鲜为集团职能战略分析

    本篇论文目录导航：

　　【题目】鲜为饲料集团产业发展战略探究
　　【第一章】鲜为集团战略目标、现状及战略规划
　　【2.1 - 2.4】鲜为集团现存的主要问题
　　【2.5】鲜为集团的经营方向选择
　　【3.1】鲜为集团外部环境分析
　　【3.2】鲜为集团内部环境分析
　　【第四章】鲜为企业产业战略选择
　　【5.1 - 5.3】鲜为饲料公司总体发展战略及实施路径
　　【5.4】鲜为集团职能战略分析
　　【结论/参考文献】鲜为集团战略规划研究结论与参考文献

　　四、职能战略

　　（一）人力资源的战略

　　优秀人才是传承鲜为文化、保持鲜为经营和管理模式不断巩固和创新的基本保证，是鲜为核心竞争力之一[28].发现与培养机制是优秀人才资源不断得到巩固和提升的根本性战略举措[30].

　　1. 人力资源规划

　　1） 优秀人才队伍建设与规划的战略原则。

　　① 饲料业务要职要员按照不低于 80%内部培养、不高于 20%外部招聘的原则比例进行优秀人才队伍建设。

　　② 饲料业务营销人员（包括销售业务人员和养殖服务老师）根据业务需要 1~3 年内，可适当扩大外部招聘人才比例。

　　③ 种苗、动保根据需要 1~3 年内，可适当扩大外部招聘人才比例，特别是猪产业上游种苗、动保方面的尖端人才。

　　④ 食品业务根据需要 1~3 年内，可扩大外聘比例，特别是具备连锁店开发、运营方面经验的人才。

　　2） 2013 年人力资源数量规划

　　① 岗位空缺人才数量规划：是指 2013 年战略实施和业务发展需要的总经理、副总经理、部门经理和关键技术人员的岗位空缺人员数量。

　　② 储备人才数量规划：总部人力资源部在集团内部确定不低于各部门经理以上岗位数量 15%、不高于各部门经理以上岗位数量 25%储备人才，并按照人才类型为储备人才设定系统的学习和培训计划。符合储备人才定期考评，动态调整。

　　③ 后备人才数量规划：主要面向大专院校招聘应届毕业生，作为集团发展后备人才，包括技术、营销（含养殖服务）、生产、品质、采购等。除了各公司、部门根据业务和管理需要吸收后备人才之外，总部根据后备人才培养需要，指定公司或部门设立后备人才培养岗位，总部将负责承担部分薪酬成本。

　　3） 具体措施

　　感情留人、待遇留人和事业留人的人力资源管理核心理念是鲜为二十年成功的重要基因，未来还应坚持，并与时俱进地进行相关的制度和机制创新，以保持优秀人才生生不息，支持鲜为事业基业长青。未来三年，具体建设要点：

　　① 要职要员长效激励机制

　　a） 增量利润分享

　　根据各片区、分子公司所辖区域市场容量和销量、利润情况，结合战略性竞争应对因素，确定量利计划目标，在完成销量（销售收入）计划目标前提下，给予各片区、分子公司总经理和部门经理超过利润计划目标之上部分增量利润分享（分享比例待定），当年兑现 50%,次年完成销量（销售收入）计划目标再兑现50%;辞职或降职不兑现。

　　销量或利润业绩目标设定原则--采取"爬楼梯式"而非"跳高式"目标设定理念，以使增量利润分享产生更有效的激励效力。

　　b） 长期股权激励

　　集团总部、饲料公司副总经理以上高级管理人员根据当年和次年业绩目标达成情况给予股权奖励资格（具体长期股权激励资格条件和激励方式待定）。

　　处于发展初期的种苗公司、动保公司、食品公司实施股权激励--分实股和干股奖励。创业者实股奖励、核心骨干干股奖励。无论实股、干股行权方式都采用长期激励方式。基于长期发展目标根据当年业绩和次年业绩目标达成情况，分阶段行权。

　　② 要职要员培养机制

　　分子公司总经理培养机制。各片区向总部输送分子公司总经理储备人才，评估合格进入储备人才梯队，在其他片区任职给予片区总经理、所属分子公司总经理第一次奖励（较少）；在其后 3 年新晋总经理完成经营计划目标，每年还给予奖励（较多）。

　　职能部门经理培养机制。各片区、分子公司向总部推荐分子公司各专业职能经理储备人才，总部评估合格给予所在公司总经理、职能经理第一次奖励（较少）；新晋职能经理在其他片区胜任岗位，连续 3 年都给与奖励。

