人力资源管理角色研究是实证评估和分析(2)

　　20世纪90年代是战略性人力资源管理的战略转变期。在这个时期，不确定性增加、组织扁平化、员工背景复杂化等组织环境变化对人力资源管理带来了日益严峻的挑战。此时，战略性人力资源管理研究者们尝试通过构建系统、完善的理论体系来阐释人力资源管理对组织的贡献，探索人力资源管理在组织经营战略制定和实施过程中发挥的作用。Walker（1994）把人力资源管理战略的制定嵌入了组织战略的制定过程中：在战略分析阶段，人力资源管理应通过人员的吸引、储备、开发、利用、激励等问题来帮助组织识别环境中的机会与威胁以及自身的优劣势，确认战略性关键事件；在战略形成阶段，人力资源管理要通过引导和推动组织变革，完善绩效与报酬管理、战略性人才储备、员工管理等流程来帮助组织制定实现战略的具体行动方案与资源分配方案（Wright &McMahan, 1992）。Urich（1996）则提出人力资源部门应该彻底改变自己的思维方式和行为方式，把工作重点从传统的员工招聘、发放薪资等活动中转移到致力于创造价值的业务伙伴角色上，并从四个方面--战略伙伴、变革代理、行政管理专家、员工支持者--帮助组织实现战略目标。

　　进入21世纪，战略性人力资管理进入成熟繁荣期，理论体系逐渐丰富。通过高绩效人力资源管理实践体系或承诺型人力资源管理实践创造高投入型工作氛围，从而有效激发员工士气、促进员工间知识分享、提升组织创新能力，已经成为知识经济时代战略性人力资源管理的重要研究分支。与之相适应，人力资源管理角色研究也开始关注这些实践背后的规律，即如何通过合理的人力资源管理实践，提高员工对组织的承诺及投入。

　　Lawler III和Mohrman（2003）通过实证研究证明人力资源管理流程重点发生了转移，人力资源部门在实际工作中扮演着五种角色：文书记录、审核/控制、人力资源服务提供者、人力资源体系开发者、战略伙伴。另外，在知识经济时代，对知识员工的管理逐渐成为知识管理的重要组成部分（Ulrich et al., 2008）。一方面，人力资源部门需要扮演组织设计师的角色，针对组织战略需要，设计适合知识员工特点的工作方式；另一方面，扮演领导者角色，激励和管理知识员工，提高他们的组织认同感和工作投入。

　　可以看出，人力资源管理角色与战略性人力资源管理研究一脉相承，都会随着时代的变化而发生相应转变。近几十年来，战略性人力资源管理经历了初步萌芽、系统发展、战略转型、成熟繁荣等阶段，人力资源管理角色也经历了从控制型到服务型、战略型、承诺型的转变。这一方面说明人力资源管理角色不是一成不变的，人力资源部门及人员需要根据外部环境和内部需求进行定位；另一方面，从人力资源管理角色演变趋势来看，人力资源管理角色范围已经逐渐从组织层面扩展到运营层面，人力资源管理关注焦点也兼顾未来和当前，呈现出全面均衡的发展趋势。

　　四、结论与本土化启示

　　（一）研究结论

　　本研究通过实证评估与分析发现，人力资源管理角色研究存在一定的规律性。

　　首先，变革推动者、业务顾问、战略伙伴、行政职能专家等角色依然是当今人力资源管理的重要角色。其中，业务顾问和行政职能专家形成于20世纪80年代，标志着人力资源管理角色从控制型向服务型的转变；变革推动者和战略伙伴形成于90年代，标志着人力资源管理角色从服务型向战略型的转变。然而，无论是哪种转变，都没有完全摒弃以往角色，而是在此基础上进行重新审视，并且根据时代要求和组织发展需要，扩充角色内涵或者转移角色重点。例如，Ulrich和Brockbank（2005）在补充上述Ulrich（1996）四种角色的基础上，提出了五角色模型：

　　人力资本开发者、员工鼓舞者、领导者、战略伙伴、职能专家。其中，原先变革推动者的角色内涵被战略伙伴所包含（Conner & Ulrich, 1996），而员工支持者则扩展为人力资本开发者、员工鼓舞者、领导者三种角色，这充分体现了当代人力资源管理对人的关注，在承诺型人力资源管理实践研究中也得到了佐证。

　　其次，人力资源管理角色并非越多越好，而是需要根据一定的规律来确定。随着战略性人力资源管理的不断发展，人力资源管理角色研究取得了较大的进展，本研究所分析的文献中共包含了98种角色，但却缺乏对人力资源管理角色定位及分类依据的探讨。通过本研究对人力资源管理角色研究脉络分析可以看出，随着战略性人力资源管理关注点的变化，人力资源管理角色重心也在不断转换，从控制型逐渐转换为服务型、战略型及承诺型。也就是说，人力资源管理角色的确定应遵循一定的规律，例如Miles等（1978）认为实施“防守者”战略的组织适合以控制为特点的传统模式，此时人力资源管理角色定位也应该强调控制型角色，实施“探索者”战略的组织适合以授权为特点的人力资源模式，此时人力资源管理角色定位则应该强调承诺型角色。

