F酒店作业成本管理体系的设计应用

　　第5章 F 酒店作业成本管理体系的设计应用

　　5.1 设计适用于F 酒店的作业成本管理体系。

　　5.1.1 F 酒店的经营环境实施作业成本法的可行性。

　　在进行酒店的成本有效控制与管理时，传统的计量方法难以满足酒店的实际需求，同时也无法提供准确真实的信息。上文之中的作业成本法不仅根据酒店的实际经营情况进行成本预算，同时还采取分层次划分的方式来对各个环节之中所产生的成本进行科学合理的计量，这一点不仅能使酒店提供更加精准高效的服务，还能根据客户的实际需求进行经营活动的调整[35].

　　在目前的经营管理中，酒店急需准确的拥有酒店各项产品服务和不同客源盈利情况的信息，用以选择正确的产品结构、确定最佳盈利客源的客户关系，从而为整个酒店的经营活动提供更多的资源，促进资源的高效利用和配置。

　　上文之中所提出的各项需求在采取作业成本法进行成本的有效控制时都能够得到有效的实现，通过对酒店所提供的产品及服务进行具体的分析来了解客户的实际需求，并对客户进行分层的划分，从而为客户提供针对性的服务。可以控制盈利能力较差的客户群体，比如旅行团客人，根据旅游的淡旺季实行房间数量的控制，从根本上控制了酒店的房间数量。对于一些不盈利的客户逐步减少业务需求，最后可以放弃这些客户，开拓新的有一定盈利能力的客户群体。对于盈利能力较好的客户和产品，应加大投入，选择更好的服务产品，稳定这一类的客户，保证利润。酒店还可以根据自身的实际经营情况来进行经营战略以及目标的制定，从而使自身的综合实力以及竞争力得到增强，并提高自己的经济效益。

　　5.1.2 主要作业中心的确定。

　　作业中心是一个宏观的概念，同时不同的部门都会设置一定的作用中心并且在数量上并没有严格的规定[36].作业中心的设置主要根据与酒店自身的部门特色进行安排，不同的部门通过设置作业中心来进行宏观的管理。

　　（1）客房中心。

　　在酒店之中，客房的作业中心是酒店的核心项目，在酒店的盈利之中占有较大比例。我国客房作业中心主要包括设施设备的完善以及人员所提供的服务和工作效率，硬件设施是我国的优势，但是在服务质量上我国相对较差，这些大多与酒店的服务流程相关。

　　F 酒店所设置的客房作业中心主要由以下几个环节组成：前台迎接客人，根据客人的需要和预定，为客人办理入住手续并安排房间入住；为客户提供及时的清洁服务；客人退房时，房务中心检查房间，前台办理结账手续；最后，房务中心清扫客房。

　　在客房之中有一套完善的服务体系和设施设备，其中包括洗漱用品以及日常用品；中软酒店系统；大堂、客房、服务人员工资等。

　　（2）餐饮中心。

　　酒店之中的餐饮部门则主要为顾客提供餐饮方面的服务，中西餐厅以及自助餐是酒店之中的核心项目以及重要的盈利来源。餐饮中心要求做到礼貌迎宾接待，及时规范的备餐，各项服务要到位；在提供相应的餐饮服务时需要根据酒店自身的经营和生产情况来进行有效的调整，还需和整个酒店的内部结构进行恰的沟通和合作，为顾客提供良好的服务质量和服务水平并完成整个服务流程。

　　餐饮中心的业务流程为：为消费者提供迎接服务以及导向服务，为其准备基本的茶水以及点菜服务；点菜后，及时下单，送达厨房；出菜，为客人上菜；在顾客用餐时，相应的管理和服务人员需要进行不同时段的巡视，从而保障满足消费者的临时需求；结账，结账后送客；最后，清理餐具。

　　酒店的服务人员决定着整个酒店的外在形象，其所提供的服务质量也会影响到酒店的形象，酒店的整体卫生环境，设施设备的完善度决定着该企业的综合实力以及消费者对其的整体评价。

　　（3）康乐中心。

　　现在我国诸多的酒店都设置有一定的康乐中心，康乐中心不仅是四星级及其以上酒店的标配，同时也是整个酒店的重要利润来源，但是外界对此部门存在着较多的非议，并强烈建议其应独立于酒店之外，.

