房地产工程与现代项目管理

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【题目 】房地产公司工程管理问题探析
【第一章 】房地产开发工程管理策略研究绪论
【第二章 】房地产工程与现代项目管理
【第三章 】现有管理模式存在的问题
【4.1 】ZD地产企业项目管理模式实践
【4.2 】LH集团项目管控模式介绍
【第五章 】项目管理模式优化方案
【总结/参考文献 】房产企业工程管理形式研究总结与参考文献

　　第 2 章 房地产工程与现代项目管理

　　2.1 房地产工程管理的解读及主要内容。

　　2.1.1 房地产工程管理的解读。

　　房地产开发项目从它的外观特征来讲，是一项庞大的系统性工程，其管理具备有完整性、标准性、科学性的特征，其管理能够对项目过程中所发生的问题进行统筹和协调，并实现工程项目的最终建设目标。同其他建设项目一样，房地产开发项目管理贯穿整个开发经营周期，根据工艺步骤的主要内容可分为规划和管理、设计管理、施工管理和物业管理四个部分。

　　房地产项目的工程管理，狭义上是指从项目建设直到项目竣工验收的整个过程管理，主要任务是组织、协调和管理建设，监督和确保外包单位的质量，按计划有条不紊，并完成建设目标。这是通常意义上的工程管理，房地产开发的过程还涉及实际管理和通用工程管理，除此之外，辅以项目决策系统、设计体系、采购与成本控制、销售与营销管理系统、物业管理服务和项目维护工作等各种功能才构成了整个项目。根据目前社会发展对房地产行业的需求，国内的优秀房地产公司一般以广义概念运行项目管理系统。

　　总的来说，房地产工程管理包含以下五个要素：

　　1、质量：质量是一切良好品牌的基础，尤其是房地产企业，行业内品牌优质的企业近四分之一的客户就是老客户，并且十分看重质量和相对应服务的保证。

　　2、成本：在现代项目管理体系中，成本就是竞争力、成本就是经济收益。

　　一般来讲房地产企业的成本主要来自于建设成本和土地成本，在建设成本和土地成本相对均衡的今天，土地市场和整个房地产市场的标准操作，利润差距则主要来自于管理效率的高低。

　　3、进度：产品交付是商品流通的一个重要环节，房地产产品生命周期很长，更多的进度问题在工程中起着非常重要的作用。

　　4、安全：从房地产本身的安全问题考虑，住房的消防等基础设施是否符合安全要求是一个重要的标准。

　　5、技术支持：使用新技术、新工艺、新材料、降低工程造价，缩短施工周期，提高项目的科技含量。

　　2.1.2 房地产工程管理核心。

　　房地产开发企业的价值理念：产品市场定位、使公司进步更快，施工成本最低化，销售利润最大化，售后物业管理维修量降低到最小、维修需求低等。

　　房地产项目管理存在于房地产项目开发的整个过程中。其主要任务是将产品规划和设计的概念实用到房地产项目，实施并达成企业的终极发展战略，从而实现企业的品牌与经济效益双赢，实现企业的可持续性发展。

　　房地产项目管理的核心是使企业从项目管理的传统观念，逐渐过渡到在建设的过程中，实现质量、进度、成本控制都很完善的新型管理理念，建立成本、进度、质量良性循环的项目管理系统。因为房地产项目管理不仅仅包含项目建设的施工管理，它也包括工程建设前后各个阶段。项目管理的必须建立包含质量、进度和成本在内的各项基本项目指标。质量是消费者最关心的关键因素，是企业对顾客的第一承诺，更是企业品牌建设的基础。但是高质量并不代表企业就不能拥有较好的经济收益。产品只要符合市场的需求，对应的利润空间也就越大。在项目实施过程中，质量、成本和进度这三个管理目标往往存在相互制约相互平衡的关系，但最核心的还应该是质量目标。实施过程中，当项目进度、成本控制和质量控制发生冲突时，应优先确保实现质量目标。另外两个目标之间的冲突，则根据项目的特点和整体环境的综合分析，根据不同的需求和关注，形成整体最优效果。

