2 海外迪斯尼主题乐园跨文化管理战略及其经验教训分析
2.1 迪斯尼公司简介
2.1.1 迪斯尼简介
1923 年，华特·迪斯尼和他的兄长沃伊·迪斯尼共同创立了华特·迪斯尼公司，并将公司总部设在美国伯班克，现如今迪斯尼公司已经发展为一家大型跨国公司，其主要业务涉及主题乐园、玩具商品、影视娱乐和传媒网络领域。华特·迪斯尼是一位才华横溢的动画制片人，先后创作了米老鼠、唐老鸭和小熊维尼等经典动画形象。正是以这些广受欢迎的动画形象为起点，迪斯尼公司的事业版图扩展到多个商业领域，迪斯尼专营店也从纽约、巴黎开到东京、北京等城市，被誉为现实版童话世界的迪斯尼主题乐园更成为全世界孩子们的快乐天堂，这些都给迪斯尼公司带来了丰硕的商业价值①。
2.1.2 迪斯尼历史文化背景
迪斯尼的品牌形象起步于米老鼠，1928 年华特和动画设计师们讨论创作一个更可爱的卡通形象，集合设计师们的创意后，圆耳朵、穿着带纽扣的短裤和鞋子、双手戴手套的米老鼠诞生了。在以米老鼠为主角的动画片上映后，它的形象广受观众喜爱，这次创作取得巨大的成功。随之而来的是商业机遇，1929 年一家写字桌厂商试图以 300 美元的价格从华特那里得到“米老鼠”的使用权，这件事触动了华特敏锐的商业神经②，从那以后华特开始将卡通形象与消费品结合起来，又成功与游乐园功能相结合，先后推出了 6 个迪斯尼主题乐园。
迪斯尼秉持着“欢乐等于财富”的理念，这一理念为迪斯尼品牌进一步发展奠定了基础。迪斯尼公司也具有创新意识，十分重视卡通人物和经营业务的创新，执着于品牌形象的不断丰富和完善。正是由于迪斯尼始终如一的坚持，它才得以发展为今日传奇的娱乐王国。
2.1.3 洛杉矶的世界首个迪斯尼主题乐园
1955 年，华特在洛杉矶市郊阿纳海姆一个柑橘园建立了首个迪斯尼主题乐园，与传统的游乐园不同，迪斯尼主题乐园从场景布置到游乐设施都会按照设定的一个或几个特定主题进行安排。作为世界上第一个现代大型主题乐园，洛杉矶迪斯尼乐园耗时 11 个月建成后于 1955 年 7 月 13 日开始营业。在开业的七个星期内，迪斯尼乐园接待了 100 万人次的游客，半年后，游客数量达到 300 万，创造了游客数量的记录，被誉为世界上最快乐的地方。当时，不论是来自世界各地的游客还是到访美国的各国政要都将迪斯尼乐园看作是到美国游玩的必去之地①，这充分说明迪斯尼主题乐园创新的成功，已成为提供快乐体验的欢乐王国。
迪斯尼公司从未停止其前进的脚步，1971 年 10 月建立在美国弗洛里达州奥兰多市的迪斯尼世界开始向公众开放，它是在加州洛杉矶主题乐园的基础上，增加了酒店、高尔夫俱乐部等设施，华特的设想是让每个人在这个梦幻世界中尽情畅游，实现梦想。奥兰多的迪斯尼乐园占地 120 多平方公里，是当前建成的迪斯尼乐园中最大的。
2.1.4 体现美国文化的色彩
打造出这个充满传奇色彩欢乐王国的华特·迪斯尼是美国人，他非常了解美国的文化，因此以“米老鼠”、“唐老鸭”等经典动画形象为原型的影视娱乐以及消费品很受美国人欢迎，美国人也愉快地享受富有乐趣的迪斯尼主题乐园。
