战略管理关联理论综述

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【题目】钢材加工配送公司发展战略探究 
【第一章】钢材加工企业战略调整研究绪论 
【第二章】战略管理相关理论综述 
【第三章】首秦加工公司外部环境分析 
【第四章】首秦钢材加工企业内部状况探析 
【5.1 - 5.3】加工配送公司SWOT分析 
【5.4 - 5.6】首秦加工公司战略管理实施途径 
【第六章】首秦加工公司发展战略实施保障措施 
【结论/参考文献】钢材加工企业战略体系构建结论与参考文献

　　第 2 章 战略管理相关理论综述

　　2.1 企业战略的含义及构成要素

　　2.1.1 企业战略的含义

　　企业战略管理理论虽然经历了几十年的发展，但对于企业战略的理解并没有形成统一的观点，西方诸多着名学者提出了各自独具特色的定义。战略管理着名学者对企业战略的具体定义见表 2-1:

　　综合上述观点，可将企业战略定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行系统的谋划，并依靠企业内部能力将谋划付诸实施，同时进行控制的动态管理过程[32].

　　2.1.2 企业战略的构成要素

　　企业战略的构成要素是企业制定战略的基础，通过了解掌握构成要素的情况，企业才能从实际情况出发，制定合理的企业战略，才能使战略具有现实意义。通常来讲，其构成要素涵盖以下四大方面：

　　（1）经营范围。经营范围的定义为：在商业活动中企业所从事的生产经营范畴。

　　经营范围是一个企业与外部环境联系紧密与否、相互影响程度高低的具体反映，同时体现企业发展规划与其外部环境发生作用的要求。

　　在明确使命后，企业综合考虑当前所在行业情况、所生产的产品以及具体的市场需求情况，最终确定自身的经营范围。企业确定其经营范围的途径有很多，可根据自身经营产品特点及其所含有的技术种类等等来确定自己最终的经营范围。此外，虽然企业初期可能只确定了某个经营范围，甚至规划在未来相当长的一段时间内不做变动，但随着市场环境的变化很少有企业一直坚守某个固定的经营范围，总体来说企业经营范围应是动态的。

　　（2）资源配置。资源配置的定义为：在过去、当前、未来三个不同时段，企业对自身所拥有资源和技能进行分配的一种模式，也是其对企业资源运用水平的具体展现。

　　资源配置的合理与否能够极大地影响企业自身目标的实现程度，是企业需提高重视的一种特殊能力。企业生产经营活动是以企业资源为基点，通过不同方式获取资源并对其进行合理运用，使其他企业难于模仿进而构建成自身特殊能力，形成自身的优势，以便很好地开展企业生产经营活动。对企业来讲，可将资源分为自身所掌控、可借用、可利用三大类别。企业要将与自身相关的资源了解透彻，因为企业资源配置对象不能仅局限于对自身掌所控资源，还应包括一切潜在的可借用、可利用的资源，以扩大企业资源对企业生产经营的支撑能力。

　　（3）竞争优势。竞争优势是通过对资源配置模式的调整或是经营范围的改变，从而有助于企业在市场中获得领先其竞争对手的竞争地位。大部分企业战略制定者都将竞争优势的获得视为战略管理过程中的第一要务。

　　企业的竞争优势可来源于企业在产品和市场上的领先地位、企业对特殊资源的正确运用、企业自身高效管理等等。可以说，竞争优势是正确的经营范围决策和资源合理优化配置在市场上所展现的最终成果，是竞争的最终结果。现今，企业不能仅仅是关注当前的竞争优势，更应该关注如何形成持续的竞争优势。

　　在迈克尔·波特教授看来，竞争优势是竞争性市场中企业能够获得超额利润的核心。竞争优势归根结底源自于企业在同等时间内为顾客比竞争对手所能创造的更多价值，或者在于为顾客提供同等效益时比竞争对手所需要相对较低的价格，或者是其不同寻常的特有效益能获得顾客对较高的溢价的支持。

　　（4）协同作用。战略协同（strategic synergy）作用是指企业在配置资源和确立经营范围的过程中，能够运用的各种力量的共同效果，通常还可以把协同作用的效果表述为“1+1>2”.任何一个企业作为一个生命系统，不是各种资产、要素的简单相加，并不遵循“部分之和等于整体”这一线性相加和思想。在企业战略管理中，总体资源合理配置后所带来的总收益要大于各部分资源收益的总和。

　　2.2 战略管理的过程

　　战略管理过程是由战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三大环节所构成，它们相互联系、循环反复、不断完善，是一个动态发展的过程。企业进行战略变革就是在外部环境与企业的内部条件动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范闱、核心资源与经营网络等战略内涵重新调整，从而取得或保持竞争优势。