　　2.1.3 房地产工程管理的关键点。

　　建设项目这个系统工程十分复杂，有效地控制房地产项目中的组织、过程、调控和统筹是管理项目成本、进度和质量的根本方法。而其核心则是对项目的建设、设计、规划、营销和售后协调与合作的管理。房地产建设项目管理的整个过程就是对工程的内容、质量和工期、目标的成本的控制。房地产建设项目的成功关键就在是否能够把握抓住了这三个关键目标。

　　1、对成本的把控。对房地产开发最后的分析，其是一种商业行为，一个过程，通过一系列的行动来形成升值。其管理的主要目标就是控制项目的成本。

　　成本控制贯穿于房地产项目开发的整个过程，从对房地产市场的定位，对项目的设计与规划，设计成本控制在工程建设的过程中，竣工决算，最后直到完成维修成本控制的过程中交付。前期项目设计、规划和设计的关键是成本控制，成本控制工程建设过程中很难控制成本。

　　2、对进度的管理。现代项目管理体系中的进度控制不仅仅是施工前的进度控制，还包括施工过程中的进度控制。施工前的进度控制包括对工程承包单位、监理单位的确定；施工过程中的进度控制包括公司管理人员与承包单位、监理单位根据合同对公汽的要求，各类可行计划以及标准，结合施工的现场客观条件共同协商确定项目的总体进度。项目经理可以提出相应的公司的资本项目和分包工程招标计划，提前做项目整个的过程把控。项目正式开始后，则进入施工进度控制环节，可将总体施工计划分解为季度计划、月计划以及周计划。管理人员每周定期到现场检查计划完成程度，并举行监督例会，整体调整和控制项目实施时间。宏观上，为了整体把握工程建设的最终时间节点，项目经理还应该与项目规划、设计、销售的时间节点进行融合，根据总体的整体把控计划及时将项目的开发成果进行提交。

　　3、对质量的管理。从设计阶段的质量控制，到实施过程中的施工质量控制都属于质量控制的一部分。总体来说，可以把质量控制分为推进项目进行三个阶段的质量把控。

　　（1） 房地产项目管理的质量控制主要包括：第一个是设计阶段的质量控制，搞好质量管理的前提是对深度设计图纸的设计保持高质量要求，使其能够满足工程建设的所有要求；第二个是管理者对施工现场"人、机、料、法、环"合理部署。

　　（2）实施过程质量控制是指在建筑实体质量的形成阶段施工中对现场工作进行的质量控制措施。房地产工程管理人员需要综合分析项目质量控制的关键，根据建设项目具体的特点、难点建立质量控制体系。同时要建立质量奖罚制度，通过对承包单位管理人员、监理单位现场人员监督，对项目实施过程的质量控制进行促进。

　　（3）实施结果质量控制则是从工程进行移交后启动，到工程保修期结束停止，是指在建筑完成竣工验收后，交付给业主来使用这段期间的质量控制。本阶段如果房产项目由房地产开发公司下属的物业单位来进行管理，就需要开发公司继续履行其维护职责。

　　2.1.4 房地产工程管理的主要内容。

　　大型项目尤其是房地产项目本身具有很高的复杂性，工程建设的过程，需要由多个部门承担各自的工作内容并积极进行协同，形成一个相对完善的体系，其中主要包括有房地产项目施工管理单位、造价咨询单位、建设单位、监理单位、设计单位以及后期物业管理单位等。房地产企业项目管理，是需要深入到整个管理过程中的，管理需要包括投资主题在内的综合管理项目，项目的主体工程管理、项目管理部门，按照公司的要求，使用项目管理的方法和有效的管理措施，为整个系统的运动过程，确保工程质量、进度和成本目标的实现。

