鲜为集团战略目标、现状及战略规划

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　　【题目】鲜为饲料集团产业发展战略探究
　　【第一章】鲜为集团战略目标、现状及战略规划
　　【2.1 - 2.4】鲜为集团现存的主要问题
　　【2.5】鲜为集团的经营方向选择
　　【3.1】鲜为集团外部环境分析
　　【3.2】鲜为集团内部环境分析
　　【第四章】鲜为企业产业战略选择
　　【5.1 - 5.3】鲜为饲料公司总体发展战略及实施路径
　　【5.4】鲜为集团职能战略分析
　　【结论/参考文献】鲜为集团战略规划研究结论与参考文献

　　第一章 绪论

　　一、研究背景与意义

　　鲜为集团是一家有着 20 多年历史，年生产能力 600 万吨的全球性饲料生产企业，经过多年的发展，集团已经从一个传统小饲料厂发展成长为涉足农业、新能源两大产业的大型民营集团，其水产饲料市场份额多年来一直稳居前列，并于 2003年成功在农业板块的上市。

　　伴随着中国经济高速增长，为解决中国农业产业链中存在的粗放经营和食品安全等问题[1],国家在"十二·五"规划中明确提出了打造大型农业工业企业的计划[2].鲜为集团抓住了这一机遇，近年来不断将自己的业务领域从传统的饲料业务渗透到种苗、动保、屠宰\深加工、食品流通等产业链条的各个环节中，试图将自身转型成为畜禽、水产类全产业链化经营的龙头标杆企业。

　　但鲜为集团在转型过程中却遭遇了一系列问题，集团管理层急于求成的快速扩张战略，不但没能保住鲜为核心竞争力产品畜禽及水产饲料的应有利润，实现全产业链经营的规模经济利润，而且为了打造产业链所新涉足的屠宰、加工、下游食品流通领域更是入不敷出，整个集团当前处于一种资金严重短缺的境况。在鲜为发展的这一关键时期，集团应如何实现自身的定位，做好下一步的发展规划，从而实现成功转型是核心问题。而要想彻底解决这一问题，需要重新审视集团的发展战略，应用管理学科知识、特别是战略管理方面的理论思想和分析决策工具对当前鲜为所处的内、外部环境进行分析与研究，从而最终帮助鲜为找到符合自身企业情况的未来发展之路。

　　本文作者将从鲜为集团所面临战略转型问题入手，深入分析鲜为集团的战略目标和自身现状，运用经济学重点相关理论知识，按照一定的战略研究分析方法，为鲜为制定符合自身现状的战略规划。

　　本课题的研究意义在于：我国饲料行业正在处于规模化升级改造的"黄金十年"."风险与收益并存",纵向一体化经营带来规模经济效益的同时对有能力欲打造产业链经营模式的企业来说也是个不小的挑战。鲜为集团作为国内首批走产业链经营之路的企业，所经历及遇到的问题带有普遍性和一般性。笔者希望通过本文的研究，不仅能够帮助鲜为集团走出泥潭，开创蓝海，更重要是能够响应国家号召，帮助我国其他同鲜为一样处于转型期的大型饲料企业的成长和发展提供参考与借鉴，特别是在对其选择自身的主要经营方向与制定适宜的发展战略方面。

　　二、国内外战略研究现状

　　企业战略的研究出现起源于 20 世纪 80 年代，伴随着市场经济的快速发展，企业对市场的把握和运作已经逐渐的开始成为影响企业生存的重要因素，特别是随着社会的进步，企业的生存环境也在不断地变化之中，为了适应环境，企业的重点工作已经从内部的管理逐渐向外部经营方向的协调转型[3].企业战略从定义上来说："是企业对有关企业发展方向、长期目标以及实现目标的途径和策略等重大问题的系统性的认识和实践，是对企业内部条件和外部环境中，长期的和根本性变化的积极反应"[4].企业战略决策决定了企业应该处于何种行为，规定了企业的宗旨和目标，以及实现目标的途径[5].该过程与企业经营密切相关，当企业需要从传统计划经营中走出来，转变为整体发展的时候，战略管理就显得尤为重要。

　　西方战略管理发展经历了一个相当漫长的阶段。二十世纪六十年代安德鲁斯正式出版了《集团战略概念》，标志着学术界开始研究现代企业战略的理论，这可以看做是早期战略思想阶段[4].

　　在战略管理研究的初期阶段，出现了多个流派，创建了相对完整的战略理论，其中比较有代表性的是定位学派和学习学派。定位学派主张在既定行业中通过分析设计构造比较适合企业发展的通用战略，其手段以数据分析为基础，重视实用性；学习学派则主张用迭代的方式，先行动后思考，在实践中制定相应的发展战略。

　　进而八十年后，西方经济学界对战略管理的研究转向企业竞争方面，先后又显出了三大主流学派：行业结构学派[6][7][8]、核心能力学派[9]和战略资源学派[10].目前通常运用的战略管理理论和方法基本都来自这三大学派。

