中日企业员工培训模式比较研究相关结论

　　第 5 章 中日企业员工培训模式比较研究相关结论

　　5.1 日本企业人力资源管理模式对中国企业的启示

　　我国企业现在正在快速发展，而其人力资源管理得以长远发展。在人力资源管理中，企业决策层是非常重视的，在管理中，从初期的借鉴，到如今的创新，在人力资源管理中，我国已经开始形成自己的模式，从日本企业相关模式特征看来，我国在构建自己管理模式时需要注意到的有以下几个方面。

　　5.1.1 形成有中国特色的企业文化

　　要想将现代企业制度建立起来，一种良好的企业文化是必须要建立的，日本企业之所以成功，一个不可忽略的原因就是其所形成的企业文化是优秀的，是极具特色的。

　　对于这种方法与经营思路，我国企业应该借鉴，将我国传统文化结合起来，构建具有自己特色的企业文化。对员工团体精神进行培养，使其具有创造性与工作积极性，使员工在企业中能够具有责任感，把自己当成企业的主人。

　　5.1.2 加大人力资本投入提高员工素质

　　对于员工的培训，在日本企业受到很大的重视，对于员工的发展与培训，如今在我国企业也开始得到重视，然而，在培训过程中，亦然有很多不如人意的地方存在，对于国有企业而言，不仅要重视科技的创新，还需要重视培养与引入经营管理人才，尤其是青年人才，创造条件，构建一种具有优秀人才的员工队伍，人才能力得以充分发挥的用人机制。

　　5.1.3 构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式

　　因为逐渐流行能力模型以及应用的广泛性，已经有越来越多的企业人力资源是把能力管理作为核心的，所谓的能力就是业绩最优的人自身所具有的特质与能力。因此，企业必须要针对关键职位，建立其能力模型，在进行人力资源管理时，不管是培训，是绩效，还是的招聘、薪酬，甚至是规划，必须是基于这个能力模型来实现。在这个管理模式中，其核心是人，必须要重视建立公司文化，针对员工，必须要重视其培养与职业规划，在公司中，必须将其人才战略与发展战略进行结合。

　　5.2 日本企业员工培训模式对中国企业的启示

　　5.2.1 借鉴日本员工培训模式

　　对于日本企业而言，其培训模式已经将很多成功经验结合起来，所以对于我国企业而言，有下面一个我们需要认真学习的经验：

　　在企业培训体系的建立中，内容必须要健全明确，层次必须分明，其培训体系需要制度化。基于其培训的层次与范围，针对全体员工，必须进行分层培训。对于我国企业而言，在对员工进行培训时必须要更加细化：①针对新员工，需要将其分成具有一定工作经验的员工与没有工作经验的应届毕业生；②针对技术人员，可以将其分成具有高科技的人才、技术专业人才以及技术工人；针对管理人员，根据其职位的不同，可以将其分成高层、中层、一线管理人才。而在培训的时间上，培训的全程需要实行分段来进行。也就是说，在对员工的培训中，需要重视长期性，重视学习的终身性，在这个前提下，可以将其划分成各个阶段，然而不管阶段划分的方式是怎样的，培训必须要强调定期、定时性。

　　正规培训发展的同时，一些非正规培训也必须要得到重视，有机地将脱岗与在岗两种培训方式结合起来，在对员工的培训上，需要重视其精神培训，使企业更具有凝聚力。在历史文化上。我国已经经历了很长一段时间的积累，在人民群众中，普遍已经具有非常高尚的传统美德。我国企业在精神培训上应该借鉴日本企业的经验，在培训模式建立上需要具有中国传统文化的底蕴以及独特的风格，如此一来，在员工培训上，就能朝着具有企业自身特色的企业员工培训出来，还能使企业具有独特的经营哲学，使企业的经营效率得以提高，并使我国的传统文化得以更好发扬。

　　企业在进行培训时必须要紧密地和员工自身的职业生涯发展结合起来。因为在员工培训上，需要重视其长期性，在企业的经营全程都需要贯穿员工的培训，其在员工的职业生涯中都有所涉及。因为企业的技术更新速度都是非常快的，其生产模式也是持续创新，而社会的经济知识与信息社会压力非常大，在员工的培训教育中，企业不可能通过一次培训就能实现长久的效益，在这个时代，不可能通过一次培训就实现永久的效益。如今技术在更新、知识在进步，并不断地转变经营观念，为了能够与发展趋势相符合，在员工培训上企业必须重视终身性，从企业把员工招聘进来，到员工离开企业。基于员工的整个职业发展生涯，通过培训能够鼓励员工的发展。企业的整体人力资本通过企业培训能够得以提升，而企业培训还能够提升企业的整体竞争力。