　　③ 设立鲜为大学

　　作为鲜为集团战略实施和落实的基本保障，作为鲜为内部知识和经验共享平台。对内培养人才梯队、强化鲜为经营和管理模式，对外培训核心客户。

　　培训讲师以内部专职和兼职培训师为主，外部培训师为辅。优秀培训师作为优秀人才晋升、成长或提升待遇的职业通道。专职培训师隶属总部人力资源部，也是集团要职要员培养的储备人才。学员或培训对象为入职新员工、专业技术人才、各专业职能和管理人员、分子公司总经理、后备人才以及核心客户。组织机构为鲜为大学校长由董事长或总裁兼任，人力资源总监为常务副校长，另设教学管理副校长组织日常培训和管理工作。培训效果管理为采用学分制、考试制、资格制，增强培训严肃性，为此，培训课程设计要体现系统化、实用性，尤其注重鲜为经营管理模式和经验共享与学习。培训成绩要作为晋升的基本资格和重要依据之一。

　　④ 为实现效果营销模式，打造顾问式营销团队

　　三级服务组织体系及 IT 化信息管理系统、总部营销中心市场部和服务部管控、鲜为大学系统培训等管理模式和举措会在一定程度上保证效果营销实施，但是，实施的效果和质量的根本保证是适应效果营销模式要求的、专业化的营销客户顾问队伍。

　　除鲜为大学的培训、培养之外，片区总经理以掌握的培训经费调动片区的培训资源--实习基地、优秀营销人才、优秀服务老师等，承担起组织化培训、构建组织化学习氛围的责任。片区培训不仅时间浪费少、费用成本低，更主要的是能够结合实际工作需要，更灵活及时、更具针对性。

　　⑤ 片区、分子公司总经理岗位竞聘机制

　　业绩未达成的片区、分子公司总经理竞聘、重新上岗。最近 3 年中有两年完成"量"、"利"计划指标不参加竞聘。参与竞聘人员资格条件如下：

　　a） 在下一职级岗位工作至少 3 年以上的储备人才

　　b） 业务部门负责人连续 2 年完成计划目标

　　职能部门负责人有具体化、数量化的绩效证明。必须保证执行力强的干部得到重用。在规定时间，针对确定岗位，符合资格人员，以书面撰写履职规划报告并参加总部答辩，由直接上级和总部人力资源委员会根据答辩情况和过去 3 年绩效考核结果，综合确定。

　　（二）营销战略

　　营销战略核心是营销模式。鲜为营销模式具体可分为三类：

　　第一类模式，饲料产品深度营销模式[27],适应于市场容量大、增长速度快的明星产品的营销方式。猪饲料、鱼饲料、鱼苗、鱼动保产品均比较适合。

　　第二类模式，以整合鲜为饲料、种苗、动保产品的养殖模式为基础，围绕养殖效果的差异化营销，简称效果营销模式，适用于该模式的种苗、动保产品效果较好；猪饲料产品养殖效果有一定优势。该模式可作为未来的主要运作模式。

　　第三类模式，以食品产业链拉动的全产业链封闭运作，简称产业链商业模式。食品产业具有大规模销售和溢价的能力，因此很适合此模式。从运作内容来说，深度营销模式是效果营销模式、产业链商业模式的基础，适用于食品产业具有大规模销售和溢价能力的领域。深度营销模式市场精耕细作三个核心运作要点：渠道细分、服务终端和滚动发展。

　　效果营销模式核心运作要点在深度营销模式基础上，通过服务方案化、技术可视化、效果数据化实现做效果、做口碑。效果营销模式三个核心运作要点为服务产品化、效果可视化和组织体系化。效果营销三级服务组织体系和配套的 IT 管理信息系统是效果营销模式有效运作的基本组织和管理保障。"以点带面"的三级服务组织体系是在有限营销人力成本投入下有序、有效开展服务终端和实施效果营销的基本保证。对各级营销和服务人员的有效服务过程和效果及时、异地跟踪、指导和管理必须依靠 IT 管理信息系统。可以说，没有配套的 IT 管理信息系统作为有效的效果营销管理工具，全面地、坚实地推广和贯彻效果营销模式是难以落实和高效的。

　　效果营销三级服务组织体系和配套的 IT 管理信息系统是效果营销模式有效运作的基本组织和管理保障。"以点带面"的三级服务组织体系是在有限营销人力成本投入下有序、有效开展服务终端和实施效果营销的基本保证。对各级营销和服务人员的有效服务过程和效果及时、异地跟踪、指导和管理必须依靠 IT 管理信息系统。可以说，没有配套的 IT 管理信息系统作为有效的效果营销管理工具，全面地、坚实地推广和贯彻效果营销模式是难以落实和高效的。

　　在效果营销的三级组织体系中，服务总监直接面向示范户提供直接服务，服务经理则进行跟踪服务，业务人员提供协助服务；对于重点用户则提供直接服务和跟踪服务；其他用户只提供直接服务。这样的好处是在保证"亮点"效果的基础上，尽可能多的发现新"亮点"保证种苗效果、动保效果、饲料效果和养殖模式效果。

