S企业多项目组织结构优化

　　第 4 章 S 企业多项目组织结构优化

　　4.1 S 企业原研发组织结构

　　说明：

　　(1)沈阳思特雷斯纸业有限责任公司现新产品研发活动依托研发部，研发部现设置4 人，工艺组 1 人，研发技术 2 人，产品规划 1 人。

　　(2)研发部属职能部门，承担着新产品策划、设计、试验、改进方案制定并实施的任务，对项目的时间、质量、费用的要求都很高，其目的性极强，对最终交付产品直观、可视。

　　(3)从上面组织架构图可看出，研发部门完全孤立，不利于项目实施过程的沟通、协调且专业有限，独立承担项目并组织实施有困难，组织设计与职责范围不配位。易出现利益不能共享、责任不能同担，各部门往往追求职能最大化而以项目执行让步为代价的现象。

　　(4)S 企业属民营企业且建厂时间短，公司基础管理薄弱，公司虽认为新产品研发与项目特性很相似，也提倡以项目管理模式运行，但一直以来研发工作没有真正意义在公司开展项目管理，在实际操作中是在摸着石头过河。

　　(5)以往 S 企业研发工作计划性不强，管理粗放，影响研发项目进度、成本和质量，甚至造成研发绩效不易考核。

　　4.2 S 企业优化后的组织机构

　　多项目管理是对组织内所有项目的管理，采用项目的矩阵式组织形式预综合项目式组织形式和职能式组织形式的特征，是一种多元化组织结构特点，力求最大限度地发挥项目式优势和职能式优势并避免其缺点。

　　设立项目办公室，项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的一次性努力，尽管项目本身是暂时的或独一无二的一个过程，但是项目管理过程在每个项目的全生命周期内却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果，重复发生的行为、变化和功能的组合。项目管理办公室就是为了项目的成功实施而创建或总结连续不断的实践经验，可以及时收集、整理项目经验，为多项目实施提供技术支持，项目之间的良好沟通与纽带并传递信息，同时可站在战略层面为项目经理提供项目管理的成熟度。[15]

　　对于 S 企业设立项目管理办公室，就是为进一步规范项目管理，从技术角度支持项目管理在 S 研发工作中运行，有助于资源管理在项目日常管理中的改进活动。项目管理办人员熟练掌握项目管理有关知识和操作技巧，要能为公司内有关项目的咨询和指导服务。虽然 S 企业是民营企业，以往对项目管理有些陌生，但从研发的职能和特征来看，项目管理应用是必要的，项目办也是必不可少的。没有完整的适合于项目管理的组织机构做支撑，基于项目管理为模式的研发管理在 S 企业的实施将无从谈起。

　　4.2.1 项目组织关系图

　　S 企业组织关系解释：

　　(1) 以上为 4 个研发项目和 1 个技改项目，5 个项目其实存在一个共同点，那就是任何一个项目都不是一个独立系统，在项目实现过程中需要研发、技术、质量、市场、财务、采购、制造各职能支持，这就产生项目与职能之间的关系问题，这种组织关系是职能和项目的交叉，其组织关系结构使组织人在工作中也是交叉的，即纵向构成项目，横向构成职能，既保持项目的战略地位和战略目标的实现，又不能将各部门的职能常态工作忽视，要保证公司的正常工作业务，并进一步提高人力资源利用率，部分职能部门的人员专职为项目工作，其他人员为某项目部分工作，这样对于兼职工作的职能人员，在项目中目标明确、责任清晰，并不会耽误太多的时间和耗用过多的精力，同时在承担的项目完成时又回到自己职能部门与岗位，是弹性管理的，从公司人工成本角度可整体降低成本。

　　(2) 企业发展实际需多项目管理，多项目管理是复杂的管理活动，选择合理的组织形式，利用科学的组织关系更有利于发挥项目间协调作用，为资源合理利用服务，提高项目间的统筹性，这也是矩阵式组织关系的优势所在。

　　(3) 此设计只是在一定程度上克服职能型组织架构的缺陷，是否能很好地站在企业战略层面发挥整体效果，还需在实际项目间运作中受到柔性关系影响。比如：S 企业目前有 5 个项目，就要有 5 个项目经理，项目经理负责各自项目，对项目进行计划、实施、控制、协调工作，但每个项目经理都是管理主体之一，他们受项目办和公司领导制约，离不开公司的整体战略，各项目管理是一种层次间的管理。

　　4.2.2 项目组织架构图

　　组织架构解释：

　　(1) 此项目组织机构是考虑 S 企业实际特点，在前面组织关系的基础上建立的。

　　(2) S 企业属中小民营企业，项目多，结构工艺复杂，项目试制也属小批量试制，研发项目又很具备项目特点，项目活动既离不开职能部门工作，又不能将整体项目从职能部门中完成分离，形成独立单元，那样消耗太大，不符合民营企业实际情况。

