中日企业员工培训模式比较研究

　　第 4 章 中日企业员工培训模式比较研究

　　4.1 中国企业的员工培训模式

　　在中国的许多公司在专业人才的塑造上也广泛的使用了各式各样的方法。其中具有代表意义的是华为集团，华为集团是中国规模大、整体实力强的民营公司，截止到现在，该企业在过去的几十年中不断发展，所制造的科技产品不断随着时代的发展而改革创新，同时该企业在世界范围内也具有很强的影响力，这个企业所涉及的一个至关重要的一个行业——通信设备行业是一个市场经济变化十分剧烈，竞争十分激烈的行业，如果改革发展的步伐慢一点就会惨遭淘汰，因此华为企业亟需行业领域十分优秀的人才。所以该集团使用了在日本公司中应用比较普及的教父制，使制度体系转化为传帮带机制，在公司人员在良好的制度和环境中增加自己的知识素养和专业技能，这种方法的另一种说法叫做导师制。在华为集团定期的述职工作中，提升员工的综合素质和专业技能是至关重要的，公司的人员加入没能够得到应有的提拔，因此所属的上级也得不到奖励，在鼓励员工的体制上使之规范制度化。

　　4.1.1 观念创新全面引进人才

　　集团的上层管理者要改变传统的腐朽观念，跳出人才识别中的诸多误区。以往的人才人事观念中提出如果是人才，那么“三高”(高学历、高学位、高职称)必不可少，这是十分片面不严谨的，背离了公司的真实现状的客观要求，把公司真正需要的某个知识领域的具有真凭实学的实干型人才忽略了。使真正的人才不能够发挥自己所长，导致了专业人才的流失。市场经济环境变化一日千里，集团的上层管理人员，需要对人才观念加以纠正，形成与时俱进的人才观。要深入的了解人才所属的领域是多种多样的，公司的发展对多个层次多个领域的人才都是需要的，有一技之长便是人才。特别是公司人员中专业知识拔尖的员工也是人才。

　　4.1.2 加强人力资源开发管理

　　公司招收人才的时候必须按照公司的实际情况科学的分配岗位，多方位的引进人才。人才在公司人力资源系统中是至关重要的，它必须要多层次的规划、合理有效的引导，有效的组织安排，客观公正的评价，快速的反馈和改变相应的鼓励员工的机制。

　　简而言之，要用科学的方法实施管理。但是在中国很多公司只是将人才的招收单独的交由培训部门负责，却没能够把人才的招收和公司的日常运转机制结合起来，没能够将人才的招收建立为一个规范的、紧密联系的过程来谨慎认真的看待，直接导致的状况是人才招收的实际效能不明显，，公司对此的信任度也不断降低，，很大程度上制约了公司的后续发展。

　　4.1.3 大力培养吸纳高科技人才

　　在中国现今的状况来看，普遍的存在对高新科技的资金投入较少，科学研究的设备较差，科研的人员的专业知识水平偏低。根据调查显示，在中国百万人中行业的顶尖人才和欧美发达国家相对比，中国只有美国的九分之一，日本的十三分之一，韩国的三分之一。而且高层次的专业管理人员更少，严重阻碍了知识经济的健康发展。因此我国必须增强培养专业人才的力度，为发展中国特色社会主义道路培育一批综合素质和专业技能拔尖的队伍。公司必须创建长期的人才培育规划，通过多种途径吸收高素养的人才。物质需求在人类的各种需求中最为重要，进行所有社会活动都不能缺少。

　　公司必须充分考虑公司的综合实力创建吸引人才的薪酬制度，工资的构成普遍的应用模式为“底薪+年功工资+奖金”，“底薪”可根据具体的工作内容以及人才的贡献来实时确定。“年功工资”则是伴随员工在公司担任职务的时间的增加而提升。“奖金”是按照对员工的绩效实际评测后对职工的实际贡献的奖励。这样不但让员工享受比较好的物质条件的同时，也能够激励这批员工继续在公司任职，充分激发员工对工作的积极性。

