构建团队亲和力实践要义与增强措施

　　摘    要：　团队亲和力有心理认同、价值引导、领导核心三个构成要素。构建团队亲和力能够在组织文化上塑造群体理念，在层级关系上构建上下一心的理念，在工作效率上树立荣辱与共的集体意识。领导者增进团队亲和力，应加强跨部门协作和精细化分工，强化人际沟通；搭建上下级配对平台，夯实情感根基；拓展团队非正式交流渠道，增进友情。

　　关键词：　领导者; 团队亲和力; 心理认同; 价值引导; 领导核心;

　　一、团队亲和力的相关概念阐释

　　在现代词汇解析中，“亲和力”是指一种使人在心理层面上备感亲近、在现实生活中愿意接触的情感力量。团队亲和力则是亲和力在单位组织中的延伸和体现，特指单位成员彼此之间相互理解、相互包容、相互体谅、相互欣赏，进而塑造出一种温馨和谐、齐心协力、共同向上的优良组织文化。深刻把握亲和力的价值意蕴和深层内涵、精准了解团队亲和力的基础构成要素，是领导者构建和打造团队亲和力的必要前提。团队亲和力的构成要素有以下三个。

　　1. 情感层面：

　　心理认同。单位是一个由多个个体共同组成的有机整体，维系和凝结这种团队群体关系的因素是多种多样的，而团队亲和力就是其中最为核心的要素之一。具体来说，一个组织具有团队亲和力，首先要具备的基础要素就是组织成员认同。组织成员认同就是团队个体彼此之间在价值理念、思想觉悟、心理情感、组织角色等层面具有相近的认知水平和感悟能力，能够相互欣赏、彼此协助、互相包容、共同进步。可以说，组织成员认同是培养团队亲和力的基础和重要前提，也是提升团队亲和力的固本之基。

　　2. 价值层面：

　　价值引导。当独立的社会个体融入组织生活后，其思想认知和行为倾向会随着组织的文化氛围和固有风气而发生改变。因此，想要保证一个单位或团队能够持续发展和不断壮大，首先要保证这个单位或团队具有一套正向的价值引导和组织文化。所谓正向价值引导，即指单位在长期的发展过程中，形成一套积极向上、团结协作、公平公正、上下一心、相处和睦、友好互助、先公后私的集体价值理念。在这种价值导向下，单位中每一个成员都能明确底线原则、遵守组织纪律、履行个人义务，朝着积极上进的方向不断努力。只有在正向价值引导下，团队亲和力才能逐渐孕育成型。
 

　　3. 管理层面：

　　领导核心。领导者是一个单位中的定盘星和压舱石，对于组织的稳定发展和持久繁荣起着不可或缺的作用。培养和塑造团队亲和力，同样需要有一个坚强有力的组织核心，这个组织核心就是单位中的领导者。一个优秀的领导者不仅需要具备强大的执行能力和综合素质，在工作中能够身先士卒、率先垂范、敢于担当，更需要具备高超的领导艺术和统筹能力，在管理中能够运筹帷幄、决胜千里、总揽全局。如果说一个组织就是一列火车，那么，领导者就是火车头，“想要跑得快，必须车头带”。只有领导者充分发挥好领导核心作用，团队才能形成稳固的亲和力基础。

　　二、构建团队亲和力的实践要义

　　通过前文分析可知，团队亲和力对于一个组织来说，就像是一剂营养素，能够帮助组织肌体茁壮成长、繁荣壮大。具体来说，构建团队亲和力在实践层面具有以下几层价值：首先，在组织文化上塑造群体理念，能让单位成员之间相互团结，拧成一股绳；其次，在层级关系上构建上下一心的理念，能促进单位管理层与执行层之间的良性互动，形成正向激励效应；再次，在工作效率上树立荣辱与共的集体观念，能强化整体意识和全局思维，提升团队战斗力和工作效率。

　　1. 在组织文化上塑造群体理念。

　　美国社会学家沙因认为，组织文化不单纯是组织领导者施加给组织成员的一套价值规范，而且是组织在应对外部环境和内部整合过程中逐渐建立起来的、被组织所有成员共同接受的、影响组织成员行动的东西。[1]从这一概念可以看出，组织文化在一定程度上是内生于组织本身的，即通过组织成员彼此之间的行为和往来逐渐积淀形成。任何一个单位和组织都是由不同学历、不同背景、不同专业、不同能力的员工个体组成的一个整体，如何让员工彼此之间具有归属感和群体感就成为一个亟待解决的现实问题。当一个组织和团队中具有足够的亲和力时，组织成员彼此之间能在心理上、情感上产生共鸣，能在交往层面愈发频繁，能在沟通层面更加轻松，彼此相互吸引、相互靠近。久而久之，组织成员会在情感上把自己默认为组织的一部分，并且自觉拥护和维持这种群体意识。

　　2. 在层级关系上构建上下一心的理念。

　　上下级关系是单位管理中最为核心的一个问题。在任何一个组织中，层级关系的稳固与否直接影响到整体工作的效率和节奏，甚至在一定程度上决定着单位的生死存亡。因此，塑造和谐稳定的层级管理关系也是单位领导者需要重点把握的工作之一。团队亲和力则恰恰与单位层级关系的构建存在着密不可分的关联。团队亲和力的核心要义是组织成员彼此之间放下距离、拉近关系、宽以待人、友善相处，管理层成员能够放下架子、摆正态度、关心下级、体恤下属，而不是高高在上、单纯命令式管理；单位员工彼此之间能够和谐相处、互相帮助、共同进步，而不是相互嫉妒、恶性竞争。由此可见，通过塑造团队亲和力，能够大大增进单位成员彼此之间的距离感，为领导者与下属员工之间搭建起良性互动的“心灵桥梁”，增强彼此之间的互动和来往，加强彼此之间的联系和沟通，进而从整体上塑造起“心往一处想、劲儿往一处使”的实践价值理念。