迪斯尼主题乐园内的工作人员使用英语，美国人及周边地区的人们都用英语沟通交流，员工与游客语言沟通上的顺畅亲切是迪斯尼乐园吸引本国和周边地区、国家游客的一个原因；迪斯尼乐园设有冒险挑战的游乐设施和梦幻有趣的游戏，这与追求冒险和梦想的美国文化相符；迪斯尼乐园的环境优美，人们可以在乐园中快乐游玩的同时尽情欣赏清新的花花草草，这更加赢得热爱与自然亲密接触、颇具环保精神的美国人的好感；迪斯尼的企业文化理念就是欢乐，这是多年来迪斯尼得以不断发展的核心和灵魂。迪斯尼主题乐园也着力于营造欢乐的氛围，不仅让每个员工都快乐地工作，而且他们还用自己的快乐感染来到乐园的游客，让游客们在这座欢乐王国里尽情享受快乐，所有这些都是美国文化的体现②。
2.2 海外的迪斯尼主题乐园
2.2.1 东京的首个海外迪斯尼主题乐园
1983 年 4 月 15 日建立在东京千叶县舞滨地区的首个海外迪斯尼主题乐园开始对公众开放。按照美国迪斯尼乐园修建的东京迪斯尼乐园规模却超过美国本土的两个主题乐园。华特推崇的“永远建不完的迪斯尼乐园”理念体现在东京迪斯尼主题乐园的建造上。在这一理念的指导下，东京迪斯尼乐园不断增添新的娱乐项目和游乐场所，并通过主题形象的创作和丰富来吸引游客和提高重游率。
2.2.1.1 东京迪斯尼乐园成立的历史文化背景
第二次世界大战结束后，美国出于战略利益需要开始对日本进行政治独占和政体改造，以确保日本意识形态的单一性。与此同时，美国对日本进行经济援助以帮助日本恢复和发展经济，在军事与外交方面也为日本撑起“安全伞”,保证日本拥有稳定的经济发展环境，这无疑增加了美国对于日本的影响力。
二战后麦克阿瑟出于美国更好地控制日本的目的，开始在日本推广美国文化，这实际是美国利用软实力控制日本的开端，美国强大的文化软实力是美国对日本实行国际文化战略和战术的重要依据，这导致了日本在心理上和精神上对美国的半永久性依存关系的形成，使日本文化受到美国文化深刻的影响。二战后出生的一代日本孩童从小接受美国式的教育，容易接受美国的文化和具有美国文化特征的行为方式，对美国文化有较强的认同感。
迪斯尼主题乐园在 20 世纪 70 年代经历了高速发展阶段，为了确保迪斯尼乐园的持续发展，迪斯尼公司将目光转移到海外，确立了在海外设立迪斯尼主题乐园的发展方向。80 年代日本经济发展迅速，人均 GDP 达到 9894.2 美元，国内旅游消费能力较高，同时东京的人口规模达 1200 万，国内本土的游乐设施和娱乐方式无法满足国内消费者的游乐需求，再加上日本政府的大力支持及日本人对美国文化的强烈认同，迪斯尼最终选定在东京建立其首个海外主题乐园①。
2.2.1.2 东京迪斯尼乐园的管理
与美国人崇尚自由不同，日本人的严谨认真和遵守规则是全世界闻名的，对公司的规定，员工会自觉遵守，对指派的工作，员工也抱着认真踏实的工作态度去完1“S.C.S.E”的基本行动准则，即 security（安全）、courtesy（礼仪）、show（表演性）、efficiency（效率），即要求员工在遵守工作规章的基础上，依据自己的判断，面对突发事件时能及时采取适当的行动。这个价值准则被自觉性和执行力较强的员工灵活的应用在乐园的日常工作中，面对问题时，所有人都有权利和义务去承担责任②。
东京迪斯尼主题乐园的高层管理者在一次大会上对全体员工发表演讲， 他把员工的工作岗位定义为展现魅力的舞台，鼓励所有员工在自己的舞台上充满激情的表演来证明自己的存在。每个员工在舞台上都会得到台下游客的注视，如果要想带来成功的演出，所有员工都应该努力做到光彩夺目而不是毫不起眼地呆站在那里，每个员工都会成为自己舞台的明星。这一段富有情感的激励性演说，表明了东京迪斯尼主题乐园对员工工作的定位是一种积极的管理模式，即对员工进行情感激励，提高他们的工作热情，鼓励他们在自己的岗位上实现自我价值，成为“舞台”上的明星。