　　房地产建设项目管理的内容主要由对过程的质量、合同、进度、投资、安全与环境、信息的管控以及施工现场的组织与协调。房地产建设项目的管理体系主要由以下六部分构成：成本管控体系、风险管控体系、质量与安全管控体系、计划管控体系、工程技术管控体系、标准化管控体系。

　　2.2. 现代项目管理介绍。

　　2.2.1 现代项目管理的应用范围。

　　现代项目管理体系是指利用各种知识与工具以满足项目有关人员对项目的期望所开展的各类管理活动，它是近年来新发展起来的管理研究领域。现代项目管理包含：管理理论和方法两大块内容。它与传统意义上的项目管理有显著不同。现代项目管理，是现代社会活动的综合管理，不仅仅运用在传统的工程建设项目，现代项目管理体系还可以应用于各种非建设类项目管理中。现代项目管理的重要理论和实践方法总结了各种项目管理的一般规则要求，它的适用性非常广泛，在现代管理科学的一个及其重要组成部分。项目管理是现代项目管理体系的重要内容和主要分支。

　　根据美国项目管理协会（Project ManagementInstitute,PMI）提到的现代项目管理知识体系划分方法，现代项目管理知识体系主要涵盖了九个方面：项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、项目人力资源管理、项目信息与沟通管理、风险管理、采购管理。其主要内容的具体释义如下：

　　1、范围管理包括：项目开始的确定与控制、项目范围规划与界定、范围的确认、范围变更的控制全面管理。

　　2、项目集成管理包括：项目集成计划的编制与构思和整体实施、项目总体变更的管理与控制。

　　3、项目时间管理包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与进度计划的编制、项目作业计划的管理与控制。

　　4、项目成本管理包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。

　　5、项目质量管理包括：质量的规划、项目质量的保障和控制。

　　6、项目信息与沟通管理包括：项目信息和沟通规划、项目信息的各渠道传递、作业信息报告、管理决策信息和沟通方面的管理。

　　7、项目人力资源管理包括：整个项目组织的规划、项目人员的招聘与各方面力量的配备、项目团队的文化建设等。

　　8、项目风险管理包括：项目风险识别、项目风险定量分析、项目风险对策设计、风险的应对与控制。

　　9、项目采购管理包括：项目采购初期设定的计划的管理、采购工作的管理、采购询价与采购合同管理、招投标与合同管理、合同的履行管理。

　　2.2.2 房地产工程管理与现代项目管理的关系。

　　国际工程界在上个世纪 90 年代前对工程项目管理（PM）的定义是："从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（规划/计划）（PP--ProjectPlanning）和项目控制（PC--ProjectControlling）以达到项目的费用、质量与进度目标",上述定义在以往很长一段时间里是极具普遍性与权威性的，在业内占有统治地位，演变为传统的工程管理观。但随着逐步发展，自 1990 年以后，国际业界对项目管理的关注点有了较大的延伸和发展，无论从管理过程还是管理任务方面。

　　首先，从项目管理过程角度看，传统的项目管理方法论认为是 PM=PP+PC,其出发点之一，是逻辑上只有项目在项目建议书获得批复的情况下才存在进行下一步的可能，所以宏观意义上认为一个项目的管理只能起始于确定项目立项，即项目建议书得到批复之后。出发点之二是工程项目管理主体性，在项目初步决策的阶段，因立项尚未确定，项目业主尚未成立，管理主体尚不存在，无法开始项目管理。现代项目管理观念认为 PM=DM+PP+PC+RD,即项目管理包含项目决策管理（国内界定的初步决策）与缺陷修复期的管理，它的周期向前、向后都延伸了许多。

　　其次，从管理任务角度看，项目管理侧重点已远远超出传统的三大任务与目标：如 2005 年 FIDIC（FédérationlnternationaleDeslngénieursConseils,国际咨询工程师联合会）年会指出：工程建设在现代社会还应注意环境的保护、节约资源和可持续发展等问题、职业健康和安全管理、提高规划和人性化的功能设计。