　　F 酒店所设置的康乐中心在现在仍然属于整个酒店的内部结构和部门，但是从实际效益上来看，该部门的设置并未占到整体收益水平的较大部分，仅仅只保证了收支平衡。但是从资源的使用来看，康乐中心在一定程度上影响了酒店经济效益的获取。在对康乐中心进行核算数据分析时，该中心所配备的资源不仅包括一定的场地人力还有诸多的设施设备，因此需要对该部门的盈利能力进行深入的分析和考察。

　　5.1.3 结合 F 酒店经营的产品进行作业成本动因分析。

　　在进行成本预算时，预算的准确度和影响成本的各个要素的总数量，两者之间呈现着相互促进的关系，要想提高整个成本数据的精确性和科学有效性，那么成本动因所受到的影响因素就越多[37].

　　在为消费者提供服务时包括诸多的流程和环节，同时每一个环节都涉及到一定的作业动因，因此为了保障整个成本预算的科学有效性，对影响较大的核心动因进行具体的分析，相关的结果从下表之中可以看出。

　　5.2 建立不同成本类型的作业成本库。

　　5.2.1 进行资源整合及资源项目划分。

　　在找出整个服务环节之中的作业动因之后，会根据具体的动因大小来进行资源的分配，其中对于酒店来说，酒店所需要的资源作为最大的核心动因，主要涉及到对客房的清理以及由此产生的物力和人力资源成本。因此酒店所产生的作业动因主要有员工的工资以及相关的资源损耗费，在进行作业成本的预算时需要将这些因素进行综合考量，并采取与归纳分析法来进行不同项目的分析。

　　（1）餐饮材料餐厅所提供的餐饮服务主要包括各项食物以及人力服务，这些都是企业制作食品所需要的材料，因此为了提高服务的质量，获得消费者的青睐，需要保障食物的新鲜同时根据客户的实际需求进行选材。

　　（2）工资福利。酒店的经营离不开员工的协作，所有的服务都耗费一定的人工成本，因此该资源应该包含所有的人工成本费用。其中企业员工的工资主要包括底薪以及相应的奖金和补贴，这些都作为员工劳动的实际所得，该资源包括了酒店各部门的工资等相关费用，及管理人员的工资附加。

　　（3）折旧和维修费。对于现代型的酒店来说，因为有着庞大的服务人员和较大的经营规模，因此既属于劳动力密集型，也属于资本密集型。

　　另外整个酒店的运营需要投入大量的资金，必须要提供一定的高质量服务完善的设施设备，因此需要定期投入一定的资金进行修葺和翻新，这一点就产生了维修费用和各项资源的损耗。在进行成本预算时，将翻新所需要的费用直接和餐饮服务所产生的成本进行同类预算，另外酒店所提供的相应设施设备所产生的成本则按照一定的比例来进行换算，由不同的部门进行分摊。

　　（4）水电、煤气等能源消耗费用。酒店在运营之中也会产生大量的能源和损耗，其中包括各种电气设备以及装饰用品，这些作为酒店成本的重要组成部分，需要对其进行有效的控制。另外有效地控制能源的使用和损耗也是国内外各大酒店需要考虑的重要环节和因素，从目前来看许多酒店采取先进的财务管理制度来有效地控制能源的使用，并采取一定的激励措施来有效地进行成本管理和规范，将能源损耗控制在合理的范围之内。

　　（5）物料消耗和洗涤费用。酒店在经营活动之中会产生大量的一次性用品，这些作为物料消耗也是酒店成本之中的重要组成部分，其中包括大量的一次性餐具及卫生用品，洗浴用品，另外，在进行清洁工作时，酒店的台布以及客房毛巾，工作服所需要的洗涤费用也较高。