　　再次，按照Becker 和Gerhart（1996）对战略性人力资源管理分析层次的划分，人力资源管理角色研究旨在探讨人力资源管理原则层面内容，因此回答“为什么”要远比探求“是什么”重要得多。Ulrich（1996）提出了“未来-当前”和“过程-人员”两个维度来指导人力资源部门及人员进行角色定位，尝试性地回答了“为什么”这个问题，但是他们的这两个维度都属于组织的运营层次，没有考虑人力资源管理组织层次的角色。事实上，随着人力资源管理在组织中地位的提升，人力资源部门及人员开始参与组织层次活动，扩充纵向职能定位也开始成为人力资源管理角色研究的重点内容（Ulrich et al., 2008）。本研究对20篇文献中包含的人力资源管理角色进行了实证评估，运用多维尺度分析确定了这些角色背后的两个维度：人力资源管理角色范围“组织-运营”和关注焦点“未来-当前”.由两个维度构成的人力资源管理角色模型充分反映了目前人力资源管理的定位。

　　最后，人力资源管理角色研究目前还处于概念厘清阶段，拥有较大的研究潜力。目前，几乎所有研究都是在分析人力资源部门及人员该扮演何种角色，对于为什么扮演这些角色，受到哪些情境变量影响，不同角色会对组织带来什么样的影响，人力资源部门及人员是否完全符合他们的角色期望，现有研究还没有做出深入解答。另外，国外大多数文献所包含的人力资源管理角色还属于期望层面理想化的设计，现有研究还没有对期望与现实角色的符合程度进行评估与分析，也没有对人力资源管理角色的实现机制和过程进行探究。尽管如此，国外人力管理角色的研究方法和分析手段对于中国本土化人力资源管理角色研究和实践仍有很强的借鉴意义。

　　（二）对中国本土化人力资源管理研究的启示

　　总体来看，中国本土的人力资源管理角色研究还属于新兴领域，有关人力资源管理角色的系统研究较少，还停留于直接介绍或改编国外概念阶段，尚未结合本土情境形成独特的人力资源管理角色理论体系。目前中国处于社会、经济、文化等多方面的转型期，人力资源管理职能的演变有着诸多自身特点。在探讨中国情境下的人力资源管理角色时，必须同时考虑多方面转型带来的挑战、传统价值观的影响、人力资源管理职能自身的发展等问题，有针对性地研究人力资源管理角色。本研究虽然是对国外文献进行的实证评估与分析，目的却在于寻找中西方人力资源管理角色的共同规律，从而对中国情境中的人力资源管理角色研究形成一定启示。

　　未来中国本土化人力资源管理角色研究可集中于五个方面：一是采取实证方法探索中国情境中人力资源部门及人员该扮演的角色，形成能够反映中国情境特点的角色理论；二是对比人力资源管理期望角色与实际角色之间的差异，分析差异背后的原因，重新调整角色定位；三是实证分析各种人力资源管理角色对整体人力资源管理工作有效性的影响；四是实证分析各种人力资源管理角色与组织绩效之间的关系；五是实证分析情境变量对以上关系的影响，例如组织战略、发展阶段、组织规模、所有制形式等。

　　（三）对中国本土化人力资源管理实践的启示

　　本研究对本土化人力资源管理实践也有一定的指导意义。从80年代引进西方人力资源管理理念，到90年代人力资源管理在实践中得到应用，还没有形成具有中国情境特征的人力资源管理实践模式，人力资源管理没有发挥出理应发挥的价值，大多数人力资源管理实践还来自与西方领先政府或企业组织的最佳实践。尽管不少政府和企业组织的人事部都已变更为人力资源部，但事实上仍扮演着行政事务性角色，一个重要原因就是还没有对人力资源管理形成一个清晰的认识。人力资源管理角色研究将能够帮助人力资源部门及人员重新定义自己的职责，找到明确角色定位，结合组织所处行业、发展阶段等情境特征分析该扮演何种角色，然后针对性地选择合适的人力资源管理实践。

　　（四）研究不足

　　虽然本研究文献样本是对主流外文数据库进行系统检索获得的，但是难免存在偏颇之处。在研究方法上，我们尽量以结构化的、客观的方法手段来分析非结构化、主观性较强的内容，以弥补非随机抽样带来的偏颇。另外，对本研究中文献样本进行实证评估分析时，并未区分人力资源部门和人员各自的角色，未来研究需要对这两者进行相应分析。

　　参考文献

　　1. 吴春波、高中华、洪如玲：《民营高科技企业成长过程中人力资源管理角色演化模式研究--基于H公司的案例研究》，载《管理世界》，2010年第2期。
　　2.Bahuguna P C, Kumari P, Srivastava S K. Changing face of human resourcemanagement: A strategic partner in business. Management and Labor Studies, 2009,34（11）： 563-581.
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　　4.Becker B, Gerhart B. The impact of human resource management onorganizational performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal,1996, 39（4）： 779-801.
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