　　公司必须按照国家的相关政策，发放应有的福利。比如五险一金、失业保险等。这样能够让公司职员对公司的信任感增加，减少了公司职员对未来物质生活的忧虑。让公司员工能够做好己身的工作。同时公司需要根据公司的实力，最大化的为公司的专业人才提供更好的福利待遇。不但要为专业技能出众的公司职员给予丰富的物质奖励，同时必须了解公司职员其他的需求。营造良好的工作氛围，重视知识技能的培养、适时的提拔人才。为公司职员创建知识纵深、深造、发展的平台，为多个领域的人才一展所长提供机会。公司按照公司改革发展的计划和实际的职位需求，给公司职员分配恰当的岗位，让职员在集团的日常工作中充分发挥自己的才能，在公司不断壮大的同时让公司的员工产生一种集体荣誉感。公司的上层管理人员的人才理念、行事风格、管理的方式以及领导本身具有的人格魅力也是公司招收人才的不可获取的因素。公司的上层管理人员的作风基本就体现了某个公司的形象，领导者的良好的品行会吸引有识之士，愿意为这个企业贡献自己的力量。公司的上层管理人员对知识分子的坦诚相见可以赢得企业员工对公司的忠诚，激发公司职员工作的热情。让公司的整体实力不断增强，公司的内部合力和外部竞争力都会提升。

　　4.1.4 与时俱进培养人才

　　第一要完善公司职员培训的体制。经过科学的员工就业培训后，不但能够增加职员的综合能力，让公司职员更好的适应公司提供的岗位，为公司做出更多的贡献；又为社会失业人员提供学习实用技能的机会，降低结构性失业的人员数，人尽其用。所以，有必要完善相关的法律法规，建立规范的学习培训制度，使传统的观念得到转变，为公司职员提供发展自我的平台，公司职员的培训的资金投放本来就不多。在中国培训指标在 1996 年全球竞争力调查中排名为第二十九位，百分之三十以上的规模较大的公司仅仅是象征性的投入微少的资金，每一年人均连 10 元钱都不到，百分之二十的大型公司处于 10 元～30 元，很多年终效益入不敷出的公司甚至放弃了培训。欧美国家1996 年用于教育培训资金的 70%用于公司内部培训。与之相比较，中国的公司职员的培训资金与发达国家比起来只能算是九牛一毛。

　　其次，要让公司职员拥有终身学习这一生活理念。终身学习是为了更好的满足 21世纪人才的需要，应不断的宣传和加以引导，让职员更好地了解到在当今社会，科学技术每天发生翻天覆地变化的现代，人类的知识无论呈现出爆炸性增长的态势，一个人只有持续的学习和巩固自己的知识体系，才能更好的适应这个社会。因为当代社会知识的容量和复杂性都呈现出几何性增加的态势，所以，专业知识陈旧的人不能够满足当今社会对实用性人才的要求，只有那些不断完善自己同时敢于创新的人才才能被当代社会所容纳。同时现今的教育只是一个人终身学习的一个小阶段，其后要经过理论实践不断充实自己才是更重要的过程。应当激励公司职员加入培训结构，提供公司职员学习的平台，谋求更好的专业知识。同时建立科学的奖励体制，充分激发公司员工工作的热情。

　　总而言之，公司需按照市场经济环境的改变，持续的增加知识创新的资金投入，不断的研发新的产品，才可以让公司长久的充满活力。公司职员需要不断学习，公司要把发展人才、辅助人才成长加入到公司长期性的发展计划中去。按照公司自身特性和发展需求，持续的让公司的知识结构和专业技能调整，建立一支生命力极强的现代社会人才队伍。

　　4.2 中国企业存在的问题

　　我国改革发展到现在，除了一些国家掌控的行业，中国的公司中还没有在全球具有显着影响力的集团。现今与发达国家的公司相对比，体现的差距十分大。第一，体现在集团的规模大小上，和全球布局相差甚大；针对以上的这些景况，中国的集团必须认真审视自身，通过改革创新来提升公司的竞争力。因此，我国的企业需要虚心求学，借鉴日本的大规模集团对人才的重视和发展以此来不断为公司注入活力和新鲜的血液。