　　(3) 该组织架构融合了 5 个项目间的具体特征而进一步完成资源整合的，如精制不锈钢板垫纸项目与防霉玻璃板垫纸项目，对成纸的表面质量及匀度要求极高基础技能操作也很相似且难度要求不大，所以在建设项目团队时，在制造部门只选出一个人兼顾两个项目。

　　(4) 2640 技改项目主要偏重于设备改造，对设备专业人员的要求高些，范围大些，要覆盖电气、仪表、维修。

　　(5)为加强多项目间的沟通协调，减少多项目间的资源冲突，提高多项目的管理绩效，设置项目管理办公室。设立项目管理办公室是战略选择后项目实施的重要举措，是为多项目应用服务的。

　　4.2.3 优化后组织结构的意义

　　(1) 通过组织机构优化，可减少原研发活动的孤立现象；[28-30]

　　(2) 以矩阵式结构代替了原来的职能型组织结构，提高了专业人员的工作积极性，并增加沟通与信息传递，一定程度避免了过去的新产品研发只是研发部的事现象；(3)多项目统一管理提高了资源的有效利用，减小多项目间的冲突与费用、人员的浪费与闲置；(4)增设项目管理办公室，提高了管理的专业化程度和统筹性，一定程度上减少资源不共享和项目的接口问题。

　　4.2.4 优化后组织机构可能存在的缺陷

　　(1)对各项目人员的激励可能会有平衡现象；(2)对各项目中的职能部门人员的绩效考核易出现问题，增加了绩效考核的难度；(3)一定程度的增加了职能部门对其所属项目人员的管理难度；(4)各项目之间存在相关性，合作是否会畅通？

　　(5)项目方式的运行在 S 企业是初步尝试，专业岗位的项目管理人员能否起到预期的作用？

　　(6)项目人员面临着两个汇报关系，从项目承担工作，要向项目经理汇报，但同时在日常行政管理方面，又要向他们的职能部门经理汇报。比如市场 A 负责精制不锈钢板垫纸项目的市场调研、分析，收集市场信息、开发市场，寻求新客户，做些商务性工作，但与此同时，市场 A 也要定期向市场部经理汇报日常工作进展，甚至有时会产生工作优先次序问题的不安和冲突，这就需要权利平衡来解决。[16]

　　4.3 2640 技改项目组织机构研究范例

　　1) 人员编制

　　2) 项目核心团队人员的组成与职能、任务(1)组长主要职责

　　负责技改(大修)项目总体方案确认、进度计划、组织实施、质量控制、费用、安全等全面管理工作，并对总经理、董事长负责。

　　(2) 工艺责任人职责

　　负责技改(大修)工艺方案确定、设计，非标管路安装，工艺调试，验收的组织管理工作。包括工艺设计单位选定、合同签定，工艺技术交流组织，工艺管路安装单位选定、合同签定、安装或外委安装工程组织实施及监督等，工艺管路安装材料的需求计划申报及验收，开机调试组织，工艺培训等相关工作。

　　负责工艺(管路、非标设备及附属)安装、调试的安全管理。

　　负责工艺、设备、电仪技术文本等资料归档、存档工作，日常工作必要的会议记录工作。

　　(3) 设备责任人职责

　　负责机械设备技改(大修)方案确定、设备选型、安装、调试、验收组织管理工作。

　　包括设备招标、技术协议签订，设备安装、调试、验收、资料收集归档，设备安装单位选定、合同签定、安装或外委安装工程组织实施及监督，设备安装材料的需求计划申报及验收，设备操作培训等。

　　负责设备安装、调试的安全管理。

　　(4) 电仪责任人职责

　　负责电气(自动化)仪表技改(大修)方案确定、设备选型、安装、调试、验收组织管理工作。包括电气、仪表设备招标、技术协议签定，电仪设备安装及进度、调试、验收，电气及仪表资料收集存档，电仪工程安装单位选定、合同签定、安装或外委安装工程组织实施及监督，电仪安装材料的需求计划申报及验收，电仪设备操作培训等。

　　负责电仪设备施工与调试等阶段的安全管理。

　　(5) 采购责任人职责

　　负责技改(大修)期间商务招标、合同洽谈、报审、签定、付款、结算等相关工作，包括制作商务招标、合同签定，技改(大修)过程中各种设备配件、安装材料等采购工作。负责商务合同文本等资料归档、存档工作。

　　3) 2640 技改角色与岗位设置比较简单，但技改专业性比较强，工艺、技术、设备、电气、仪表问题突出，权限、职责鲜明，为后期维护提供方便。

　　4) 单就 2640 技改项目而言，项目经理及团队与技术、工艺的协调、沟通取决项目的成败，要增加相互关系的管理，避免接口不统一。