银座佳悦酒店人力资源培训管理

　　5 银座佳悦酒店人力资源培训管理

　　5.1 银座佳悦人力资源培训的种类

　　5.1.1 员工职业生涯发展的培训

　　作为员工职业生涯发展的培训，就是提升员工发展素质或晋升的培训，与员工职业生涯各个发展阶段相联系，主要包括：

　　（1）新员工入职培训和上岗前培训

　　银座佳悦酒店新进人员，必须参加酒店举办的岗前培训。其培训内容主要有：总经理见面，酒店企业文化培训、企业发展史培训、《员工手册》培训、员工手册培训包括：酒店组织架构、基本的职业道德、职业修养、劳动纪律、员工的基本权益、酒店基本管理规章和操作规程，金钥匙培训及发生在身边的优秀案例分析的培训、客房知识培训、餐饮知识培训、服务精神基本须知、消防安全知识培训，参观酒店。有部分员工是没有从事过酒店的，没有工作经验，也对酒店各方面不了解，通过这些培训，员工基本上能够熟悉酒店环境，了解所属企业发展情况，并在工作岗位技能上奠定一定的工作基础。酒店特别重视对新员工的培训，注重他们在培训中所展现的每一个细节。培训具体来说，分为三个阶段，第一阶段主要是酒店人力资源部的酒店基本知识、基本须知的培训；第二阶段主要是各部门的教育培训；第三阶段主要是现场培训，各阶段培训重点见表 1。结业考试，采取专题测试的方式，这将是员工进入酒店后第一次参加的测试，开始便树立员工养成学习，并测试学习成效的习惯，考试完毕后，成绩直接录入员工自己的档案中。当员工考试没有合格时，便会再待岗中等待下一次的培训，再次参加，下一次考试合格便可。酒店人力资源部将及时跟踪培训绩效。

　　（2）交叉培训

　　店每年在营业淡季至少组织一次交叉培训，时间在每年年初或年底。交叉培训由培训部根据营业情况和培训计划的安排，经与各部门联系，初定培训日程。

　　培训部将培训日程呈报总经理批准后，通知各部门。各部门根据业务需要和日程安排确定本部门交叉培训人员名单及培训部门、内容和具体安排。各接受部门制订交叉培训方案，安排专人负责组织培训的实施和评估工作。交叉培训学员在培训期间接受培训部门领导，严格遵守酒店规章制度和培训部门要求。培训部对交叉培训进行督导。交叉培训记入培训档案，评估成绩反馈部门和人力资源部，作为旺季人员调配使用的主要依据。
　　
　　5.1.2 员工的计划管理培训

　　各部门应于每年 12 月 15 日前制订完成下一年度培训计划，并报人力资源部备案。人力资源部汇总后制订完成酒店下一年度培训计划，交总经理审批同意后，于 1 月 15 日前报银座旅游集团。年度培训计划要依据酒店本年度工作重点，作好培训调研而制订。计划主要包括培训目标、内容、对象、场所和形式、时间、负责人（讲授人）、经费、评估办法等内容。重大项目的培训要有专项培训活动方案。

　　培训的动态控制：建立培训工作报告制度，各部门每月月末前将培训月报表报送人力资源部；人力资源部将各部门培训月报表汇总，并于次月上旬报总经理及管理公司；每年年中，人力资源部组织部门训导师对培训计划执行情况和培训需求进行分析，必要时调整下半年培训计划；人力资源部做好培训督导工作，检查培训落实情况，发现问题及时解决，或帮助协调、给予支持。

　　表 2 列举的是一名质检员质量管理专项培训内容。

　　5.2 银座佳悦酒店人力资源培训管理中存在的问题

　　全球化进程的加剧，促使国内酒店越加重视在培训上的投入。但立足于中国酒店培训，发现还有很多不足之处。很多酒店还未建立一套完善的培训管理体系对培训缺乏正确的战略眼光和价值理念。

　　5.2.1 酒店按照培训计划举行的培训并不被引起重视

　　培训是一种隐性福利，对于酒店来说是付出了一定成本的，在长时间内才有可能发生效能，并且员工往往也意识不到。于是，不止是大部分员工，甚至是有些领导层拿培训不当回事，认为那是浪费时间的表现。所以在这种思想下，与其说参加一次培训，还不如回去早些做完手头的工作，一次次的培训机会就这样被放掉了。当培训时间遭遇每个班次上班时间时，员工们便会被拖回去以工作为重。

　　培训不了了之。培训部门为了灌输给员工一定的知识时，不得不让员工用优盘自己拷回去自己学习，效果就可想而知了。

　　5.2.2 班前、班后会培训轻松带过

　　班前、班后会地每个岗位必须召开的会议，班前、班后会的短暂培训业要求大家一定要坚持。然而，班前大家往往只关注今日分配到手中的工作任务，而对培训讲述的内容听听便可作罢，班后会大家更是心急火燎的想着早点回家，对于培训也是轻松带过，培训变成了一个名则在做，实则搁置的一词。洗碗间的大姨们本来就不识字，让她们认真听一次培训，都比较困难，更别说参加培训评估考核了。班前、班后会培训名存实亡。

　　5.2.3 培训课程不能完全结合实际情况

　　银座佳悦的培训课程计划根据职级分别由总部或本店制定。一般总监级及以上人员培训，由总部制定实施，经理级及以下员工的培训，由本酒店制定实施，但无论由谁实施，成效并不是那么明显。员工有时候会对培训部门说，在听讲时老师已感染到我，我恨不得培训完马上去试验一下，然而，每当再往前迈出实践的步子时，才发现前面是死路一条。由此可见，培训课程有时候不能完全结合实际情况被应用，致使员工对培训的效果不再相信。