某公司施工项目成本控制现状

　　
　　4.1公司施工项目的成本控制的组织架构
　　
　　首先，先了解了该公司的组织架构。对于项目的成本计划由成本管理部下达给直属项目部，项目部每个阶段的实际成本数据承呈报给成本管理部进行成本对比分析发现问题后下达给直属项目部，及时纠错。该公司的组织架构见下图：【图二】
　　
　　4.2公司施工项目成本控制的方法
　　
　　1、成本控制责任制施工项目在确定项目经理后，由其负责组建项目管理团队，明确各个管理部门及部门员工在项目成本控制中所应承担的责任。工程技术部应该控制好项目施工进度，采用比较先进的施工工艺来降低项目成本。对于预算部门，要做好项目预算，清楚区分各款项的支出及所用到的地方，合理管理资金。此外，项目经理在组织管理团队上要少而精，工作时间上要合理安排。成本责任也要分解到位，确保落实到各个管理人员，努力使各个管理人员在完成自己任务的基础上尽可能的追求成本目标，以保证施工项目达到预定的目标。同时，以公司的惩奖方法为依据，制定项目上的惩奖措施，调动员工的积极性，以期达到项目施工的全过程，全员的控制，形成完善的成本控制责任体系。
　　
　　2、组成成本的各要素控制组成施工项目成本的各要素包括人工费、材料费、机械费、措施费等都应控制在相应的计划下，从而有效地降成本控制在计划之内。
　　
　　人工成本控制方面：实行劳务招标制度，加强劳务分包合同管理，明确合同中商定的工作内容，避免在施工和计算过程中发生扯皮现象。此外，制定合理的施工方案，严格按照施工方案组织施工，有效提高劳动生产效率。
　　
　　机械成本控制方面：根据工程量大小、施工现场场地实际情况、需要的各工种人数来合理的布置机械的数量。如果计划不周，致使机械数量过多，增加工程本，机械数量过少又会导致工程工程进度滞后。合理使用施工机械、协调好各施工工序间的连接。规范操作人员的操作行为。定期对机械设备进行检查维护，降低大修和经常修理的开支，保证机械的使用效率。在工程竣工后，要对机械成本进行核算和分析，总结经验，避免在以后的工程发生相同的错误。
　　
　　材料成本控制方面：项目开工前根据施工图纸、施工组织计划和施工方案等具体要求，计算工程所需要的材料总量，编制材料需用计划[30].材料采购人员在采购之前，应对当前材料的市场价格情况充分了解，多选择几家进行了解，在保证质量的前提下，选取价格最低者。此外还要考虑到材料运输距离的远近，尽量选取运输距离近的材料供应商。材料在进场前要按照规范要求的抽检批次和项目进行检验，确保各种材料符合质量和施工要求。在施工过程中要严格控制材料用量，杜绝偷工减料，实行限额领取材料。对于超过计划用量的材料，要及时向成本管理部汇报情况，找出原因。
　　
　　另外，对于间接费用和其他费用的控制主要是精简组织机构，并在项目管理层以及管理幅度上做好控制，对成本进行合理控制。3、定期分析成本为了随时了解各阶段的成本控制情况，项目部坚持每月底进行一次成本分析[31].以计划成本为参照，对人工费、机械费、材料费、措施费等费用的超支或节约情况和实际发生的成本进行分析，对于存在较大偏差的部分，找出导致偏差的原因，及时制定切实有效的措施，使项目成本控制在有效范围内。
　　
　　4、及时变更和索赔在项目设计阶段，如材料价格变动、地质条件变化等诸多不确定因素未能考虑进去，导致施工出现进度滞后，设计图纸和现场实际不匹配等现象，这就需要及时做出变更，如不及时变更可能导致成本增加。也就要求施工、设计和监理部门及时查看现场，核实情况，对原施工期、施工图、施工图进行变更，确认增减的工作量。在工程合同实施时，因对方没有履行合同所规定的义务而受到损失时，有权利向业主提出赔偿。本身大部分企业都是靠低报价中标，如果因为工程变更而不追加投资或者业主的过失导致成本损失而不展开索赔，肯定会对项目的成本造成很大的损失。因此，进行合理的变更和索赔是进行成本控制的有效手段。
　　
　　4.3施工项目成本控制中存在的问题
　　
　　经过调查发现，目前该公司在成本控制中主要存在以下问题：
　　
　　1、缺乏完善的成本控制体系项目成本的控制依据要遵循行业的标准来进行。每个工程由于出自不同的施工企业，其结构和规模也大不相同，各个工程的成本之间也缺乏可比性[32].因此，制订一套操作性强的成本控制依据十分有必要。该公司对于工程项目的成本目标制定简单，只是按照以前做过的工程经验来确定一个工程的目标成本，而忽略了工程的场地环境和工程进度要求等。项目经理部也是依照工程的成本构成按一定比例计算下来，而不去管项目有多大的效益空间。在项目成本控制措施方面，依据简单的规章制度，成本责任未能明确到各个管理人员之中，造成成本控制混乱。这种情形下的目标成本没有结合实际施工程序，根本起不到控制作用，无法分析实际成本和目标成本的差异及其产生的原因。