　　5.2.2 日本企业员工培训模式的学习及应用

　　1．培训框架体系的建立

　　培训教育系统的分层。这种培训教育的对象是企业的全体员工，在企业的整体培训体系中，其具有主体地位，在整个职业生涯中都有所涉及。而这些对象具体起来有：管理层、经营层、指导监督层、新职工等。

　　职能教育。其和系统教育是同等重要的，这种教育培训的内容是实际的业务技能。而这个教育在实行是分不同工种、不同部门来进行的，根据教育程度的不同，分成基本职能与专门职能两个教育阶段。在前一个阶段，培训的对象是普通职工，其培训的目标是使其实际的作业技巧与处理业务的能力得以提升；而在第二个阶段，是对第一个阶段培训的提升与深化，因为专业方向的确定与工作性质的定型，工作中的技能进行针对性地培训，使其理论造诣得以加深。

　　2．培训的形式

　　对于培训形式而言，在日本企业中有函授、现场以及自我启发式 3 种培训形式。在函授培训中，利用非企业所有的社会教育机关来对职工进行培训教育，这种培训形式在日本企业受到很大的鼓励，并确定为相应的资助条款。在现场教育中，培训的对象是在工作现场进行工作管理的人员，基于个人的个性与特长，在其日常工作的职责范围内来进行，也叫做在职教育。对于职工业务的完成，是靠有经验的老员工以及上级干部在组织与指挥来实现的，在工作过程中，还需要将其知识与技能传授给新职工或者下级职工，使其具有判断的能力思维，在自我启发培训形式中，职工为了获取国家设立的某种技术资格、专业学术，或者是受到社会公认的某种专员称号，进行的自学活动。在这种形式中，企业需要提供积极的支持，此外还需要设立一定的资助政策。

　　3．培训的特点

　　管理知识教育。通过这个培训内容，使新职员在日后能够具有与企业相符合的素质以及问题的处理能力。对于企业的人事制度、管理体系、就业制度以及劳动组织，新员工能够更好地了解，还需要将现场意识、战略意识以及以人为本的管理理念进行持续灌输企业常识培训。针对刚入职的员工，在培训时需要对企业的精神与历史传统常识的培训，在企业的经营战略以及概况、业绩上也需要进行教育，旨在使其对企业有更深的情感，具有员工整体意识，在工作时具有团结合作的理念；③工作技能与专业知识的培训。针对工种的不同，教育培训形式也会有所不同，除了在课堂讲授中进行教育之外，还需要重视实际操作的培训，使其操作技能得以提高。

　　培训的主要目的是使员工对企业能够具有强烈的情感，在工作中重视团结合作的精神，强调集体性，重视职业礼仪的训练，遵守相关法律法规，注意自我约束等。不仅重视团队意识的培养，还需要强调平贤能治业与平等的观念，此外，风土的建设也需要得到重视。职工被日本企业当成是去最关键的资源，将其看成是组成企业各项工作的成分。

　　首先，通过设立组织结构能够提高员工的技能。其次，不仅重视员工的培训，还需要将其与员工的职务晋升与报酬结合起来。

　　以上内容时本论文的核心部分，时在分析我国传统型企业人力资源管理现状以及对人力资源管理部门重新定位的基础上，突出了必须根据传统型企业实际，结合先进管理思想来改进现有的人力资源管理模式。然后在这一前提下，综合考虑了一些观点和现在的热点问题。提出了建立人力资源管理新模式的基本思路，并以绩效考核为切入点，对新模式的管理思路进行了论证和阐述。

　　5.3 中国企业人力资源管理及员工培训的新模式

　　我国企业需总结传统人力资源管理模式中的不足，并把相应的经验积累起来，并对其进行不断的改善；既符合经济发展趋势，又有助于企业自身发展；既能促进企业与国际无缝对接，又能更好地将人力资源管理进行优化和提高，而设计人力资源管理的新模式。

