解放军302医院药房绩效管理问题与对策

　　近年来，绩效管理作为一种创新性管理理念在中国医院越来越受到重视，尤其在2009年新医改中颁布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》出台后，要求公立医院完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，以有效调动医务人员的积极性。面对医疗改革的挑战，如何通过提高工作效率来改善医院内部管理、调动医务人员工作性，也成为医院管理者要面临的课题。在这种趋势的引导下，绩效已经不仅仅是企业管理的方式，现代化药房作为医院重要的职能部门，为了实现人力资源的优化配置，推动药学工作的高质量完成，部分“三甲”医院药房也开始用各种方法来探索这种管理模式实践。不同于企业的绩效管理，药房管理具有其专业性和特殊性，不能用简单的量效关系来反映管理的质量，在管理过程中不但要深入了解绩效，更要避免为了施行而施行，让绩效管理进入一些管理误区。笔者分析了医院药房对绩效管理认识上的常见误区，并通过解放军第302医院药房在绩效管理方面的实践性研究，提出了避免误区的应对策略，希望可为正在初步开展绩效管理的医院药房提供参考。

　　1 绩效的概念

　　绩效理论起源于西方，学者们对于绩效的定义观点也并不统一，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。结果论认为绩效工作最终是要看到每个人工作所取得的成绩，行为论认为绩效作为一种行为应当与结果分开，因为结果会受到系统因素的影响。在现代绩效管理的实践过程中，应包括行为与结果两个方面的内容，行为是达到绩效结果的条件之一[1]。绩效包括个人绩效、团队绩效和组织绩效，这三个部分相互影响，密不可分。通过个人绩效的提升可以提高整个团队的绩效，从而实现组织绩效目标，但有时个人绩效的完成却不能代表优质的团队绩效，因此绩效需要通过管理来实现。绩效管理综合了绩效和管理学的理念，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

　　2 解放军302医院药房绩效管理概况

　　解放军302医院药学部于2011年聘请某企业管理咨询公司顾问为药房量身打造绩效管理办法，构建绩效管理结构，但从半年后的结果看其理论意义大于实际意义。该公司虽具有专业管理水平，却没有药学专业的实际工作经验，对于有些绩效目标的制订并不切合工作实际；管理者设定的考核表差异性不大，对于量化指标的统计和质化指标的评判也不准确；加之一些绩效政策使人员对绩效产生抵触心理，害怕绩效管理影响奖金收入或遭到淘汰，使得绩效管理很难贯彻。对考核结果的过分关注割裂了绩效管理的整体性，因此这样的绩效管理并没有真正让药房有所变化。

　　通过对绩效管理的初步探索，针对绩效考核表的制订、绩效管理的完整性以及奖金分配制度上存在的问题，药学部的门诊药房作为绩效管理试点部门，开展了对其他开展绩效管理的部队医院药房进行调研的活动，经分析及文献整理如下。

　　3 医院药房在绩效管理认识上的常见误区
　　
　　药房从传统的经验主义人事管理模式向追求卓越的绩效管理方式转变仍然要经历严峻的考验，由于一些管理者缺乏绩效管理的专业性和缺乏计算机操作能力，在本身并没有对绩效有充分认识和理解的情况下就开始了所谓的绩效工作，一定程度上制约了绩效体系的发展[2]。这样的绩效管理只可能让员工内心抵触绩效工作的开展，对工作充满了焦虑，在绩效管理的误区中不断周旋。不当的绩效管理体系不但不会开发药师们的潜力，反而会浪费管理者和组员们的大量时间，以下笔者对调研中总结出的药房绩效管理常见的三大误区进行分析。

　　3.1误区一：制订统一、烦琐的绩效考核标准及内容

　　制订绩效考核的内容不应是所有药师同一标准且一成不变，由于参与考核的药师身份差异、能力差异、负责工作均有不同，按照完全相同的标准对绩效进行测量，会缺乏绩效的公平性。同时为了体现考评的公正性，很多考核者会将工作分解到细枝末节，制订全面、完美的考核表，并希望通过考核表规范所有工作内容。追求一切量化与非量化指标是不可取的，考核指标不求全，只要符合组织发展的真实需求就可以[3]。

　　管理者的本意虽是好的，但是没有任何一种考评是完全公平和全面的，制订统一、烦琐的绩效考核标准及内容表，最后的结果就是管理者消耗大部分时间进行统计工作，尤其对于药房来说，考评者一般为基层管理人员即药房组长，除了管理还要承担药房技术性和专业性的日常工作，耗时的统计工作会让组长本身对绩效管理工作反感，只是为了完成任务而将该工作进行下去。这时绩效工作可能发展为一种额外的工作，如果没有上级的督促，所有这些表格都被搁置起来。考核表中设置的考核标准组长也不会监察，而是粗略进行评价，绩效结果的误差就会变大，因此，考评指标对被评价者没有任何指导性和操作性。

　　3.2误区二：简单地将考核等同于绩效管理，忽略绩效体系的完整性

　　在药房实行绩效管理的实践过程中笔者发现，绩效循环的整体性并不好，绩效考核往往占据完全主导地位，虽然考核内容与个人工作数及质量息息相关，但毕竟药房工作具有多样性，人员专业层次也有区别，很难完全覆盖到所有工作，所以会造成放入考核表中的工作内容受到重视，而没有放入考核表的工作往往形成工作漏洞或无人问津的空白地带[4]。绩效考核与绩效管理并不能等同，作为管理的一种手段，评估有其重要性，但是如果因此忽略绩效反馈和绩效辅导，会严重影响组织目标。很多组织认为已经通过考核完成了所有绩效，实际上只片面地做了绩效中的一个环节[5]。比如考核中笔者发现，考核成绩靠后的药师，可能一直落后，因为考核者并没有及时发现考核呈现出的问题，仅仅是运用了考核结果，并将其与业绩简单地联系在一起。例如对于出现调剂差错的药师只强调绩效扣分处理，而忽略分析出现差错的原因，那么调剂差错就简单地成为拉开药师之间得分的工具，并没有从根本上解决出现差错的隐患，所以调剂差错可能还是会不断出现，只是在不同药师之间出现，那么对整个药房组织的绩效工作并没有实质性的改善，从而使得绩效目标发生偏差。

　　3.3误区三：奖金发放完全参照绩效考核结果

　　部分单位在实行绩效管理后，员工拿到的奖金还没有原来多，员工会认为是在变相的扣罚，比如将员工奖金的20％与绩效挂钩作为奖励奖金，只有拿到绩效满分的员工才有可能拿到奖金，此举大大增加了员工对绩效管理制度的抵触情绪[6]。

　　奖金发放是绩效结果的一种应用，目的是为了激励员工，并对员工的贡献进行奖励。部分单位的做法是将工作奖金与绩效结果直接挂钩，虽然是想体现多劳多得的观点，但在药房工作的专业背景下，很多工作是不能够完全用经济指标进行衡量的[6]。单纯通过量化指标得出经济指标并不科学，例如部分高年资的药师在药师服务水平和工作经验上明显优于年轻药师，但在调剂速度和体力劳动工作中却相对较差，那么简单的只看量化指标，就会造成奖金分配的不合理，从而引起不必要的矛盾，非但起不到激励作用，反而会出现负面效应。尤其是在组织进行绩效管理的初期，绩效体系并不完善，急于将绩效结果应用在奖金发放上还可能造成人员的流失。