　　通过战略变革，企业可以灵活地适应不断变化的经营环境，从而保持或提高其在市场竞争中的地位[33].战略管理过程的三个阶段如下：

　　（1）战略分析阶段。战略分析就是对企业的战略环境进行系统的分析与评价，并进一步预测战略环境的未来发展趋势，以及趋势的变化可能对企业生产经营所造成的影响程度及影响方向。企业制定战略时必须对内外部环境进行系统全面的剖析，最后综合分析企业所面临的机会、威胁以及优劣势，此分析是企业战略制定的基础，其能够详尽展现企业所处的发展环境与发展状态，有利于扬长避短地制定和实施企业战略，充分地利用企业自身的各种资源。同时，为企业战略方案的制定提供方向、可靠的依据及指导原则，并且进一步给出制定战略方案的基本要求。

　　（2）战略制定及评价阶段。需要企业制定战略大致有两种情况：一是企业本身没有明确的发展战略，随着企业规模的扩大、经营范围的改变，出现了诸多问题，而这些问题并不能通过一些简单措施就能予以解决，需要经过较大的变动调整，经过一段时期才能解决，这种情况就需要制定企业的总体战略；二是企业自身有总体战略，但是经过一定时间的经营发展，原有战略已不足以适应外部环境的变化和企业自身发展的要求，因此必须制定新的战略。

　　企业战略的制定就是结合之前的战略分析，明确战略定位，并进一步不断地提出问题、分析问题和解决问题，进而制定企业总体发展战略。战略方案的研究过程应以问题为导向，提出、发现问题既是战略制定的核心，又是战略制定的基础，只有准确无误地找到企业发展所存在的问题，才能保证战略规划能够准确的解决企业生存发展中的现实问题而具有实际价值。最后，企业要遵守科学性、实践性、风险性准则，对所制定的企业战略方案进行评估。

　　（3）战略实施及控制阶段。战略方案的实现不仅仅取决于战略的正确制定与选择，而且取决于战略方案是否能够得到有效的贯彻和执行。因此在战略方案制定后，如何贯彻执行设计的企业战略是战略实施阶段的主要任务[34].

　　为执行战略方案、实现企业战略目标，可从以下三方面来推进一个企业发展战略的实施与控制：一是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略等。要明确各职能策略的推出步骤、采取的措施及大体的时间安排等；二是对组织机构进行调整构建，以使企业的组织机构能够符合当前所采取的战略的要求，从组织的角度出发为企业战略实施提供有利条件；三是为所执行战略匹配能满足其对素质和能力相应要求的领导者，促进与控制战略的实施。不断地将通过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，及时采取有效的措施进行偏差纠正。

　　2.3 战略管理技术分析理论

　　2.3.1 PEST 理论

　　2.3.1.1 PEST 分析法的含义

　　PEST 分析是指对企业所处的宏观环境进行分析，包括对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业发展的主要外部环境因素。PEST 分析就是将影响企业或组织发展的整体外部环境分解为上述四个方面的力量，再根据企业或组织对外部环境因素的敏感程度，对每个方面的影响因素进行细化和研究[35].

　　2.3.1.2 PEST 分析法的主要内容

　　（1）政治法律环境。政治法律环境是指企业经营业务所涉及的该国家或地区的政治形势、政治体制、政策方针以及法律法规等方面对企业发展战略有所影响的外部因素。国家不同，其社会、法律等制度存在着较大差异，进而在各方面对组织的活动产生着深远影响；即使同一个国家，社会制度不变，不同时期不同的执政党，其政府政策倾向对组织活动的态度和影响也是不一样的，因此政治法律环境是不断变化的。

　　（2）经济环境。经济环境是指企业在制定发展战略过程中必须考虑的国内外经济的条件、特征和联系等多种对组织获得产生影响的因素。经济环境应从宏观和微观两个方面进行分析。针对宏观经济环境，要通过人口数量、国民收入、国民生产总值等指标掌握其国民经济当前发展情况；针对微观经济环境，需对企业所在地区的消费取向、可支配储蓄及国民就业情况等要素进行分析，它们对企业市场的可挖掘潜力有着直接影响。

　　（3）社会文化环境。社会文化环境是指企业经营业务所涉及国家或地区的受教育情况、审美观、价值观、宗教崇拜和社会风俗等环境因素。居民的需求层次与其社会文化水平有着直接关系；企业要进行与发展的某些商业活动会受当地风俗习和宗教信仰的制约；价值观、审美观则会影响居民对组织本身、组织目标及活动内容的认可程度。