　　中国的公司虽然初步感受到了培育人才的重要，也进行了一定的尝试，然而很多公司在人才培养所投入的资金甚少，大多的集团着眼与抓住市场机遇，没有专门的部门对人才的培育负责，一位公司职员假如不对自己的发展负责，就不会存在相应的部门来对公司职员的发展负责。因此对人才使用“拿来主义”的思想，让人才加班加点的工作，公司的专业知识拔尖的职员大多被安排了复杂的工作，这类人才的具有实用性的专业知识也仅仅是只能用于工作，因此这类宝贵的资源一般没有用于发展培育人才。

　　综上所述，导致国内的人才培养的途径方法固定，没有科学合理的体系。1。培训的能动性不强。突出表现为公司的上层管理者认识不正确，片面的认为培训仅仅是让公司职员的能力得到提升，但不能够直接的为企业带来收益；培训需要投资，培训有成本。

　　4.2.1 培训动力不足

　　突出表现为公司的上层管理人员认识不正确，存在着“培训无用伦”、“培训浪费论”、“培训万能论”等错误的认识。片面的认为培训仅仅是让公司职员的能力得到提升，但不能够直接的为企业带来收益；培训需要投资，培训有成本。

　　4.2.2 缺乏培训文化

　　突出表现为培训的流程不清晰，培训的课题没有针对性，没有相应的培训效果的考察。忽视了公司职员自身对培训内容的需求，缺乏系统的培训方案，因此更不用说长期性的培训目标；仅仅关心公司职员加入培训的课程的内容，但却忽视培训的客观效果；对培训效果的考核只在培训的过程中；对培训效果评测的方式单一，不能够客观的反映培训效果。

　　4.2.3 机制不合理

　　受限于体制问题，国有大型或中型企业的经营者多采用任期制度，由职工培训教育收益期相对较长，使得企业经营者在其任期内进行的投资无法在其任期之内得到充分发挥作用并完全收回成本，造成了一些以短期收益最大化为经营目的的企业不太愿意花费大量资金用于人力资源的开发。

　　4.2.4 员工参加培训的积极性不高

　　目前，员工能力和其工作岗位、工作能力以及工资待遇不相符的问题在大多数企业中都广泛存在。此外，企业中经过培训教育并学成的员工很少获得相对应的鼓励措施，企业职工培训前后的工资福利待遇以及岗位晋升和选择方面同样缺乏相应的激励措施。

　　4.2.5 企业培训效率低效果差

　　其主要表现如下：培训对象方面中一线生产工人技能培训，不重视企业全员工作技能培训；培训内容方面重一般性理论培训，而职业技能与综合能力素养的培训较少；培训方式方面，培训手段与方法单一且落后，培训的内容缺乏创新性和实用性，使得培训和实际生产脱节，重形式而轻实质。

　　4.3 日本企业员工培训模式的演进

　　企业开展的培训教育无一不是为了提高企业职工综合素质与增强企业核心竞争力为目的的。在全世界范围内，日本在企业培训方面做的几乎是最好的，这也是日本发展成世界经济强国的重要原因之一。在日本，企业对员工的培训形式是丰富多彩的，他们培训的手段会根据国内经济与世界经济的发展形式而不断的做出调整，以适应时代经济发展的要求。也正是基于这种与时俱进的企业培训模式，使得日本国内的众多名企长期处于世界领先位置。日本向来重视企业员工教育培训，纵观日企培训历程，可大致将其分为下述四个时期：

　　4.3.1 萌芽期(1868－1950)

　　所谓萌芽期，顾名思义就是日本企业员工培训的起步阶段，这个时期日本对于企业员工的培训还没有正规的制度体系。对于日本企业培训历史而言，其可追溯至日本明治维新时期。在那个时期，日本企业培训尚未成立专门性培训机构，企业培训都是独立进行的，也没有成规模的企业员工培训现象出现。实际上，日本企业培训发展历史上的正式企业培训起源于纺织企业，但最终被广泛应用于重工业，例如钢铁厂、造船厂和铁路等行业。重工业行业对于专业技术的要求较高，因此企业需要对职工进行正规的专业技能培训教育。在这一时期内采用的培训教育模式是学徒式，简而言之就是老师傅带新员工，同时手把手的向其传授专业技术和工作经验。这就是日本企业培训初期发展形式。该时期内，企业培训对象以监督者为主，即侧重对企业一项管理者的培训。上世纪三十年代末，日本政府当局专门制定并颁布了企业监督者培训法令。自此开始，企业对监督者进行培养成为了其必须承担的责任。