　　（6）业务费用。酒店在经营活动之中所产生的办公费，招待费以及用于宣传的广告费也占有较大的成本比例。

　　（7）其他费用。除了上文之中所提到的六个项目的费用之外，还有许多其他细节的费用，这些都作为酒店的成本组成要素，因此接下来都会对此进行宏观的讲解。

　　5.2.2 将成本分配到各作业环节。

　　在酒店进行成本预算和决算时需要将不同的因素都进行详细的考虑，并将成本控制在有效的范围之内。其中酒店所提供的产品以及服务都需要付出一定的成本，需要对其进行精确的预算，同时在不同的环节之中都会直接或间接地产生一定的成本和相应的资源消耗，因此只有对具体的成本对象进行有效地选择和判断，才能保障整个成本计算的精确性和准确度。

　　F 酒店在进行相应的成本预算时，首先对不同的成本对象进行了精准的划分和分配，将其与其他的不同项目进行同等的计算，相应的结果在下表之中有所显示。

　　酒店的基本服务是为顾客提供住宿和餐饮的服务，在此基础上，要强化这种服务，使顾客能够在住宿和餐饮方面得到最大的满足和享受。而这种服务正是酒店的竞争力所在。F 酒店为了扩大自身的利润上升空间在进行成本预算时将酒店自身所提供的服务以及产品进行有效的决算，同时根据消费者的实际需求来进行产品和服务的提供。

　　5.2.3 制定标准成本及分析成本差异。

　　为了将酒店的成本控制在有效的范围之内，F 酒店采取先进的成本管理模式以及核算方式，对产生成本的各项动因以及具体的改善方法进行详细的分析和评价，并根据自身的实际经营情况进行有效的成本控制，这一点不仅能扩大自身的利润空间，还能为消费者提供高质量的服务和产品[38].

　　（1）F 酒店的成本习性分析。

　　在酒店的整个运营过程之中，所需要支付的成本和自身的业务量两者之间存在着一定的关系，一方的变化会导致另一方产生一定的变动，因此在进行成本预算时需要将这两者进行同类的考虑，对成本习性进行精准的分析，从而保障整个成本预算的科学有效性。
为了保障整个分析结果的科学有效性，本文将采取建模的方式，VC 代表酒店所支付的成本，b 表示酒店所获得的业务量产生变动时所需要支付的成本，X 则代表酒店所获得的业务量。VC = b?X（5.1）如果在某一个具体的时间段内，酒店支付的成本和自身的业务量之间不存在一定的相关性，就会产生固定成本。a 代表酒店所产生的固定成本。FC = a（5.2）总成本 =a +b?X（5.3）根据上文之中的模型和等式可以看出，在进行酒店成本习性的评估时，相应的成本主要受到固定成本和变动成本的双重影响，固定成本的具体份额占到了 85%,酒店可控制的成本只有 15%,根据总成本=a+b×X,从 F 酒店三年的平均数可计算出 b=0.07,即变动成本与业务量呈 0.07 变动。

　　（2）分析作业流程。

　　通过对不同作业中心的工作流程进行分析来找出产生成本的根本原因，从而进行工作和作业中心的有效改善，将相应的成本控制在合理的范围之内，通过相应的分析发现，酒店产生成本的原因在于进行产品和服务的提供过程之中对于资源的损耗，因此需要对产生损耗的动因进行分析，并找出成本的产生原因以及作业中心之间的关系。

　　在进行模型建立时不仅对产品消耗与作业之间的联系进行了分析，同时也显示了这两者之间的逻辑联系，作业动因产生于酒店的成本预算，因此在进行作业中心的分析时也需将成本动因这一因素进行考虑，从而有效地将酒店的成本控制在合理的范围之内，并提高自身的工作效率。另外，通过选择合适的作业并进行交流和分享能够有效的提高作业效率。

　　5.3 利用作业成本法有效地进行成本计算。

　　5.3.1 计算客房业务的成本费用。

　　F 酒店将客房业务作为自身的盈利核心，同时根据财务核算可以看出，由客房所带来的营业额虽然占总营业额的 40%,却创造了 65%的利润。因此，本文以客房业务为例，对 2014 年酒店的经营情况进行具体的分析，并根据不同类型的客户群体，进行客户成本的盈利性分析。

　　F 酒店在 2014 年一年之中获得了接近 3,000 万的收入，其中由客房业务所带来的收入为 761 万元，该业务所支付的成本。

　　企业在运营的过程之中会产生一定的间接费用，主要包括管理部门所支付的成本，因此在进行成本预算时需要将整个管理所产生的资源消费以及人力费用进行分配，并和客房成本进行同等的预算，如折旧费、商务中心支出等，F 酒店 2014 年的管理费用。

