解放军302医院药房绩效管理问题与对策(3)

　　如表1所示，对于门诊药房而言，财务维度体现的是药房通过管理以高效率创造的价值，表现在窗口的药品调剂量、药品的保障率以及通过对药品的养护为医院节约的价值。而客户、内部管理、学习与成长都会直接影响财务的结果，那么在客户这个维度也就是针对患者的环节，关键绩效指标表现在安全与服务上，例如通过处方点评把关处方质量、保证发药准确率以及对患者的药学服务。如药房组长月度绩效报表内容见表2。

　　表2中的内容体现了药房的内部管理性，通过组长对日常事务、工作计划、组织制度以及人员积极有效的管理，可提升整个药房的管理质量，从而推动客户的满意度、优化工作流程。对于学习与成长这个维度关注的是组织与人员的持续发展，努力开发核心竞争力，例如表2中的培训与发展中包含的内容。

　　另外，对于量化指标的统计工作可以结合数字化理念，建立统计软件，快速准确地对配药、发药、上药工作等进行统计。对于质化指标要注重指标的可操作性。这里所说的指标应该是关键性指标，是与药房内部管理息息相关的指标，使药师能明确地知道组织希望其达到的目标，即药房的发展战略。那么管理者最后只需要将被考核者的量化指标和质化指标分别进行比较，就可以对组员的工作能力、发展方向等进行较综合的评判，因此管理者对关键指标的把握是否准确也非常重要。

　　4.2构建完整的绩效管理体系

　　4.2.1定期开展绩效点评会。绩效管理一定是动态管理过程，其需要在考核中发现问题，从而不断地解决问题，调整管理手段，使药师通过考核客观地评价、完善自己，而不是单纯地对结果进行排序。过分关注个人考核结果，可能会忽略一些重要的工作以及人际因素在绩效管理中的影响，甚至会在工作要求上出现误导，因此做好评估以外的工作环节十分重要。绩效反馈与沟通就是提出问题和解决问题的过程，是绩效管理体系中一个重要部分，通过定期召开绩效点评会，对考评结果进行详细分析，倾听被考核者的意见，给予每位药师参与绩效评价的权利。这要求管理者在会前对点评内容有充分的准备，将发现的问题通过管理者传达给被管理者。

　　4.2.2注重沟通渠道与方式。反复沟通才是绩效目标实现的重要环节[9]。沟通除了会议形式还可以采用与组员进行单独沟通的方式，了解绩效排后的药师是否需要更多的工作建议与指导，或是绩效本身是否存在公平性的问题。如果沟通渠道不畅，会造成员工严重的负面情绪，让真正的心声通过非正式的沟通渠道表达，甚至形成小团体或造成失控的局面[10]。无论是正式或非正式的沟通，管理者一定要有所准备，不能漫无目的以散漫闲聊的方式进行，对组员提出的疑问一定要详细记录，在会议后的规定时间内管理者以书面或会议通知形式及时进行反馈，建立药师们的参与感和被信任感。同时考评者应通过考评结果详细制订辅导方案，有针对性地与组员进行沟通，建立互信关系。对辅导后明显提高的药师一定要第一时间给予肯定。

　　4.2.3通过闭合的管理体系实现绩效管理的完整性。在整个绩效管理过程中应呈现图1反映的关系：

　　

　　图1中，每一部分内容都与绩效管理的完整性紧密相关，割裂的绩效管理一定会对组织工作的完整性有所影响。保持这种完整性需要上层管理者长期持久地按照这个体系的流程进行绩效管理操作。

　　4.3将绩效奖金改革为绩效鼓励奖金

　　解放军第302医院的药学部为了更好地让全体药师积极配合绩效管理的研究，实行的是将工作奖金与绩效奖励奖金分开发放的方式，也就是说在实行绩效后，无论绩效的结果如何，工作奖金不会根据绩效结果有所改变；但是对绩效考评结果突出的人员，会单独设立奖项进行奖金鼓励。绩效考评结果每月统计1次，对上个月的结果不进行累积，鼓励每位药师都有机会在新一轮绩效中赢得绩效鼓励奖金。鼓励奖金主要针对量化指标排名第一、质化指标优异、通过绩效辅导明显进步以及新聘用、年资较轻但表现突出的药师。为使这4个层面的人员都有机会得到绩效奖励，对于没有得到鼓励奖金的人员，也不会影响其他的奖金发放，对绩效考评不会产生恐惧感，而是希望其在新的考评周期中有更好的表现。