东京迪斯尼主题乐园致力于建立“享受工作、快乐工作”的企业文化，“让园内的所有人都感到幸福”的目标并不只是针对于前来乐园游玩的游客，更是包括乐园的工作人员。东京迪斯尼主题乐园的管理人员一直注重让员工在工作中找到快乐，享受工作带来的乐趣，他们认为只有这样才能让游客们感受到快乐和幸福。重视员工的快乐，培养员工对企业的情感，注重贯彻企业的文化，是东京迪斯尼主题乐园一直努力前进的动力。
除此之外，东京迪斯尼乐园还注重对员工进行培训，不仅让员工清晰了解自己的工作职责，还让员工对 5 年、10 年的职业发展有充足的认知。乐园秉持以人为本的管理理念，乐园内所有员工干部是平等的，所有人相互支持和信赖①。
不同于接下来介绍的巴黎迪斯尼主题乐园和香港的迪斯尼主题乐园，东京迪斯尼主题乐园拥有一支本土化的管理团队，这无疑减少了不少因为文化差异而带来的冲突和摩擦。
2.2.2 巴黎的首个欧洲迪斯尼主题乐园
1992 年，座落于巴黎市郊的第二家海外迪斯尼乐园开始向公众开放。巴黎迪斯尼主题乐园原名为欧洲迪斯尼主题乐园，它是欧洲首个迪斯尼乐园，耗资 44 亿美元，所占面积为 5000 英亩土地，迪斯尼的管理者们期待运用之前 3 家迪斯尼乐园成功的套路，创造第四个奇迹②。
2.2.2.1 巴黎迪斯尼乐园成立的历史文化背景
迪斯尼公司的跨国经营战略在东京取得巨大成功后，1990 年迪斯尼公司的高层管理者们开始下一步事业版图的扩展，他们决定在欧洲开拓市场，经过对欧洲 200多个城市的全面考察，最终选择在巴黎开设迪斯尼乐园。巴黎是欧洲最大的旅游胜地，优越的地理位置和便利的交通能力为巴黎迪斯尼乐园带来巨大的客流，再加上法国政府希望通过巴黎迪斯尼乐园的建设来提供至少 3 万个工作岗位以提高就业率，这些因素促成了迪斯尼主题乐园在巴黎落户③。
法国是一个拥有悠久历史和璀璨文化的国家，更是欧洲文化发源地。正因如此，法国人具有较强的文化保护意识，排斥英语国家文化，对美国的文化不屑一顾，甚至在开始建设巴黎迪斯尼乐园后，法国人就表达出强烈的反对态度，法国的愤懑不满的反对者们通过鸡蛋、番茄酱和“米老鼠滚回家”的标语来宣示他们的态度，知识阶层的人们称迪斯尼主题乐园为“文化的核泄漏”,主流媒体更是幸灾乐祸地描绘迪斯尼乐园的失败①。在这种情况下，美国文化很难挑战法国传统文化以在巴黎立足，迪斯尼的管理者们思量如何把欢乐送到欧洲。
2.2.2.2 巴黎迪斯尼乐园的管理
巴黎迪斯尼主题乐园开业后将乐园内工作语言定为英语，这引起了法国员工的强烈不满。法国人一直将法语视为世界上最美的语言，法语是上等阶层才使用的语言，他们鄙视英语，将英语看作是下等阶层才用的语言。英语作为工作语言的规定让法国员工产生了抵触情绪。
法国的劳动法规与美国的劳工法在很多方面有明显差别，美国的劳工法允许管理者用星期工作制和年度工作制来灵活地安排员工，在高峰期多配备员工满足客户需求，在低峰期适当削减员工的工作安排，能减少经济成本。然而在低峰期削减员工的做法违反法国劳动法规中非弹性劳动时间的规定，巴黎迪斯尼主题乐园的管理者忽视了这些差异，管理过程中不可避免地产生了摩擦。