　　现在按资源将间接费用进行分配，把管理费用中客房使用的费用进行计算，并分配入客房的成本。

　　5.3.2 客房业务的作业成本分配。

　　F 酒店的客房业务流程可分为，迎接客人、安排入住、入住期间的客房清扫、查房打扫、结账。这五项服务则作为客房中心的作业，进行成本的分配。

　　把成本费用分配到各个作业环节，再分配入客户产品服务成本。

　　（1）客房服务中心工资费用的分配。

　　客房服务中心共 65 人，费用总额 246.70 万元，服务的工时有 3,024.5 小时，分配率为 0.082.

　　（2）折旧及维护费用的分配。

　　折旧费用及维修费共 110.26 万元，在各个作业环节实际使用或维修的面积进行分配，总面积为 5,019 平方米。

　　（3）能耗的分配。

　　能耗共 81.12 万元，其中 71.62 万元为客人直接使用的水电费，直接分配入成本。剩余的 9.38 万元能耗包括大堂用照明、办公用照明、清洁用水电等，为简化计算其他办公用水的费用，根据用电度数的分配率分配入各项作业。酒店客房中心使用的水电费总额 9.38 万元，耗电为 109,650 度，分配率为 0.86.

　　（4）业务费用即其他费用的分配。

　　业务费用总金额 32.08 万元，其他费用 16.47 万元。按工时分配，总工时共 3,210小时，分配率为 0.015.

　　（5）汇总以上各种费用。

　　根据以上成本费用分配到各个作业环节的计算，得出各作业的成本总数。

　　（6）计算不同客源的单位服务成本。

　　在进行不同客户类型的成本预算时，首先需要找出作业动因，并将成本进行分配。F 酒店共有客房 105 间，2014 年的入住率为 87.3%,接待宾客约 6 万人次，其中和酒店有相应合作的单位进行了约 200 次的合作，入住人次达到了 243,400,高端客户则为5,000 人次，普通客户则为 12,000 人次，因此需要根据不同客户类型所产生的成本进行有效的分配，相应的结果和数据。其中，能耗为客人直接消耗掉的费用，即客人使用的水电费等费用，共计 71.62万元直接分配入服务产品成本中；物耗、洗涤费也为客人直接消耗的部分，75.06 万元直接分配入成本。

　　（7）根据作业分配率计算出不同客户单位成本。

　　通过表 5.12 计算得出的不同客源的作业分配率，分别计算不同客源的作业成本。

　　5.4 作业成本管理在F 酒店的应用。

　　5.4.1 实施作业成本法后的盈利情况分析。

　　在进行成本核算时需要对不同作业中心进行成本核算，以作业为基础，同时需要注重整个酒店所产生的间接费用的成本计算，并避免将其和客房中心进行同等的预算，为了保障该预算的科学有效性，需要对作业成本进行单独的预算，这一点能够有效地保障整个酒店的利润空间[40].另外，在对企业进行盈利性的分析时需要对酒店所提供的服务以及产品进行分类的预算和决策，并将其控制在合理的范围之内。根据酒店所提供的服务与消费者实际需求之间的拟合度进行成本预算，并以此为依据进行经济活动行为的调整，从而为客户提供更满意的服务。

　　F 酒店在进行成本预算时仅仅关注服务部门的成本预算，并未对其所提供的服务以及产品进行相应的核算，同时由整个经营活动所产生的间接费用也未纳入整个成本预算的体系之中，因此为了保障整个成本预算的科学准确性需要进行作业成本法的使用。

　　根据酒店的原核算方法，利润为 327.96 万元，只是单纯的收入减去客房的成本费用，计算出的利润有失偏差；在作业成本法下，间接费用分配入客房成本中核算，虽然成本增加，利润减少，核算出的利润却是真实的利润，原核算方法下的利润随高，现实上酒店并没有那么高的盈利。