　　4.3.2 成长期(1950-1973)

　　在这一时期内，日本企业通过大力引入美国企业采用的培训模式，使日本企业的培训形式成规模化发展。上世纪四十年代末期，日本企业开始大力引入美国施行的企业职工培训模式，以分层的方式对各级管理层人员进行培训。日本企业先后引入了 CCS 模式(即经营者讲座)、MTP 模式(即管理人员培训计划)、TWI 模式(即监督人员培训讲座)。基于上述三个讲座，日本企业对于经营管理人员的培训活动一路发展而来，并且规模也逐渐壮大。

　　上世纪六十年代以后，日本经济处于全速发展时期，企业对于员工的培训也呈现出制度化特征。这时，日本开始执行企业全员分层制培训模式。对于新入职员工、企业各层管理人员、不公工作属性的员工培训都按照分门别类的规定开展培训。上世纪五十年代末，日本政府颁布并实施了职业培训法规，针对劳动者的职业培训问题设置专门机构，在各个都道府县均设置了专门性职业培训机构。上世纪六十年代初期，日本政府针对中小型企业专门成立了指导中心(该中心后来发展为日本中小型企业大学)来指导企业培训。上世纪六十年代末，日本针对企业职业培训法做了全面修订，颁布并实施了企业职业培训教育修改法，并且废除了 1939 年开始执行的企业培养法。新法规规定，高中毕业以后参加工作的人员仍需要接受培训教育，这就赋予了企业职业培训教育义务性与强制性特征。同时，该法律还规定政府与雇主对于职业培训负责，同时规定，只有按照政府规定的标准和形式开展培训，企业才能够获得由政府提供或者法律规定的一些特殊性待遇以及政府经济援助，这项规定在很大程度上促进了雇主开展职工培训积极性。上世纪七十年代之后，日本经济发展速度更加迅猛达到鼎盛时期。这时，日本国内超过 50%的企业均设置了专门职业培训机构，而在各个大型公司内部也成立了专门性培训部门，专门进行企业内部教育与培训。

　　4.3.3 成熟期(1973－1985)

　　在这一时期，日本的企业培训制度走向成熟，并且在全球范围内都享有美誉。世界第一次石油危机以后，日本的经济增长速度从高速增长转变为稳定发展。在此期间，基于现行的分层培训机制，企业又根据部门、性别以及年龄等内容重新进行了组织配合，同时培训内容加入了集体主义以及企业精神等方面内容的教育。此外，这一时期内的企业培训呈现出了国际化发展特征，企业培训开始注重外国语言和别国文化等方面的培训，这样做的目的就是为拓展海外市场打基础。日本企业培训成熟发展期内，企业培训受到了长期重视，企业要定时定期开展企业培训活动，同时企业员工个人也要做自我启发思考。上世纪七十年代中期，尽管遭遇石油危机，日本丰田公司还是斥资 20 亿日元建立了企业销售研究中心，中心设备全部采用现代化设备，中心不但对企业新近入职的销售人员开展普遍性训练，同时还对销售工龄低于两年的销售人员以及管理人员展开培训。上世纪八十年代中期，企业职业培训修正法案再次进行修订，把人力资源开发概念引入法案中，同时企业培训修订法更名为企业人力资源开发促进法案。以上种种行动都表明了日本企业对于企业培训保持着较高的重视程度，同时也反映了日本企业培训机制的高度成熟。

　　4.3.4 动荡期(1985－现在)

