意，可能会使收购增加几倍的成本，只有在最适宜的时机出手，才有可能获得 14 亿美元全资收购的良好结果。收购后市场反应非常好，五矿不仅得到了资源，也保留了其管理团队。

　　关于收购时机，首先要相时而动，选准时机。你不能勉强人家，在国际上，恶意收购也有成功案例，但最终结果都不是特别好。

　　同时，既要考虑自身的需要和条件，又要考虑并购对象的需要和状况，在他有求于你的时候进入，最终的结果都比较好。

　　最后，要符合国家的战略需要和导向，以及国际政治经济环境条件。这些都是考验领导者把握形势的谋势能力。

　　2.4 向哪里走，是对领导者导向力的考验

　　简单讲，应该到有利于目标实现的、整体风险可控的国家和地区比较安全。到政治相对稳定，跟中国关系比较好，对实现国际化战略突破关键的国家和地区。

　　我国对外直接投资流向的分布表显示，2012 年，我们非金融对外直接投资流向的主要地区还是在亚洲，占了 73%,其中香港占 58%.我国境外投资最大的前 10 个国家（地区），加到一起大概占到我国整个对外投资的 81%.截至 2012 年末，我国非金融对外投资存量约 5300亿，亚洲大概占到 70%,其中香港占到 57%.2012 年，我们对外劳工承包工程是 400 多亿，占比最大的是安哥拉、印度、委内瑞拉等；派出劳务人员最多的是日本，有 17 万 3 千多人在日本工作。

　　1.防范区域性的政治风险。

　　有一个负面案例，就是利比亚。2011 年，中国在利比亚一共有 50 个项目，188 亿美金的投资。但是很可惜，我们保险覆盖的项目只有 5.68%,不足 7 亿美元。利比亚政局发生动乱以后，我国政府为了撤回 3 万 5 千名工作人员，花了 3 亿多，东航、国航、南航都派出飞机接人，直接经济损失达 15 亿。厄瓜多尔国有化也是负面案例。2007 年，厄瓜多尔政府突然宣布，征收高额特别收益金，将外国石油公司额外收入的 99%归国家所有，你干了白干，利润 99%都归他，你能拿走 1%.

　　2.要到与中国关系较好地国家和地区

　　相对来说像坦桑尼亚这样与中国友好的国家，还是有点机会。包括俄罗斯，这两年也对中国企业很友善。

　　3.国际化战略突破的关键国家和地区

　　华为是中国企业全球化程度最高的公司之一，国际化程度达到 64%,从小国家、相对弱的国家开始做起，采用农村包围城市的战术，走了一条比较好的国际化之路。海尔跟华为不同，它是从高端市场和发达国家开始走。1990 年刚开始出口的时候，质量是不错的，拿着冰箱到德国去卖，德国不接收。他找了几家德国品牌，把商标拆掉，让用户来试，试完结果，他的性价比是最好的，一下拿到 2 万台的订单，打开了销路。近几年他们还针对美国学生设计了一款电脑冰箱，作为海外主流销售，打主流牌。

　　结论：选准“走出去”的地点至关重要；要考虑项目所在地的政治经济环境，以及与我国的关系；同时还要从本企业实际出发，实现国际化战略的突破。从这一点看，企业走出去需要领导者具有国际战略眼光。

　　2.5 进入哪个领域，是对领导者洞察力的考验

　　据统计，2012年，中国企业对外投资的行业共有12大类，其中租赁和商务服务占30%,矿业占 15%,批发和零售占 14%,金融占 11%,制造业占 9%.前五类占了对外直接投资82%的份额。领导者的战略眼光还体现在敏锐性和前瞻性上。就拿走出去的领域看，一定要与国家的国际战略紧密结合，只有这样企业才能在实现国家战略中有所作为，从而获得丰厚的利润。比如粮食和食品、新能源、高端制造业、房地产、节能减排、新材料、服务业、金融业等等，都是不错的选择。

　　（1）粮食和食品

　　随着经济的发展，粮食消费量会进一步加大，消费品种会调整。我国的粮食战略是加快发展现代农业，转变农业发展方式，扩大农业国际合作，完善有中国特色的农业南南合作发展体系。因此，在上游农业原料种植、中游加工生产领域、下游流通渠道，存在一些很好机会可以寻求国际合作。

　　比如棕榈油，咱们国家没有，100%靠进口，最主要的进口地是马来西亚。而马来西亚在东马建立了一个特区，开辟了一块几千平方公里的土地，专门用来种植棕榈树等，生产棕榈油。可以允许外国公司进入，5 年出油后，允许出口。像这些对农业、种植业都是一些机会。

　　（2）新能源

　　国际能源署在 2000 年做了一个关于未来 30 年国际电力需求的研究，报告预测，2000-2030 年非水利可再生能源发电量的增长速度要高于任何其他燃料的发电量，期间总发电量将增加 5 倍左右。因此，非水利的发电，如风电、核电、潮汐等等，都存在投资机会。中国的核电技术现在已有了长足的进步。我国一些技术和工程的出口，在海外的发展应当有很好的前景。

　　（3）高端制造业

　　一方面使我们国内在这个领域里面实现技术转型，发展转型，同时也能够更好地利用两种资源、两个市场发展我们自己。我国的高铁性价比非常高，以至于李克强总理都变成了“高铁推销员”,走哪里都不忘帮我们国家推销高铁。到 2013 年底，中国高铁通车里程已超过了 1 万公里，全球最长。现在全国铁路线 14 万公里，1 万公里是高铁，发展前景大。

　　（4）房地产

　　房地产虽然是仁者见仁、智者见智的，但这几年有些企业仍然抓住了机会，像绿地、万科、首创等。他们主要看到了以下这些因素：一是国内的房地产受各种政策影响比较大；二是越来越多的中国企业走出国门，要求房地产的服务延伸过去；三是人民币升值，加上海外地产是永久地产，这些对地产商有比较大的吸引力。比如绿地集团，在韩国济州岛的一个地产项目，还没开始销售，已经被国内顾客全部买断。在澳洲也是这样。万科买了香港一个上市公司，也在发展国际化。首创已经跟法国签了合同，准备在法国发展中法经济开发区、经济贸易区，在那里也有一批房产。

　　产业转型、寻找更好的产业领域是对领导力的极大考验。这方面成功的例子不少，失败的例子也不乏。比较典型的如柯达公司，1881 年成立，100 多年历史，2012 年，申请破产，转变为专门做商业影像的小公司；摩托罗拉，1928 年成立，80 多年历史，是世界强者，2011 年被谷歌收购；诺基亚，100 多年历史，2013 年，其手机业务出售给微软。他们都是在产业转型、寻找更好的产业领域时，自己的研发没及时跟上，所以失败了。

　　结论：随着国家和企业的发展，走出去的领域在不断变化和发展，除了目前我们的能源资源、工程承包领域外，还需要不断寻找新的机会，要开拓思路找蓝海，需要长期观察、研究，找准自己能做的事情，这一些正是领导者最需要做的事情，是真真正正的领导力。所以，未来企业最核心的竞争，就是领导力的竞争。领导者的战略失误，必将把企业引向深渊。