　　对不同性质的客户进行有效的盈利分析是作业成本法实施的重要依据，同时也能够以此为着眼点来进行酒店经营和战略目标的制定。根据 F 酒店的客源分为协议客户、VIP 客户、散客，分别计算出不同客源创造的客房收入，相应的成本费用（数据来源于表 5.13），及实现的利润。

　　F 酒店根据作业成本法核算协议客户、散客、VIP 客户单位入住成本，协议客户的单位入住成本为每人 84 元，其中散客为每人 96 元，VIP 客户则为每人 167 元，从上文所提供的数据中可以得出，通过直接和客户进行合作能够将成本降到最低，同时还能有效地保障整个住房率，另外还能将服务过程之中所产生的成本控制在合理的范围之内。这些与酒店进行直接合作的客户大多为组织和团体，除了享受一定的客房服务之外还会进行一定的餐饮消费，因此能够从一定程度上拉动酒店的餐饮部门的发展，综上所述采取旅客户进行直接合作能够为酒店创造最高的利润，对于高端客户来说，不仅客户需要支付较高的服务费用，同时因为客源相对较少，因此难以为酒店带来更高的利润，但是为高端客户所提供的服务是衡量酒店服务质量的重要标尺。

　　F 酒店是商务、接待型的星级酒店，应该充分发挥自己的优势，把业务客户定位在协议客户方面。在进行成本核算时，作业成本法能够有效的对酒店所产生的服务产品成本进行有效的核算，同时还能分析客户所带来的盈利，并以此来进行酒店竞争力的提升。

　　5.4.2 作业成本管理应用的预期效果。

　　酒店通过作业成本管理体系可以有效分析协议客户、VIP 客户、散客等不同客源的盈利能力，有利于酒店区分不同客源创造出的不同的利润，找到有潜力的客户，并有针对性的提供服务和产品，不同盈利能力的客户采用不同的服务方针，提高服务的效率。

　　通过对2014年客房业务作业成本管理的模拟计算，将管理费用分配到客房成本后，酒店的协议客户相对盈利较高，而高端的 VIP 客户及低端的散客（包含网订客户）给酒店带来的利润相对较少。其主要原因是高端客户耗用的资源较多；低端散客由于消费能力较差，多数是二人一间客房，或是选择较廉价的客房，创造的利润极低。因此，酒店在以后的经营中，应该重点发展协议客户，同时提高 VIP 客户的房间价格及相应的服务和产品的价格。此外，减少散客的客源数量，并保证客房的出租率维持在现有水平的基础上有所提升。

　　将作业成本管理体系的核算应用于酒店 2015 年上半年的经营管理中去，VIP 客户售价提高 10%;协议客户营业额增加 15%;低端散客（包含网订客户）相应减少 25%,酒店预计 2015 年上半年新增效益 12.55 万元。

　　此外，从 F 酒店作业成本计算过程中发现，客房清扫作业环节耗费的成本最高。

　　从成本动因分析，客房中心业务量最大的就是客房清扫，基本靠人工来完成，耗用工时较多，因此在保障客房干净整洁的情况下，如何降低成本、减少房间的清扫时间成为了关键。经过对客房清扫作业环节进行进一步分析，客房清扫包括地毯洗尘、卫生间清扫、更换床上用品、摆放一次性日用品、清洁玻璃等。

　　从作业改善的方面看，采取必要的措施来消除无效的作业。客房清扫分为房间定期检查打扫和客人退房后的清洁打扫，这两项作业存在一定的重复性。F 酒店设立质检部门，并设有专人对客房的整洁进行检查，检查的时间通常在每周三下午，检查方式为不同房型的抽检。房务部门通常在质检前对客房进行再次清扫，这就造成了客房的重复清扫，耗用了较多的人员工时，同事增加了清扫成本。客房清扫作业可以在客人退房后彻底进行清扫及房间内日用品的归集整理，避免重复做工，节约工时和成本。

　　作业分为不同的种类，有的是可以选择的，比如清洁，清洁玻璃并非必须作业，清洁玻璃不需要每天执行，定期执行即可，可以减少员工的工时，减少清扫一间客房所用的时间。通过对作业方式进行有效的选择，不仅能有效地降低企业在经营时所需要的资源和时间，还能将相应的成本控制在有效的范围之内，从而提高企业管理的效率和质量。