　　5.3.1 新模式运作的总思路

　　对于人力资源管理模式，要想将其运作得很好，必须对其有充分的了解。我国不同的传统企业其具体情况也有所不同，因为其基础与起点的不同，想要找到一种与所有企业都相适应的人力资源管理运作模式是非常困难的，也就不能同时满足所有企业的需求。在传统型企业中，其拥有不同的人员条件与行业特点，新模式中提出了一个相对适用的人力资源管理思路。总的思路是：基于企业发展的规模与阶段的不同，针对各个层次员工的各种需求，根据系统管理整体指导理念，与具体实际结合起来，进行分类管理形式。新模式中包含了需求理论，公平理论，尊重人的本性等管理理念，基于各个岗位的分析，保证其规章制度是可行的，在鼓励过程中，利用有效的绩效手段，在人力资源管理中，提升其利用率，使企业的整体经济效益得以提高，最后，使其核心竞争力得以增强。

　　5.3.2 新模式运作遵循的原则

　　企业的发展必须得到所有流程的密切配合。此外，在人力资源管理中，企业要想使其本来的功能得以充分发挥，其各个部分必须能够配合协作，不管是哪一个部分，其都属于系统整体中的一个环节，将其结合起来，才能发挥整体的效用。总的来说，在企业中，其高层领导必须要积极参与进来，在其相应规划制定中起到决策的作用；在不同级别的中层职能部门中，特别是职能部门经理，不仅要把其部门内部的人员管理做好，还需要着眼于人力资源管理的整体规划，使各个部门之间加强配合；对于基层人员而言，在人力资源管理的过程中，其要对其要求与目标进行充分的了解，使其职责范围内的工作得以成功完成。这样，就形成了一个以高层领导，中层职能部门，基层员工的三位人力资源管理体系，各个部分相互配合，共同作用，使整个人力资源管理成为一个有机的系统。

　　企业人才需要足够的时间才能提高自身的学术水平、专业能力以及工作经验，所以目前企业人力资源需要有很长一段时间才能培养出人才，并使得人才的能力激发出来并被企业所利用。类比企业经营发展计划，人力资源使用培训计划一旦制定出来后，就必须保证时间上的持续性。尤其是企业关键职位和特殊人才的引入和使用必须保证培训的连续性，使其能够发挥出自身最大的潜力，这样就能避免人力资源管理为了应付了事而进行短期培训在短时间内达到目标的形式做法。人力资源管理是整个企业能源的来源，相当于一辆汽车的发动机，只有保持其连续性，才能使得整个企业稳定发展。

　　人力资源的发展与企业的发展类似，都是从开始阶段到稳定运行的一个循序渐进的过程。人力资源管理过程中稳定性是一个很重要的因素，一旦企业制定了未来的人力资源管理规划，就必须保证其能够在一定时间内的相对稳定，这样才能够使得计划有效地实施以及实现目标。但是这样也不能说明人力资源管理的过程是不发生变化的，在实际中，人力管理需要对企业的外界环境的改变个内部结构的调整做出动态的变化，使得企业的人力管理与实际紧紧地结合在一起，这样才能使得企业和人力管理都得到提升。无论规章制度有多么完善，没有好的执行操作程序的话也不会达到预期效果和目标。

　　现在很多传统企业为了使其人力管理适应高速发展的现代社会，就采用了很多的方式如学习其他企业完善的制度规则，或者咨询其他企业，有些企业甚至花费了巨大的金钱从其他企业或者国外先进的企业买进较为完善的规章制度。但是这些企业往往忽视了自身的现状，使得引进的规章制度无法与企业实际结合起来，进而使得引进的规章制度逐渐称为形式摆设了，也是的人力管理的过程只是一个表面形式，没有达到预期的目标。所以，传统企业需要结合自身的实际状况去引用先进的人力管理制度和程序，将企业的现有情况和原始条件纳入管理改进的范围内，站在企业未来发展的角度看，引进管理制度并将之改进使之适应企业的发展，并使得各管理层相关人员的操作更为简便。

　　企业进行人力资源管理的最终目的是通过各种管理方式使得企业内部职员与职员之间以及职员和具体事务之间的协调关系达到最佳状态，从而使得人潜在的能力得到最大的发挥，生产力水平得到提高，从而使得企业的效益最大化。建立和运行人力资源管理系统都是围绕着是企业效益最大化这个目标而来的，也就是说，企业的人力资源管理需要各个部门和各个管理层共同协助完成，需要各个部门和管理层设立其短期的人力目标，从而最近一段时间内该管理层的活动都是围绕其开展的，这样有利于实现人力管理的最终目标和建立企业优势，更加有利于企业的长远发展。