　　
　　2、项目成本静态控制该公司对于工程项目的成本控制的重心仅放在了成本预算方面上，并未将重心转移到项目的全过程上，这种控制属于静态控制。项目在施工过程中会受到突发因素的影响，比如合同变更和设计变更等，这些因素的影响会导致项目成本增加，该公司并没有采取行之有效的控制措施，仅是按照以往项目的工程经验制定现在的项目目标，自然而然的造成实际成本与目标成本差异较大，在后期审核时，不能行之有效的分析成本偏差。先进的施工技术是降低施工项目成本的有效方法，不但可以使工程项目的质量得到保证，同时还可以在保证质量的基础上缩短工期，这也间接的减少了成本的投入。该公司对于成本控制的规定太过宽泛，未能把成本控制责任分配到各个管理人员之间，导致各管理人员只是关心自己的相关工作完成程度。在对于人工费、机械费、材料费等这些受市场因素影响较大的成本，没有制定超支方案进行控制。
　　
　　3、缺乏责权利相结合的控制机制目前，在项目的成本控制过程中，该公司缺乏责权利相结合的控制机制，没有给予成本控制相关人员相应的权利和利益，缺乏相应的奖惩制度，难以充分调动各部门的劳动积极性，来确保施工成本控制得以正确无误的完成。这样造成工人往往重视的是自己的工资是否到位，对于成本的事，总觉得与自己无关；技术人员认为自己的任务就是解决施工技术上出现的问题，能够顺利的完成竣工，对成本的控制概念意识模糊；项目领导则主要狠抓施工的进度和施工的质量，保证资金的到位，而对于施工成本的控制毫无观念；企业内部没有明确分工好部门之间的成本控制工作，导致各部门之间的成本控制工作难以很好的衔接。
　　
　　4.4加强公司施工项目成本控制的措施
　　
　　1、建立健全成本控制体系工程项目成本的控制是一个全企业、全成员、全过程的动态的过程，成本的产生和控制方法以及控制措施在各工程阶段也不尽相同，这也使得成本控制变得十分困难，所以要想解决成本控制这个难题，必须建立健全的科学的控制体系[33].第一，必须完善控制管理组织框架，保证各个环节的衔接协调。第二，要以成本控制为核心，配备专业的管理团队，以项目人员为辅助对象，在承担其所要完成的任务的同时，也需完成相应的成本控制职责，做到成本控制贯穿始终。最后，建立成本控制相关的制度用以考核、约束员工的行为。
　　
　　2、加强成本动态化控制项目成本的动态控制是把整个项目的成本来进行规划，以每个月为周期进行成本核算。时间和费用在核算中要保持相对应的关系，再按照每个月的实际成本进行核算，然后与计划成本进行比较。在月初对各个部门进行计划指标的下达，以计划成本为基准进行这个月的成本控制。
　　
　　成本核算工作分阶段在每个月底进行，各项目管理负责人要对外包单位进行进度审核，将审核数据交给技术、质量控制部门。经技术部门，质量控制部门数据审核后，按照项目计划成本和分包合同的实际成本，然后根据具体的评估和结算内容对外包项目每月按照进度支付款项。对于已经完成的项目，合同款项结清，需要管理部门进行考核；技术和质量部门应对分包项目的实际数量和质量进行绩效考核认证；器械管理部门应当对材料和机械进行签字。完成上述程序后，合同将由分包商认可，合同管理部门应当按照合同约定的条款最终提交项目经理批准。合同费用结算时，各部门的账目应按照相应日期的报告填写。然后将统计分析汇总到累计计划数据中，实现整个施工项目的动态控制。
　　
　　3、建立相应的奖励制度工程项目成本核算是项目成本管理的基础，如果没有成本核算，其他的成本分析、成本控制、成本计划等工作也就无从谈起，作为企业的核算部门要充分发挥其职能，调动起工作人员的积极性，使项目上的管理人员能真正意识到施工成本管理在项目施工过程中的重要地位。在抓整个项目进度和质量的同时，也要严抓施工成本的核算管理，不使其只流于形式。在整个项目施工期间，要明确项目成本控制的责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。这就要求我们改革现行的成本核算管理体制，由公司对项目成本核算负责人员实行统一委派，集中管理，进行不定期的交流学习和培训等，对其业务进行定期考核，激励竞争上岗，使工程项目成本核算人员的自身利益与工程项目相分离，这样才能建立有序的施工成本管理与核算程序。