迪斯尼主题乐园在美国本土和日本取得突出的成绩，使得巴黎迪斯尼主题乐园的管理者坚信美国两家迪斯尼主题乐园和日本迪斯尼主题乐园的管理经验会同样适用于巴黎迪斯尼主题乐园，他们并未听取法国员工的意见，而是要求员工按照管理者的要求去做，“傲慢自大”的美国管理人员伤害了敏感的法国员工的心情，双方的关系也随之疏远②。
2.2.3 香港的首个中国迪斯尼主题乐园
2005 年 9 月，香港迪斯尼主题乐园动工四年后建设完成开始向公众开放，这是世界第 5 座、亚洲第 2 座、中国第 1 座迪斯尼主题乐园，建在香港新界大屿山，占地 126 公顷，建设初期计划耗资 141 亿港元。香港迪斯尼乐园园内共包括 7 个主题园区，每天安排巡游表演和烟花汇演③。
11998 年迪斯尼公司将中国人家喻户晓的花木兰替父从军的故事搬上银幕，这部动画片深获中国人的欢迎，迪斯尼公司初次进入中国获得了名利双收。自 20 世纪70 年代以来中国经济的快速发展，再加上 1.4 亿儿童的巨大潜在市场，迪斯尼公司开始把目光转向中国。经过巴黎迪斯尼乐园的挫败，决策层谨慎地选择下一个进驻的城市。迪斯尼高层首先考虑了经济人口因素，即一个城市的经济发展程度，城市常住人口数量和接待外来游客数量，香港较高的经济发展程度、香港人的高消费水平和接待外来游客的规模，使其备受迪斯尼公司高层的青睐。香港处于中国大陆和东南亚的中心位置，气候温暖，海陆空路交通条件便利。除此之外，国际化大都市的香港更容易接受西方文化，再加上香港政府的大力支持，迪斯尼公司最终决定在香港建立迪斯尼主题乐园，若取得成功，再进军中国大陆①。
虽然香港在第一次鸦片战争后沦为英国的殖民地，但是其一直深受中国本土传统文化的影响。从 19 世纪 40 年代开始，香港逐渐受到西方文化的影响，在保留了传统文化及价值观的基础上形成独特的中西融合的文化。正是香港文化的兼容并蓄，形成了这个多元化的国际大都市鲜明的特点。
2.2.3.2 香港迪斯尼乐园的管理
香港迪斯尼乐园在开业前大规模选拔人才，选用了近 5000 名员工，除特别要求外，工作人员主要都是本地人。任职要求为必须掌握粤语、英语和普通话这 3 种语言。针对这些员工，提前 3 个月进行严格的培训，保证他们为游客提供高质量的服务。
香港迪斯尼主题乐园运营初期，由来自美国的管理团队对香港迪斯尼主题乐园进行管理，他们只是把美国迪斯尼乐园的管理模式、价值观转移到香港迪斯尼乐园，并不适应香港迪斯尼主题乐园的客源复杂的实际情况，造成了美式管理的“水土不服”.在之后的管理过程中，越来越多的具有丰富管理经验的本地人员进入香港迪斯尼主题乐园的管理团队，改善了香港迪斯尼乐园跨文化管理尴尬的局面②。
2.3 海外迪斯尼主题乐园跨文化管理的效果及其主要经验教训
2.3.1 跨文化管理的效果
根据以上对海外迪斯尼主题乐园的跨文化管理阐述，接下来对海外迪斯尼主题乐园的跨文化管理效果进行分析。
2.3.1.1 东京迪斯尼乐园跨文化管理效果
东京迪斯尼乐园树立的“享受工作、快乐工作”的企业文化，让大多数员工在面对工作是否快乐的提问时给出的答案是肯定的。正因如此，他们用自己的快乐感染游玩的游客们，让游客们充分享受乐园提供的欢乐体验，在 2006 年乐园的固定游客占游客总量的比例已高于 90%.
