银座佳悦酒店人力资源管理现状及问题分析

　　3 银座佳悦酒店人力资源管理现状及问题分析

　　3.1 银座佳悦酒店简介

　　济南银座佳悦酒店是由山东银座旅游集团管理的四星级商务酒店，紧临济南首家一站式购物广场-和谐广场，交通便利，地理位置优越，吃、住、行、游、购、娱一体化享受是商务、休闲下榻之最佳选择。酒店拥有 231 间舒适奢华、宽敞明亮的客房及套房。酒店客房温馨舒适，“FantasyRest”能够提供完美睡眠享受。房间配备高性能电脑一体机、WIFI 无限网络覆盖，面积均达到 32 平米以上，呈现国际级的商务住宿体验。酒店会议厅及多功能厅 6 间，面积从从 47 平方米到 575 平方米大小不等，可为您提供充裕的会议空间，内设施及设备优越，确保满足各种不同会议及宴会需求。餐饮以高档和正宗鲁菜为主，宴会厅共计19 个，大小不等，最大厅房可容纳 20 位客人共同进餐，满足商务应酬、公司答谢及家庭聚会等各类待客之需。其中银座旅游集团星级酒店专属的知名餐饮品牌上膳坊国际美食百汇自助餐厅，聚集数百道风靡全球精致美食，是宾客享受自助餐的最大乐趣。

　　3.2 银座佳悦酒店人力资源管理现状

　　银座佳悦是山东省商业集团总公司旗下企业------山东银座旅游集团有限公司拥有的四星级酒店品牌，分别分布在济南、济宁、章丘、莱芜、烟台、泰安等地。

　　图 3 为银座佳悦酒店的组织架构图，酒店实行扁平化管理，上下层级较少，增加各层级沟通效率，进一步提升工作效率。架构图上至总经理，下至员工，层级明晰，每个岗位配有岗位《运营手册》，明确岗位工作内容，并标注其工作职责和操作标准。

　　【1】

　　银座佳悦酒店人力资源管理是依据国家人事劳动政策和企业制定的管理方针和政策，具有一定的体系性，落实了酒店定岗定编控制、人员流动分析及管理人员考评体系。在信息时代，人力资源管理的模式随着酒店发展，经营状况适时动态监控。由于酒店实行扁平化管理，倡导一岗多职，岗位设置较少，但承担的工作内容较多。银座佳悦酒店人力资源部门设置人事岗位（由于没有专职行政，所以兼着行政工作），负责人事及招聘工作；设置劳资员，由于员工薪金政策及员工薪金的调整，奖励与否都有集团统一标准，审核批准，所以劳资主要负责考勤，员工劳动关系和社会保障及与之相关的工作；设置质检培训员，负责员工培训与平日日常检查工作，绩效评估、企划等工作由人事经理完成。人力资源如同酒店枢纽，在加强日常本部门工作的同时，积极参与业务部门服务情况的跟踪，及时为业务部门提供相应的支持。

　　人力资源管理部门归属于酒店行政总监，行政总监归属于酒店总经理。人力资源部门最高职级为人力资源部经理，所以在有些问题上，当其他部门总监的意见跟人力资源部门的意见出现分歧时，作为人力资源经理，有时候比较难以决定。

　　具体状况如下：

　　（1）人力资源管理各种制度比较规范，并相对完善

　　作为拥有数家连锁品牌的四星级酒店，人力资源各项管理规程明确具体，人力资源管理体系完备，拥有监督、考核体系，管理制度在执行上能够按照既定轨迹，得以有效实施。包含岗位职责及服务程序，即考核体系、定岗定编方案、社会保障制度、分配、激励机制、招聘制度、薪酬制度、新员工岗前培训、试用期制度、员工职业生涯发展规划等等。

　　（2）职位职责明确，标准清晰

　　银座佳悦酒店培训《运营手册》，清晰描述了每个岗位的岗位职责，岗位所对应的职位、职级、直接上司、管辖范围、具体职责内容及在经营和管理方面的主要任务。并详细明确各个部门平日常遇到的每一项服务内容及标准，如客房的客人借用物品服务、收取客人洗衣服务、做夜床服务；餐饮餐厅服务标准、宴会摆台服务标准、会议服务标准与程序等等，第三部分明确财务相关管理规定，如：

　　客房客用品领用与保管的管理规定、前厅部备用金管理规定等；最后一部分加强酒店安全防范，如：客房钥匙管理规定、客人在店失窃或受伤事件处理、餐饮部安全防范检查措施等。这些规定被应用于平日的工作中，增强客人满意度。

　　（3）注重集团内部人才利用，加强招聘

　　酒店招聘员工的方式较多，如：参加人才市场的定期招聘会，在有一定知名度的招聘网发布招聘信息，利用寒暑假，前往有相关专业院校进行校园招聘等。

　　银座佳悦酒店也不乏以上几种方式，但其还有独有的招聘方式，即注重集团或酒店内部员工信息宣传与推荐，通过在酒店文化长廊张贴招聘启事，对空缺岗位进行公布，员工可以转介绍人员前来应聘，酒店并且设立伯乐奖，鼓励员工转介绍身边有工作经验或比较符合岗位要求的人员前来应聘，应聘成功者如在酒店做满三个月或以上，推荐者可获得 100 元/人的奖励。

