2.人力资源管理对心理契约的影响。
Guest,Rousseau &. Grelle:认为人力资源管理是决定员工心理契约性质和状态的最重要的因素之一。[50][51]pate （ 2005 ）在她的模型中也显示人力资源管理系统具有在中间层次运作的关键作用[52].
Rousseau认为人力资源管理是向个人传递了强烈的信号关于组织期望他们做什么同时这么做会获得的回报，如是也就显示了组织的意图。人力资源管理通过招聘、激励和职业发展计划等来向员工灌输组织的承诺和未来的打算。个人通常会把这些承诺作为契约的一种形式，作为一种持久的心理模式和承诺及行为提示的传达。[2]
研究表明在员工心理契约形成和评估过程中，有效地组织沟通扮演了一个重要的角色。对于心理契约的研究表明组织沟通应该在三个阶段进行：一是在招聘过程中组织最初的介绍；二是通过正式的途径比如绩效考评、培训等进行的互动；三是通过与员工面对面的沟通有关工作和个人的问题，比如职业发展、工作与生活的平衡等会导致更清晰、更有效的心理契约（具体见表4）。下文将具体分析人力资源管理实践是如何在招聘、培训、激励等方面影响员工心理契约的。
（1）招聘。
员工与组织发生关系始于招聘过程。在招聘过程中员工形成的对于组织最初的期望会因为没有满足而对他们以后的行为产生影响。这个阶段的员工和组织的关系会对员工对于雇佣关系的观念有重大影响。研究表明在招聘阶段就与工作相关的问题进行有效地沟通可以减少预期中的心理契约的违背。
Kotter认为如果很好地管理好招聘过程，它将会极大地影响员工的态度和行为。[5] Morrison&Robinson指出员工进人组织后相信组织会实现他们的承诺，如果雇主不这么做，那么员工会觉得他们的心理契约被违背了，从而会做出与雇主利益相违背的行为。[54]
Robinson认为在招聘过程中当员工和组织彼此对对方的期望和贡献相符合时，会形成良好的雇佣关系。[41]
（2）培训和职业发展。
在新雇佣时代，可雇佣性代替了工作保障，Kanter认为在这种情况下，当员工不再期望组织提供工作长期性的保障，培训和发展机会就成了雇佣关系极其重要的方面，也许是组织能够提供其员工最好的承诺。[55] Martin等的研究证明了培训和发展机会已成为员工心理契约非常重要的部分。[9]
Robinson & Rousseau实证研究表明对于那些提供技术培训和职业发展机会的组织，其员工对工作显示较少的不满意。
Lester&Kickul认为培训和职业发展已经同时显现出交易型和关系型契约的特征。不论员工在组织中待了多长时间，他们始终把培训和发展机会放在首要位置。因此那些对此作出积极反应的组织在当今人才短缺的人力资源市场才能吸引更好的人才。因此培训就作为一项激励措施从而保持员工对于组织的承诺。
同样培训也能帮助组织界定不断变化的期望和现实的需要。研究证明培训同样会影响到员工对于雇佣关系的预期。对员工的培训显示了一种信号，就是组织打算发展长期雇佣关系。系统的培训和发展机会通过对人才技能的培训，使他们获得更具挑战性和责任的职位，从而增强他们对于组织的承诺。
尽管培训已成为员工心理契约的重要部分，几乎所有的组织都对员工进行各种各样的培训，把培训作为吸引员工的一项重要举措，但现实中往往得不到应有的效果。Robinson & Rousseau的研究表明员工对于培训和职业发展感到失望。一个重要的原因就是双方对培训没有达成共识，或者说组织希望从提供培训中获得的收益和员工的个人认知没有达到一致。Martin等分析这可能是因为不断增加的成本压力导致企业缺乏对于员工培训的兴趣。
（3）激励机制。
Gerhart &. Milkovich认为激励机制是员工和雇主交易过程中的重要诱因。[6] Lucero & Allen指出在定义员工与组织之间关系时，激励是心理契约中的重要元素。Hiltrop认为当激励和薪酬同时起作用时，会鼓励员工超越他们的职责所在，在功能性团队中获得专业知识和培养核心竞争力。[7]合理的激励机制会激发员工运用技能和能力，鼓励他们更努力的工作并提升工作效率。
激励的形式多种多样，其中最重要的一种是薪酬。薪酬是雇佣关系的一部分，同时员工薪酬也包括任何直接和间接的给付，如固定工资、奖金、红利、股票和福利。对于雇主而言，薪酬代表的是组织对员工的报偿和回馈，但是对于员工而言薪酬代表的是价值、意义和补偿。依据Rousseau衣Ho的研究表明，员工与组织间的心理契约对于薪酬制度是一个相当重要的影响因素，因为心理契约反映出个人与组织间，关于愿意相互交换且产生联系的信念。[57]
组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样，才能收到良好的激励效果。
（4）绩效管理。
Rousseau & Grelle:指出绩效管理包括对于职位的理解、对绩效公平及时准确的评估、公平发放工资和提供发展机会以及员工反馈等过程。[48] Lester &. Kickul, Truss等认为在不同的人力资源管理中，绩效管理在影响员工和组织预期中扮演着关键角色。[10][58]实际上研究表明，在变化中的雇佣关系中，人力资源管理中最大的问题就是绩效评估，而起最大作用的也是绩效评估。
绩效评估从多个方面影响雇佣关系。当前竞争激烈的环境将绩效管理推向前台。Boswell&Boudreau认为绩效评估是一个被用来保证员工和雇主实现彼此的心理契约的契约过程。Lester &.Kickul指出组织可以通过高度重视心理契约以增强其完成组织责任的能力。通过在早期过程中收集员工最重视因素的信息，了解员工期望什么。当雇主对员工的工作绩效给出反馈时，展示给员工一个信号，他们对雇佣关系是否作出了贡献。
Robinson & Rousseau指出在绩效评估机制中有一个普遍问题是缺乏一根“准线”来衡量积极的绩效评估和其他人力资源管理措施之间的关系。评估之后必须跟随合理的奖励、福利和培训战略。人力资源管理系统如果传递给员工矛盾的信息可能会导致激励公平性问题和感知的不公平。这样，评估机制就会成为员工领会其对组织责任的一个机会，同时对于组织也是一个信号去影响员工关于雇佣关系的理解。