　　这表明：传统的项目管理已经不能适应现代项目管理的需要。特别是近年来，我们国家房地产行业提出了可持续发展概念，建设绿色生态社区、建设节约型社会，实现以人为本的发展战略，建设和谐、绿色、满意的工程的需求。房地产项目管理的内容涵盖了已经接近现代项目管理，传统的项目管理已经不能满足房地产项目管理的需要。这是因为以下要素：

　　1、国内对项目业主的定义较为广泛，这就解决了初步决策期项目管理的主体问题；2、从现代项目管理的实际需要出发而非从概念考虑，项目整体的决策已确定项目的方向是很重要的，通过可供参考的相似项目，辅以良好的专业知识、融资经验、决策能力，其自身就是重要的项目管理过程。

　　2.3 当前房地产企业常用的工程管理模式。

　　目前，绝大多数房地产企业采用的项目管理模式可以划分为项目管控模式和承发包管控模式，两种模式又各划分为小的不同类型。在此进行分别介绍。

　　实际意义上的工程管理模式是指把建筑工程作为一个目标，一个系统，通过特定的管理方式以保证达成正常运转的目标。

　　通常每个工程出现后，是由建筑方来确定管理模式的，如果项目承包商也可以，那么不同的管理模式下，施工方式、合同类型、权责划分和风险控制，质量工期等的特征也都不同，所以一般情况下都会有几个因素需要重点考虑：

　　1、外部环境，主要考虑国家或当地政策、建筑市场情况（包括主要承包商的经验技术能力、材料价格走势），甚至是项目当地的气候和地理情况和风土人情等。

　　2、项目特征，包括项目特点、类型、规模、技术复杂度、潜在风险等。

　　3、房地产企业自身情况。包括从事项目建筑的经验和人力资源情况。

　　在业内，房地产企业采用的主流的项目管理模式分为两类，一类是项目管控模式，另外一类是承发包管控模式，两种模式又各划分为小的不同类型。在此进行分别介绍。

　　2.3.1 项目管控模式。

　　依照房地产企业对项目授权程度的高低，房地产企业对项目类型管控模式有三种：职能管理、矩阵式管理、项目管理型。

　　2.3.1.1 职能管理型（单一项目管理模式）。

　　职能管理型管理模式主要是以传统架构下的项目管理为依据，各个部门各负其职，主要是延续保守思路进行的项目管理，实施过程中按部就班，在房产建筑业实施项目最大的特点是时间消耗大，前期费用铺垫多，有管控风险。一些公司将合并的功能发展的早期工程，不是在开发的早期阶段。也有销售外包的实践，但基本应该归为一个类。在这种类型的项目操作模式下，工程部的管理模式是很显然的，必须要有两个材料供应方式，以招投标形式、现场技术和沟通管控，.

　　在方案中将费用管控，模式管理以及技术协调同意控制，甚至做一些必要的手续的初步过程和施工过程。

　　2.3.1.2 项目管理型。

　　项目管理型，顾名思义是指以项目为主体，在多个项目实施过程中的项目管理模式，较为常见的是两种模式，认命工程部主管，所有的工程管理过程管控都由此部门负责，所有项目的资源全部处于共享状态；还有一种就是将项目公司制，独立核算，每个项目认命一个部门作为项目管理方，这种方式的有点是流程相对清晰，项目管理的比较仔细，进程也可以一目了然。

　　2.3.1.3 矩阵式管理型。

　　矩阵式管理，这种模式主要是在每个项目实施前，根据各部门的特长，会根据现有项目抽调主力形成项目组，专业的人来做专业的事的，除了目前所负责项目之外也会接触到以其他主管分配的项目任务，属于多领导汇报制，除此之外，来满足公司对项目的要求，专业的人通过每个项目带来的技术难题得到更进一步的加深和提升，以目前很多建筑类行业和以项目实施为主体的企业多采用这种方式，能够更专业的完成项目质量，同时项目的周期也可以得到有效的控制。