　　3. 在工作效率上树立荣辱与共的集体意识。

　　团队亲和力的构建和积淀，不仅是组织文化和价值理念层面的一种进步，更是实践表现和工作效率层面的一种飞跃。其带来的不仅是团队整体风气的转型和优化，更是单位整体工作效率的强化和升级。对于任何一个单位和组织来说，保质保量、高效率完成目标任务是其一切工作的出发点和落脚点，也是单位自身的根本职责所在。通过塑造和构建团队亲和力，单位领导者与下属员工之间的接触机会和交流机会能够不断增加、彼此之间交流互动的渠道也会日益多元。通过这种频繁沟通与互动，单位领导者的决策部署和工作精神能够更加直接地传递给下属员工，下属也能更加深层、全面地理解领导者的工作意旨。相比于传统工作模式下的上传下达、命令式部署，这种面对面沟通显然更具人性化和高效，更加有利于单位中上下级在精神上达成一致认同、在理解上实现高度契合、在工作效率上树立荣誉与共的集体意识。通过塑造团队亲和力，把单位中不同层级的成员凝结到一起，组成价值共同体，进而有效激发其在工作实践中的积极性和创造性。

　　三、增进团队亲和力的策略

　　团队亲和力的培养和构建是一项系统性工程，需要稳扎稳打、步步为营、夯实基础、健全机制。在这一过程中，特别要发挥好单位领导者的统筹角色和引领作用。并且，想要保证团队亲和力的持久稳定和持续衍生，必须从制度层面建立起相应的辅助机制。具体来说，领导者可以通过加强跨部门协作和精细化分工强化人际沟通、搭建上下级配对平台夯实情感根基、拓展团队非正式交流渠道增进友情，进而促进团队亲和力的构建。

　　1. 加强跨部门协作和精细化分工，强化人际沟通。

　　团队亲和力的构建并非简单的说教、培训抑或引导，而是来自组织成员彼此之间频繁互动的过程中，是产生于实践、来源于生活的。因此，领导者构建团队亲和力，首先要抓好增加协作机会这一基本抓手。一方面，要建立跨部门协作机制。相比于传统的单一部门负责制的工作模式，跨部门协作机制的核心在于打破局部壁垒、突破固有思维、搭建互动关系，通过任务协作把不同部门、不同岗位的员工联系在一起。通过这种跨区域协作，能够增加单位成员之间的互通往来，进而培养成员彼此之间更高的默契度。另一方面，要建立精细化分工机制。精细化分工机制主要是指对目标任务进行细致分解，并根据对应要求交付给不同的部门或员工，从而达到“汇百家之长、成千秋大业”的最终目的。在这种精细化分工模式下，不同背景的单位成员彼此之间的互动和协作机会也会大幅增加，长此以往，自然也就能培养起团队亲和力和凝聚力。

　　2. 搭建上下级配对平台，夯实情感根基。

　　单位中上下级关系是极为特殊并且十分重要的一种组织关系。想要增进团队的亲和力，必须理顺单位中管理层与执行层之间的层级关系。领导者可以通过建立上下级对点帮扶机制达成这一目的。顾名思义，对点帮扶机制即安排综合能力较强的管理层成员固定帮助组织中的后进员工，给予其相应的心理疏导、工作指引和生活帮助。具体来说，领导者要从整体上了解和把握单位各部门基本情况和全体员工工作表现，特别是要充分了解工作效率低下、表现不佳、进度落后的部门和员工。对于这一类“后进群体”，领导者可以根据班子成员分工、安排相应的管理层成员与其建立对点联络关系，并要求结对领导定期深入基层员工、了解基层情况、给予相应的工作建议和业务指导，充分发挥好结对帮扶作用。这种上下级结对的工作模式，能够大幅度增加领导层与员工层之间的联络和往来、拉近心理距离、减小代际差距，进而逐步培养起团队亲和力。

　　3. 拓展团队非正式交流渠道，增进友情。

　　团队亲和力的构建和培养，归根结底离不开团队成员之间的联系往来。亚里士多德曾经说过，人类是天生的社会性动物。群体性与聚集性是人的社会性的本质体现。社会个体的一切成就都要通过社会交往来实现。因此，尽可能多地创造形式丰富、内容多元、高效便捷的交流渠道就成为单位领导者的核心工作之一。这里讲的团队交流机制，是区别于固有工作模式之外的、业余生活范围内的员工交流。对于这一场域，领导者更应当给予高度重视。可以利用单位休假、集体活动、工作闲暇等空余时间，尽可能多地组织单位全体员工参加一些氛围轻松、节奏欢快、气氛欢愉的集体性活动。通过这种非正式场合的群体交流，能够有效弥补正式工作场域中单位成员间交流较少、联系匮乏、情感薄弱的不足。总体而言，正式工作机制层面的结对帮扶机制和非正式工作层面的多元交流机制双向发力，必然能够有效增进团队成员之间的亲和力。

　　参考文献

　　[1]曹佳磊.党组织内部领导途径探析：组织文化观点和符号管理理论的路径[J].领导科学，2019(8):4-8.