　　（三）采购战略

　　采购战略主要内容是"三权分立"的采购组织战略和供应商管理战略。近年来大宗原料行情剧烈波动（见表 24 和 25），采购做不好，难有好利润！鲜为实施集中采购模式是正确的，毋庸置疑！这也是规避采购管理风险和降低采购成本的必要举措，但是，片区、分子公司作为经营主体的采购价格发现和确认机制也必须健全，否则，也会间接影响或导致经营目标和激励机制低效甚至失效，同时，也必须有此机制来规避集中采购的经营风险。在此基础上，基于采购资金占用、库存行情风险、机会利润把握、原料质量保证等制定采购策略。另外，为提高采购质量和保证供货，要对供应商实施制度化管理。

　　1. "三权分立"的采购组织战略

　　1）原料部、实业公司、片区及分子公司的责任体制、核心职能和激励机制。原料部方面，作为采购监督和行情信息服务中心，其核心职能为采购比质比价监督，战略型供应商资质评估和监督，战略型供应商等级评估，定期提供行情分析报告，定期向分子公司提供交易型供应商信息，采购资金统筹分析和风险控制。通过月度绩效（战略性供应商供货计划履约率和品质保证、行情通报及时性和质量）执行年度奖励（根据股份饲料业务配销差总额高于年初计划值和实业公司利润合计额 ）。

　　实业公司方面，作为股份集中采购、股份原料利润中心，负责大宗原料采购合同签署。在规定采购资金额度内，严格执行分子公司采购计划要求。战略型供应商评估与选择；股份原料经营；根据董事长、总裁审批同意，可以对外经营原料贸易，获得行情利润。激励要点包括：① 在满足分子公司采购计划前提下，向分子公司销售实现的盈利或亏损视为股份原料经营盈利和亏损，年度盈利和亏损按照比例奖励和处罚。盈利按照比例奖励。亏损影响绩效工资和岗位异动。② 根据分子公司采购计划未满足数量考核。因采购计划未履行造成的分子公司利润损失，将在股份原料经营利润中扣除。

　　片区及分子公司角色作为分子公司采购决策中心，实施分子公司采购决策，采购合同执行跟踪和落实；交易型供应商信息了解与跟踪；（作为比质比价信息源）。通过月度绩效（根据原料断货天数、品质保证等考核原料部经理。分子公司原料部经理不考核存货周转率，以鼓励争取行情利润。）来执行年度奖励（原料部经理参与所在片区或分子公司增量利润分享计划）。

　　2）"三权分立"采购组织战略实施流程

　　【第一步】实业公司每个工作日向分子公司通报原料价格【第二步】片区分子公司根据实业公司原料报价提出采购申请，视为生效订单。如果片区采购订单价格低于实业公司采购报价，即向交易型供应商采购，由原料部审批，方视为生效采购订单。【第三步】实业公司按照生效订单与供应商签署合同，并在规定时间执行。

　　2. 供应商管理战略

　　1）供应商分类。供应商分为战略型供应商和交易型供应商。

　　① 战略型供应商

　　主要作用是稳定供应、抓住行情、保证质量，由实业公司负责采购实施和维护，是正常采购的主要对象 .根据战略型供应商比质比价、交货期、质量和供货能力评估确定 A、B 类战略型供应商。 原则上，A、B 类战略型供应商采购比例为 8:1 到 8:3 之间。

　　各类大宗原料根据供货特性确定 A、B 类战略型供应商合适数量，以保证采购供货安全。为了保证集中采购和稳固合作关系，A 类战略型供应商数量要低于 B类战略型供应商数量，数量原则性比例为 1:2.具体供应商数量如表 26:

　　② 交易型供应商

　　由片区、各分子公司选择，主要作用是比质比价、控制价格、应急供应，由片区及各分子公司维护，是应急采购的对象。交易型供应商可作为短期、少量、紧急的供应商，长期、大量、正常的供应商必须是战略型供应商。片区、分子公司通过向交易型供应商询价来比照战略型供应商供货价格合理性，实施比质比价管理，但是，不得与战略型供应商协商采购价格，以维护正常的议价秩序。

　　2）供应商选择

　　交易型供应商可以转为战略型供应商，资质由原料部审核。战略型供应商由原料部定期根据采购价格、品质和供货保证能力进行 A、B 类升级、降级和淘汰 .

　　（四）研发战略

　　研发战略主要有二：一是研发项目规划；二是研发组织体制与激励机制。

　　1. 研发项目规划

　　2~3 年内研发定位为紧跟市场需求，应用研发为主。核心重点在全面巩固和提升鲜为水产、生猪饲料产品技术优势，其次是重点发展猪种苗、猪动保业务，巩固鱼种苗、鱼动保行业优势地位。

　　2. 研发组织与激励机制

　　研发组织体制分为项目制、产品团队（经理）制和（虚拟或分）公司制。相对应的激励机制分为项目奖励、效益奖励和创业奖励。 （虚拟或分）公司制和创业奖励旨在以独立组织形态保证研发成果最快速度实现转化。

　　（五）生产运营战略

　　鲜为生产战略的核心内容是标准化生产设施和标准化生产工艺。贯彻鲜为过去实践已经证明行之有效的"标准化工厂"的生产运营管理方针，根据研究所饲料加工工艺要求和分子公司典型经验，制定和改进标准化生产设施和标准化生产工艺。