　　2.3.2 工程项目承发包模式。

　　2.3.2.1 平行承发包模式。

　　平行承包就是指将项目的构成拆分为各个但一体，项目所涉及到的招投标、实施过程分包方、承包方、合同方、采购方等都看作是平行的，这样在实施项目的过程中将会有更多的业主和委托人来进行项目协调和监督。

　　这种方式的优势在于首先业主可以选择更多的施工单位，目前在我国，施工单位的种类越来越多，服务业各不相同，所面对的风险管控也比较难，但是如果有更多的选择权，货比三家，最终业主的效益最大化，风险评估小，便可以达到建筑的初衷。其次进行拆分后，各个合同的签订也更为细致，业主可以直接根据协议来进行质量控制，做到更好的监督；再次，整个实施的周期也更为细化，做好目标管理，有效的利用时间缩短工期。

　　以上都是此种方式最大的优势，经过这些管控那么实施的项目周期、质量进度等都得到了有效控制。

　　2.3.2.2 总承包模式。

　　总承包模式是指项目进入实施阶段，即将所有设计项目涉及到的所有问题集中打包给总承包方，也就是包含施工设计投标，材料采购，实施管理等等全部交给对方。需要集中签订合同全部打包给总承包方。这种施工方式比较常见，多用于业主有多个产业，不能兼顾管理一个工程时采用的方式，优点是业主的精力可适度少投，缺点是过程管控完全依靠总承包方，设计权责义务会受到一定的影响，所以在业主确定此种方式以后需要对总承包方的资质和以往的案例进行分析和比较，最终选择一家可信的总包来实施项目。

　　2.3.2.3 设计或施工总分包模式。

　　设计或施工总分包模式是指方案设计和项目施工的一方为平行关系，业主在签订合同时，需要分别和设计方与施工方签订，这种方式与总承包不同，业主需要分别对两个单位进行协调和管控。这种方式有点是分别有利于设计和施工的有效管理，让设计方和施工方根据理论设计和实际实施过程中的问题进行沟通相互协调相互制约，最终形成最有利于业主的方案。其次是对项目建设的组织和管理是有帮助的这样可以减少业主精力，由专业的团队来做专业的事，再有就是对于质量控制也是有帮助的，相互监督的体系和对项目的整体管理模式是目前国内建筑中比较常用的方式。

　　2.3.2.4 联合体承包模式。

　　联合体承包模式是指两个或者两个以上的组织形成联合体，来工程承担项目，随着建筑市场的建筑模式越来越多样化，项目额度越来越多，这种方式的出现比较新颖，联合承包的方式让业主在选择承包方的同时能够更为详细的去比较，从不同的程度上能够满足业主对技术和质量以及进度的高要求，从而更为高效、专业的去完成项目的施工过程。

　　联合体承包模式的优势是提高承包竞争力，提供共享项目完成的可靠性，这种方式可以弥补技术上的差距，也可有效的分散投资风险，同时联合承包也能够通过双方约束的方式来进行监督，便于提高项目实施的有效性，减少组织和协调。

　　2.3.2.5 施工管理模式。

　　施工管理模式即 CM 模式，英文全程 Construction Management,是指特定的一种承包模式，是由一位美国人提出，在国内外有一定的知名度，这种模式下，施工单位接受业主委托，采用"快速通道"的组织方式来进行设计、变更和施工管理的一种特有模式，其主要目的是希望可以通过这种方式尽量使工期进行有效控制，是一种以快为目的的组织方式，也就是快速思维，不管设计、分包、施工都要以快速为基础来进行。

　　但如果这种类型的公司要真正具有实际施工经验的单位才能承包，这方面对 CM 公司还是最主要的资质要求的，在负责施工的过程前期就会介入进来，为了有效的减少工期天数，整个速度对需要配合的各个部门都是有要求的，这种模式的优势就是在很短的时间就能够见到效益，适合资金链丰厚的业主选用，是一种新颖高效的施工管理模式。