　　在战略管理理论的发展中，企业始终围绕环境的变化展开战略的制定，市场环境、宏观环境和竞争环境一直是整个企业战略研究所需要分析的核心，在这方面有众多理论方法，例如按照波特五力模型[6],认为驱动产业发展的主要力量是针对产业间的竞争对手和现有公司间的争夺展开的，而这又必须包括潜在进入者、替代品、卖方和买方的控价能力，该模型的出现将战略管理的方法推动到了一个相对完善的阶段。

　　围绕着战略管理中诸多问题：企业所面临的机会和威胁，企业内部的优势与劣势因素和企业产品规划等，战略管理的理论界先后产生了 PEST[11]、SWOT 分析法[12]、SPACE 矩阵和波士顿矩阵错误！未找到引用源。等多种分析方法，二十世纪七十年代，早起的西方战略思想开始传入我国，实现了早期战略思想的启蒙。八十年代后期，以波特五力模型为代表的竞争战略理论传入我国，对中国企业产生了深刻的影响，时至今日仍然被中国企业界和经济学界所高度认可。

　　随后核心竞争理论、战略资源竞争陆续进入我国。但从整体上来看，中国学术界对战略管理的研究还主要停留在西方引进和应用的基础上，目前还没有适合中国自身的战略研究的理论出现，特别是适合我国民营企业方面，普遍存在缺少明确战略目标，缺乏具体的战略分析[13],严重制约了企业的发展。造成问题原因在于，西方战略管理具有自身的管理文化特征，这些特征无法使纯粹的西方理论融合于基于东方文化传统的当前企业经营实践。我国企业一方面受长期计划经济的影响，管理上带有计划体制的特点；另一方面，中国传统的国情决定了其企业必须遵守的一些具体规则，如何妥善处理这些问题，将西方战略管理理论成果的本土化，是中国经济界和管理界都必须面对的问题。

　　三、研究目标与内容

　　本论文的主要研究目标是以鲜为集团的发展战略为核心，运用成熟的战略分析工具与方法，完成对集团外部宏观、行业、竞争环境与内部环境的深入剖析，从中发现并解决其原规划战略问题，对鲜为所经营业务做出取舍和短、中、长期规划，制定合理的战略发展规划及实施路径。

　　本论文共分为六章，各部分的主要研究内容如下：

　　第一章：绪论，介绍本文的研究背景与意义，概述国内外企业发展战略的研究现状、本文的研究目标、研究内容和研究方法等。

　　第二章：鲜为集团现状分析及经营方向选择，首先通过介绍鲜为集团的发展历史说明鲜为集团进一步细化发展战略研究的紧迫性与必要性。其次，结合我国饲料行业的发展状况及预期以及对目前坚持发展的鱼、猪、鸭产业链布局情况以及现存问题的简述，运用波士顿矩阵分析了鲜为在砍掉新能源板块后为何依旧一蹶不振的原因。最后，做出经营方向选择，指出其当前应整合资源、重点发展的猪、鱼两个产业链条。

　　第三章：战略环境分析，通过分别对猪、鱼两个产业链条的内、外部环境进行深入研究，分别总结归纳出猪与鱼产业链条的优势、劣势、机会、威胁，并分别做出各自的 EFE 矩阵和 IFE 矩阵，为后续战略选择打好基础。

　　第四章：战略选择，在对鲜为集团的核心竞争力进行了总结归纳，然后通过对两条产业链条的 SWOT 矩阵比较分析，确定两条产业链的备选战略，最后再运用 SPACE 战略地位与行动评价矩阵最终明确鲜为的阶段性侧重发展战略。

　　第五章：战略制定及实施路径，根据前面几章得出的战略，重新明确了集团愿景，制定阶段性发展规划、总体发展战略及实施路径，为保证战略的切实落地，进一步做出了鲜为集团的职能战略规划，即：人力资源战略、营销战略、采购战略、研发战略和生产运营战略。

　　第六章：在前面各个章节的基础上，进一步概括总结全文，指出研究的不足之处，展望企业未来发展的前景。

　　四、论文的主要研究方法

　　本文采用调查统计数据和理论分析相结合的办法，从鲜为集团的业务数据与实地市场抽样调研情况入手，综合分析其中问题，采用逐步求精的方法完成具体的发展战略规划，其中主要的方法包括：

　　（一）数据分析和业务取舍

　　本文中通过对中国目前宏观环境、鲜为集团所经营的各种业务完成完整的数据收集整理，使用波士顿矩阵方法对整个集团经营业务进行分析研究和取舍。

　　（二）战略分析工具

　　在初步明确其经营方向后，对鲜为集团猪、鱼产业的外部宏观（PEST）、产业（产品生命周期理论）、竞争环境（波特五力模型）与集团内部环境做进一步的分析，并分别建立 EFE 和 IEF 矩阵后，使用 SWOT 矩阵分别给出四种备选战略，最后运用 SPACE 矩阵最终明确猪、鱼产业的未来战略规划。

　　（三）对比分析方法

　　全文多次运用对比分析方法，如：猪、鱼产业各自的行业环境对比、竞争环境对比、内部环境对比、EFE与IFE矩阵最终得分对比、SWOT矩阵对比以及SPACE矩阵对比等，目的是全面客观的制定符合鲜为集团的战略规划方案，得出科学的结论。