　　（4）技术环境。技术环境是指企业经营业务所涉及的国家和地区的技术状况，包括当前技术水平、新产品研发能力以及前沿技术的发展动态等。企业需要时刻关注所在行业的整体技术发展状况，了解竞争对手在新技术方面进展程度。企业在充分了解技术环境的后，进行准确的产品定位，制定符合实际情况的战略方案。

　　2.3.2 SWOT 分析法

　　SWOT 分析法（别名态势分析法），是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种影响因素，通过进行全面、系统、准确的研究为企业选择最佳经营发展战略提供可靠依据的方法。

　　（1）优势与劣势分析。企业内部的优势和劣势，主要在管理水平、资金运用、技术能力、生产设备、经营产品、营销能力等方面得以体现。为对企业的综合优势和劣势更加准确全面的评估，可先选定一些单项的重要因素，并对其分别评价打分，然后依据其重要程度再利用加权法予以综合评估确定。

　　（2）机会与威胁分析。企业外部环境机会，是指外部环境中有利于企业生存和发展并能够为企业加以利用的外部条件，如政府对行业的支持、高新技术的实践应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部环境威胁，是指外部环境中不利于企业生存发展，可能导致企业原有竞争地位被削弱或者未来竞争地位难以保持的因素，如新竞争者积极加入、技术趋于老化等。

　　企业进行 SWOT 分析的目的，是为经营战略的制定提供依据，同时也提出了要求。对企业优势和劣势的分析侧重于比对企业自身内部和其他竞争者所拥有的实力情况，而对企业机会和威胁分析则是从外部环境出发，明了环境变化对企业可能产生哪些有利或不利影响。此外需注意的是外部环境的同一变化，对于拥有不同资源和能力的企业所带来的机会与威胁是大不相同的，对一个企业来说是机遇，但对另一个企业来说却有可能是致命的威胁，因而必须将以上两个方面的分析结果结合起来用于分析企业并进一步制定其发展战略[36].

　　2.3.3 波特五力模型

　　在 20 世纪 80 年代初，迈克尔·波特教授创建了“五力分析模型”,此技术分析理论对企业发展战略制定产生的影响渗透全球。该理论可以有效地分析企业的行业竞争态势，其包含的五种力量具体如下：

　　（1）供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）。供应商影响着行业中所需企业的盈利能力及产品竞争力，它能在一定程度上控制投入要素的价格与价值质量，进一步影响所需企业的生产成本和产品质量。供方提供给买主的投入要素类型决定其力量的强弱：当供方所提供的投入要素成本占据所需企业产品总成本的比例较大或者对买主产品质量影响较大时，供方对于所需企业的潜在讨价还价能力就增强，反之减弱。

　　（2）购买者的讨价还价能力（buyer bargaining power）。购买者的讨价还价能力通过两种途径得以实现，一是要求降低产品供货价格，二是要求提高产品自身拥有的价值或是提升服务质量水平，进而对企业的盈利能力造成一定程度的影响。

　　（3）新进入者的威胁（potential new entrants）。新进入者抱着在已被现有企业瓜分完毕的市场中抢占一席之地的目的加入一个行业以期获得利润，因此不可避免的引起行业竞争的加剧，影响行业中所有企业的利润率。对于一个行业，经常有新进入者加入，那么长此以往势必加大其中一些企业的生存压力使之面临被淘汰的境况。

　　（4）替代品的威胁（threat of substitute product）。不同行业的两个企业所生产的产品，其所拥有的价值对于客户具有类似的使用效用，因而其产品具有互换性能够相互替代，这种替代品会引起不同行业间的竞争，这种替代关系会进一步导致双方行业中现有企业的竞争战略的改变。若替代品价低质优性价比越高，企业客户的转换率也就越高，其对另一行业所产生的竞争压力就会越强。

　　（5）行业内现有竞争者的竞争（the rivalry among competing sellers）。一个行业往往拥有众多的企业，其利益相互紧密联系在一起，为分得更多的利润每一个企业在制定发展规划时均想要超越竞争对手，因此战略规划一经实施就会造成不断持续对抗的局面，也就形成了企业间的竞争，这也是竞争具有互动性的体现。现有企业之间的竞争强度受诸多因素影响，竞争方式常体现在产品价格与质量、产品营销宣传及售后服务等方面。

　　依据上面对于五种竞争力量的讨论，企业应该尽力采取措施削弱行业竞争力量对自身经营的负面影响，最大限度的影响行业竞争规则的制定使其有力于自身利益的获得与维护，只有这样才能增强自身的市场话语权、提高竞争实力，以便企业能够持续健康发展[37].

　　2.4 本章小结

　　本章介绍了企业战略的含义及构成要素、战略管理的过程以及 PEST 分析、SWOT分析、波特五力模型等技术分析理论，对企业战略管理的相关理论进行了梳理，为本文企业发展战略的制定与实施奠定理论基础。