　　5.3.3 人力资源管理部门在新模式中的定位

　　在传统型企业中，人力资源管理的职责一般由行政处或这办公室来行使，组织结构上归副经理领导。新模式中，人力资源管理的职责由人力资源部具体负责，人力资源部归属总经理直接领导。人力资源管理的职责范围也不再仅仅局限于传统的人事档案管理，人事变动手续，企业管理制度制定修改，绩效考核文件统计整理，工资报酬发放等基础性和事务性工作，而是扩展到人力资源发展战略，人力资源需求分析，选择，分配，考核，职业生涯规划等多个层次，多个方面。新模式中，人力资源部成为企业的战略经营伙伴。图 6.1 显示了企业战略于 HR 战略的关系。

　　企业经营者进行战略管理时必须进行两种协调：纵向协调和内部协调。纵向协调是指增强企业竞争优势；内部协调就是加入人力资源管理。二加强人力资源管理就是人力资源部应该做的企业战略规划的一部分，即战略人力资源管理，就是为企业思考如何吸引人，培养人，留住人，使用人的问题。企业的战略可分为时间轴，层次轴，功能轴三个向度，在这三个向度上，战略人力资源管理都有自己的定位；就时间轴而言，企业在生命周期的不同阶段要实行不同的人力资源政策；就层次轴而言，战略人力资源管理要了解企业高层的愿景，战略规划，企业文化，经营理念和优先级，根据这些要素做好人力资源管理的准备；就功能轴而言，终点时从系统管理的角度，考虑各项功能的搭配，设计合理的组织结构，进行人力资源质与量的补充，完善制度体系。

　　图 6-2 显示了人力资源管理在整个企业实战中的地位，从图中可以看出，它是企业实现自身战略目标的重要环节，有着决定性的作用。

　　作为企业管理的战略伙伴，人力资源管理部门所要做的不仅仅是了解企业内部的发展和经营状况，它还需要了解企业对职员和招聘人才的需求、业务往来伙伴的需要。只有有效地结合人力管理战略和企业经营计划，才能够使得企业实现其利益最大化的目标。人力资源管理成员拥有了企业经营的知识后，可以参与企业的经营策划中；人力资源管理处理实际事件的能力提高后可以使得人才开发的效率得到提高，进而提高了企业经营的效益，从而能够使得企业经营反作用与人力资源，使得人力资源管理能够创新和长久地发展。

　　5.3.4 新模式的适用范围

　　前面所述的人力资源管理新模式，是针对传统型企业制定的管理思路，但在具体操作中，并不是每个传统型企业都可以套用的。即存在一个新模式适用的边界问题。

　　首先，新模式是以“人本管理”和“系统管理”为出发点和基础的，其中尊重人才，培养人才和发展人才是新模式管理思想中最根本的内容。只有那些真正认识到“人力资源”重要性的企业，才能够有效地领悟到新模式的精髓和管理要义，也才能够有效地进行贯彻实施。其次，在以人本管理的企业中，劳资关系相对融洽，企业内部凝聚力较高，各部门和各级人员之间比较默契，更容易支持和配合新模式的运行。而且由于以人本管理为重点的企业中人员的知识水平和认识水平相对较高，也决定了他们可以与人力资源部门更好地进行沟通，交流，接受新的模式理念。

　　对于许多小的传统型企业，由于其人员较少，企业盛传规模和业务凉较小，人员管理相对简单，人力资源管理的职责主要放在办公室或行政处，不可能也没有必要设立专门的人力资源管理职责部门。当达到一定的经营规模时，企业在财力和人力上都允许实施新的管理模式，企业的发展可以负担因长期利益而必须在短期内的必要支出。

　　此外当企业发展到一定经营规模时，科学化，现代化管理成为企业制胜的关键因素。“人”成为企业的第一生产力，人力资源管理逐步上升到一个更为重要的位置，实行适合企业的人力资源管理模式，提升企业的核心竞争力，显得尤其重要。

　　新模式的运行离不开管理人员对它的理解和实际的操作能力。如果没有一批优秀的人力资源管理人才，再适合企业的模式也无法运转。因此，要保证新模式的思路，来进行有益的尝试，以提升企业人力资源管理的水平和层次，促进企业的发展。