　　日本企业培训发展的动荡期始于 1985 年，在此期间日本的企业培训呈现多样化和曲折性发展。上世纪九十年代初期，日本经济泡沫破裂，日本经济从此便进入了 10 年的萧条期。自此开始，日本民众开始对本国企业经济发展模式的利与弊展开思考，同时也对企业员工培训制度展开思考。作为日本企业的人力资源管理基础，终身雇佣制度受到民众质疑。从上世纪九十年代开始，基于本国经济衰退以及日本当前人力资源管理弱点凸显的大背景，日本企业为了顺应知识经济与国际经济一体化趋势，引入了更为科学严谨的企业培训机制，以求培养出适应时代需求且富有创新意识的国际型复合人才。比如说，日本松下员工培训制度发展取得新进展，企业培训更加注意员工发挥个人活力，同时鼓励并支持员工参与到企业的决策中来；此外，松下还倡导企业对员工的培训应面向未来需要，拓宽员工视野，鼓励并支持企业员工为了个人和企业未来发展不断的进行学习和自我提高。最近几年，日本企业培训还引入虚拟教育学院来对白领员工进行培训。之所以成这种培训学院为虚拟学院，主要是因为该学院人员编制极为精简，机构人员配置仅为人事负责人以及几名员工构成。虚拟学院根据下述企业需求向其提供对应的培训服务，这样企业就能够节约大量培训费用。尽管该时期内日本实行的培训制度争议颇大，同时受制于国内经济低迷的影响企业培训规模和资金投入也相应减少，但即便是这样，企业培训在日本企业内的地位并没有出现丝毫动摇，甚至还得到了加固。

　　4.4 日本企业员工培训模式

　　对于日本企业培训模式的划分可从连个维度划分，即岗位维度与正规性维度。岗位维度即培训地点以及岗位相关系，或者培训时间和工作时间之间的联系。

　　正规性维度即培训内容的构成是否包括态度、技能或者系统知识，整个培训过程是否在开始前设计结构化框架，培训者在培训过程中是否发挥主导作用。基于上述两个维度对日本的企业培训模式进行分类大致可分为下述四类：

　　4.4.1 在岗正规培训

　　所谓在岗正规性培训即是在员工岗位或者工作时间内对员工进行相关知识、技能以及工作态度方面的培训，形成具有结构化设计与安排的培训模式。简而言之就是一边工作一边培训。在日本企业中，在岗正规培训是最为常见的培训方式，同时也是一种主要的培训方式，上个世纪末，美国和开发协会共同制定并通过一系列标准，通过这些指标对北美洲、东亚、亚太以及欧洲等地区的发达国家开展了一项调查，调查以收集企业培训投资、成果以及实践情况等。基于此项调查的结果，日本企业的在岗正规培训比重达到了 39%。

　　在日本，在岗正规培训的对象主要是企业新员。日本的各个大型企业为了确保在岗正规培训收获较高的成效，确立了指导员制度与培训进度员制度。区别于国内的在岗正规培训，日本的在岗正规培训对于正规化和制度化方面更加重视，同时强调培训要有计划性，而且整个培训过程并不局限于向员工传授工艺，专业干部培训采用指导员制度。因为日本企业内部的干部与员工都实行轮岗制，所以在岗正规培训针对的岗位对象并不局限于一个岗位，通常情况时员工或干部在某一岗位培训一年左右的时间又调职至另一岗位进行培训，并且有新的指导员继续对其培训。对于新入职的员工而言，只有通过了指导员考核成绩合格并且通过了各级领导的核准，此时新员工才能够正式成为终身受雇正式职工。

　　对于日本在岗正规培训的发展历史可以追溯至日本企业培训的萌芽时期，自从日本企业培训诞生开始，在岗正规培训便开始发挥其作用了。日本的在岗正规培训在企业培训发展的成熟期获得重视，并且在成熟期逐渐走向制度化和规范化，已经成为日本企业培训模式中的主要模式。

　　4.4.2 脱岗正规培训

　　所谓脱岗培训即为企业员工脱离岗位或者在工作时间之外接受培训者主导的系统性技艺传授和工作技能、知识与态度方面的培训与教育，并且形成具有结构化设计与安排的培训办法。简而言之，就是企业员工或干部脱离岗位一段时间并借助这一段时间集中进行培训。在日本，脱岗正规培训的对象主要是针对企业新入职的员工，培训内容以技术人员专题讲座以及对企业各层干部集中进行研修培训为主。