东京迪斯尼乐园管理者对员工的激励带来了积极影响。乐园内的清洁工就是游客们公认的明星，他们穿戴整洁，精神抖擞，待客礼貌热情，对待工作认真细致，工作方式富有表现力。他们把自己的工作岗位看作自己的舞台，努力实现自我价值。
在充分认识日本人特点后建立的“S.C.S.E”的基本行动准则，东京迪斯尼乐园的员工们也是考虑安全性，注重礼仪，结合表演性，实现高效率。为了游客安全控制入园游客人数时，乐园的员工会通过增加临时性的表演给被暂时要求停在乐园外的游客，安抚游客的情绪，这就是“S.C.S.E”原则的具体执行，在这一基本原则的指导下，用心工作的迪斯尼工作人员们广受游客好评。
东京迪斯尼乐园本土化的管理团队进行本土化的管理，在管理层和员工之间形成良性沟通，员工之间关系融洽，彼此信任、相互帮助①。东京迪斯尼乐园建成一年后游客数量突破 1000 万，出现“迪斯尼热现象”,游客数量每年都在不断增加，到了 2001 年游客数量更高达 2205 万，刷新了历史记录。
除此之外，东京迪斯尼乐园的重游率更是高达 96%,其中有 16%的游客重游次数多达 30 次，所有游客中日本本土游客占比达到 95%②，这些数字充分说明了迪斯尼主题乐园首次推行海外市场扩张战略的成功，同时也增强了美国迪斯尼公司的实力。即使在日本国内儿童数量减少、经济萧条的大环境下，东京迪斯尼乐园的游玩人数仍然不断上升，同富士山一道成为日本旅游必去之地。
2.3.1.2 巴黎迪斯尼乐园跨文化管理效果
美方人员构成的管理团队在巴黎迪斯尼主题乐园的管理上明显“水土不服”,美国人“傲慢自大”的性格，再加上美国本土和东京迪斯尼主题乐园的成功使他们忽略了文化差异对管理的影响，照搬前 3 所主题乐园的管理经验、管理模式和价值观，盲目乐观地以为这样会创造迪斯尼主题乐园的第 4 个奇迹。
在巴黎主题乐园内规定工作语言为英语，显然引起自我崇高的法国员工的强烈不满，使法国员工产生了抵触心理，他们认为这是对法国文化和法国人的不尊重，削弱了他们的工作热情。虽然反应迟钝的美方管理人员后来意识到这一规定的消极影响，将法语增加为园区的工作语言，但是管理层与员工之间的误会已经造成，不容易缓解。
由于美方管理人员并未充分研究法国劳动法规，导致美方管理人员和法国员工在工作时间方面产生分歧，他们认为管理层出于利益的考虑而侵害员工的自由和权利，缺乏安全感和归属感，对管理层存在诸多抱怨，不能愉快地享受工作的乐趣。
美方管理人员在管理过程中最常说的话是按照要求去做，我说的就是最好的答案，不听取当地员工的意见和建议，未与员工形成有效的沟通方式，给员工留下傲慢无礼、难以沟通的印象，伤害了敏感的法国员工的感情，也使管理层和巴黎迪斯尼主题乐园的经营陷入困境①。
与东京迪斯尼乐园的“迪斯尼热现象”截然不同，巴黎迪斯尼乐园游客人数寥寥无几，1992 年只有 40%的法国游客前去游玩，营业一年后，巴黎迪斯尼乐园亏损达到 9 亿美元，到 1994 年亏损额更是高达 20 亿美元，之后也是连年亏损。虽然游客数量从 1993 年的 890 万上升到 2012 年的 1470 万，2013 年由于经济危机下降为1420 万，但是巴黎迪斯尼乐园开业 20 多年来仅在 1995 年和 2007 年获得微利，财务状况堪忧①。