　　（4）定期进行绩效考核

　　银座佳悦酒店每年年终都会进行绩效考核，经理级及以上人员的考核是和员工分开的，经理级以上是集团及酒店管理层和员工代表参与的考核，采用 PPT的形式，上级、中级和下级进行打分，最后得出一个平均分数。经理级以下人员的绩效考评是在部门内进行的，由人力资源部全程跟踪，可以采取 PPT 的形式，也可以采取演讲的形式，汇报一年的工作成效，采用 360 打分法，最后将结果报至人力资源部。测评结束后将根据分值的高低，按照既定的界定挂入工资档级（5）培训缺乏执行力及跟踪评估，效果欠佳。

　　人力资源部门会在每年的年末制定下一年度酒店培训计划，培训内容也会因培训对象不同产生区别。培训时间管理级与员工级也有区别，普通员工每年的培训时间为 25—40 小时，而经理级的培训时间至少要在 50 个小时。为降低人力成本，酒店后勤部门人员进行压缩，业务部门人员也仅仅够接待一定数量的客人，当接待较多，工作特别忙碌时，往往牺牲培训时间，使得培训内容不能按照计划进行实施，后期跟踪评估也被搁浅，于是，培训对绩效的提升效果并不明显。

　　（6）通过酒店完善的激励措施提升员工工作积极性的效果不好

　　酒店薪酬分配由三部分组成：“基本工资”、“职务/技能津贴”和“绩效奖金”“基本工资”是员工最基本的衣食生计，分配时为不变动的部分；“职务/技能津贴”和“绩效奖金”则根据个人表现、工作绩效评估并与部门全年月均营业收入完成率等挂钩，分配时由各部门内部调节发放。这两部分人力资源会设定上限，致使员工工资同质化现象严重，工资提升幅度不是很大，促进员工工作积极性的效果不明显。

　　3.3 银座佳悦酒店人力资源管理实践中存在的问题

　　随着社会经济的发展，市场竞争越发激烈，大批国际酒店品牌涌入国内，银座佳悦酒店人力资源也匮乏紧缺。在酒店市场环境愈发激烈的状况下，济南银座佳悦酒店为节约人力成本，实行扁平化管理，倡导岗位合并，一岗多职，致使现在每每承接大型重要会议都要向泉城大酒店、名士轩酒店、章丘、济宁、莱芜等各地的酒店请求援助，出现员工不够用的情景。此时酒店就会使用钟点工，学校实习生等人对不足岗位进行补充，但由于他们工作的短暂性，酒店不会拿出较多时间对他们进行系统培训，导致各方面都跟不上，遇到客人不用礼貌用语，在包房服务时，不能正确掌握宴会服务标准，使得客人投诉，唉声载道，怨气连连。

　　长住客不再对酒店亲睐，经常来的客人也只会偶尔来一次，酒店的声誉被破坏。

　　加之现在激烈的竞争，酒店薪酬也没有较强的竞争优势，人员离职率升高，人力资源问题突显。像大多数其他酒店一样，银座佳悦酒店也在人力资源的实际管理中，存在着一些问题：
　　
　　（1）员工职业素养达不到酒店服务要求和标准

　　随着旅游业的突飞猛进，旅游人才也有了一定程度的增多，但住店客人日益挑剔的目光却也越来越高，专业酒店员工仍旧满足不了客人个性化的需求。员工工资仍旧需要提升自身人员素质。在旅游局对旅游人员学历统计调查表中，一个四星级的酒店大专以上学历人员还达不到 20%，本科、研究生更是历历在数。酒店员工需要加强视野的开阔力度，提升对旅游产业知识的更新认知度，掌握必备的职业技能，提升职业素养。

　　（2）由员工跳槽引起的人才流失问题

　　随着经济全球化的进一步发展，我国企业用人制度也日趋国际化，更加开放与灵活，而在我国酒店企业也是一样，但这种为了降低员工流失率，只愿意聘用职专生的用人模式务必令人担忧，从高校出来的大学生跳槽的现象严重。这种情况在银座佳悦酒店也是不例外。因此，这种开放化模式使酒店处于万底深渊的局势。有比较丰富的实践经验的酒店内部管理人才虽然培养一段时间后能够成熟起来，但仍旧总体上教育水平较低，在管理能力、决策能力和总体战略的把握上还有待于进一步学习。尤其是缺少那些具有丰富的专业知识、较高的语言能力、沟通能力和文化素养，而且能够把握市场动态及发展趋势，精通经营管理，熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式的高级人才。

　　（3）员工培训只流于形式，没有实际意义

　　酒店员工一向认为培训可有可无，不注重培训效果，并且繁忙工作后的员工更愿意早些时间下班，即使参加了培训，也是在疲惫状态下应付了事，甚至有些员工在培训时笔记本和圆珠笔都不带，只是酒店培训成为纸上谈兵，对员工没有实际意义，员工培训在流于形式的状态下也日趋减少，进而员工培训意识更趋向于淡薄。只有进一步了解员工培训需求，增强员工参加培训的意愿性，员工培训才会走上正轨，发挥其应有的作用。

　　（4）由我国“权力”思想引起的管理中的摩擦

　　由于我国古代封建主义思想造成我国自古以来就存在有阶级、权力观念，这在我国酒店集团管理中也属司空见惯。企业部门领导存在“权力”思想，认为比下属职员级别高，而就身份更显特别，平常与下属之间沟通较少，容易产生部门内部摩擦；而在部门与部门之间，不同部门领导为博取上级领导的亲睐，而不能真正做到“表里如一”，进而造成部门员工因为领导原因不能全心全意为酒店发展付出自己的努力。