2.3.1.3 香港迪斯尼乐园跨文化管理效果
巴黎迪斯尼主题乐园的管理失败让迪斯尼的管理层开始反思问题所在，谨慎得制定进军香港的计划，他们认识到文化差异的重要性，在管理中加入“中国元素”,管理层和员工之间的语言沟通没有障碍。在营业前 3 个月，员工接受严格的培训，学习企业文化并提高他们的服务水平。
由于香港迪斯尼主题乐园的管理团队主要由美方管理人员构成，并未实行“本土化管理”,通过照搬美国本土迪斯尼乐园的管理模式、管理经验和价值观并不适用于客源复杂、市场情况不同的香港迪斯尼乐园，造成了管理模式的“水土不服”,美方管理人员也发现管理越来越棘手，盲目乐观的他们也认识到管理团队中加入本地人员的必要性，这也是管理团队中本地人员逐渐增多的原因。
香港迪斯尼乐园开业一年后游客数量达到 560 万人次，收入高达 10 亿美元，并于 2011 年至 2014 年相继增加 3 个主题园区。虽然香港迪斯尼乐园开业后也遭遇连续 5 年亏损，但香港迪斯尼乐园的经营不断前进，状况得到扭转，使迪斯尼公司对中国市场的广阔前景充满信心，在上海开设迪斯尼乐园的计划也应运而生。
2.3.2 海外迪斯尼乐园跨文化管理的经验教训
根据以上对 3 家海外迪斯尼主题乐园的跨文化管理分析，可以得出以下经验和教训：
东京迪斯尼乐园的本土化管理团队对日本民族文化和日本人性格特点有清晰的了解，管理层根据他们的性格特点来制定行为准则，不仅能避免冲突的发生，而且保证了行为准则的贯彻执行，实现有效的管理。
东京迪斯尼乐园利用美国迪斯尼乐园代表的美国文化，寻求其与日本文化的共同点，创造了“享受工作、快乐工作”的企业文化，建立了员工对企业的认同感，使员工产生对企业浓厚的归属感，增强了企业的凝聚力。
东京迪斯尼乐园的管理层注重员工角色的定位，重视对员工的激励，培养员工通过工作岗位实现自我价值的意识，充分调动员工的积极情绪，提高员工的工作激情，鼓励员工在自己的舞台上成为“万众瞩目”的明星，让员工真正热爱自己的工作。
东京迪斯尼公司对员工的严格的培训也是其能为游客提供高质量服务的原因之一，员工在遵照美国迪斯尼主题乐园“传递快乐、提供欢乐体验”的宗旨基础上，对自己的工作岗位职责有着清晰的认识，重视工作中的每一个细节，高度自觉和严谨细致的日本员工将所学运用在日常工作中。
与东京迪斯尼乐园的成功相比，巴黎迪斯尼乐园失败的教训之一就是管理层未充分认识到美法的文化差异，对法国文化和法国人的特点未加以深入研究，引起沟通不畅的语言问题和违反劳动法规的问题，实际都是由于对文化差异的研究不足导致的，不尊重文化差异的后果就是削弱员工的工作热情，导致越来越多的文化冲突的出现。
照搬美国迪斯尼主题乐园的管理方式、管理经验带来的“水土不服”问题也给巴黎迪斯尼主题乐园的管理造成麻烦，管理层认为以往的成功经验适用于任何地方，却忽视文化差异性和特殊性，不听取本地人的建议，事实证明这种管理方式并不恰当。
香港迪斯尼乐园最初在管理方式上与巴黎迪斯尼乐园如出一辙，美方管理人员采用美国主题乐园的管理模式对香港迪斯尼乐园进行管理，随着问题的出现，香港迪斯尼乐园的管理层意识到这一模式的弊端，开始不断引进本地的具有管理经验的优秀人才，他们了解香港的人文风情，更重要的是他们对内地市场也有充分认识，弥补了美方管理人员对内地市场认识的不足。