　　在日本企业严重，刚毕业进入企业的新员工仍然是学校人，他们身上还保留着强烈的个人主义作风以及自由散漫的个人习惯，而这些习惯和作风与企业强调的集体主义与克己奉公的工作作风相差甚远。而且日本企业非常认同严格的脱岗正规教育能够帮助新员工从被迫发展为自觉，再从自觉发展到自由，即要求新入职员工做到不由自主的按照企业价值观与行为思考规范行事和思考。日本企业中，那些具有出众能力或专业技能的资源通常具有极为出色的人格魅力，对这些人员进行培训可以帮助他们成为企业更为核心的人才，因此要给予这部分人系统化的脱岗正规化培训，帮助他们在拥有扎实基础知识与专业技能的同时还帮助他们学习未来技术与尖端科技的能力。

　　对于日本企业而言尤为重视监督者培训，对于监督者的脱岗正规培训以学习企业管理方法以及基础知识为主。培训形式也以讲座、外派学习和小组讨论为主；管理者脱岗正规培训主要以开设课长研修班为主。这类研修班可分为两类，分别是课长研修与公司课长集体培训，参与企业对策研修；企业经营者(日本称社长或董事)脱岗正规培训形式则主要是出国考察或者参加社会经济团体活动，通过企业家之间的交流来获得管理水平的提升。此外，日本很多的企业都鼓励自己的员工利用个人业余时间进行函授教育，而且还愿意为员工提供资金支持以帮助员工学习。在日本，脱岗正规培训在企业培训发展的成长期逐渐展露锋芒，并在企业培训发展成熟期得到了稳步发展，特别是日本企业培训处于发展动荡期时，脱岗正规培训甚至仍然呈现上升趋势，而且有越来越多的企业把培训中心转移到脱岗正规培训中来。

　　4.4.3 在岗非正规培训

　　所谓在岗非正规性培训即为对于在岗职工或者职工工作时间内开展非系统性与结构化培训。对于在岗非正规性培训使用的手段主要为：团队成员和顾客之间相互沟通与交流，企业内部召开的各种会议，企业各个部门之间开展的一些交叉性培训，以及企业内部发生的某种变革为企业带来了一系列变化等。

　　相比于以上介绍的三种培训模式，在岗非正规性培训模式收获效果的显着性可能相对较差，所以对于其开展的度量与界定比较模糊，但是这种培训办法在企业日常经营中是无法避免的，同时也是必不可少的，所以对于在岗非正规性培训同样要高度关注。

　　日本企业采用的在岗非正规性培训能够从自我启发式的教育形式中体现出来。所谓自我启发即是企业员工根据自己日常工作经验累积，同时结合自身岗位需求与自我目标追求而进行一系列的自我能力提升活动，同时员工在这个提升过程中会不断的进行自我反省、自我改进和自我提高。此外，企业内部不同部门之间开展的各种交叉性培训同样也是一种行之有效的在岗非正规性培训手段。这种方法不仅能够为企业节约培训经费，还能够帮助企业员工在和企业部门员工交流的同时得到能力方面的提升，可谓是双赢的策略。

　　4.4.4 脱岗非正规培训

　　脱岗非正规性培训就是企业员工脱离自己工作岗位或者在自己工作时间之外接受非系统性和结构化的教育培训。在日本企业培训众多形式中么，脱岗非正式性培训通常被认为是非正式性企业文化或者企业精神教育培训，培训旨在全面提升企业员工素质以及加强企业员工和企业之间的感情，通过融洽企业内部的人际关系来为企业营造和谐的文化氛围。

　　对于日本企业而言，他们广泛认为对已经获得企业要求的软知识与软技能的企业员工进行某项硬技术的学习要比让一个已经具备硬技能的新入职员工学习软知识与软技能更加划算。也正是在此种观念的基础上，日本企业对于脱岗非正规性培训尤为重视，而且脱岗非正规性企业文化教育已经成为了日本传统文化的一部分，相比于欧美一些发达国家开展的一般意义培训有很多不同之处，造成这种不同的原因就在于日本的脱岗非正规性培训尤为注重精神态度方面的培训，这种重视程度甚至远远超过了专业知识与技能的培训，而这也是日本企业培训的特点所在，同时也是帮助日本企业培训享誉世界的关键所在。对于日本企业脱岗非正规性培训而言，其主要通过以下内容开展培训活动：

　　1．鼓励企业员工参加丰富多彩的社团活动，对企业员工展开潜移默化式教育；2．开展各种各样的俱乐部活动，在企业内部营造家族气氛；3．倡导新员工住集体宿舍，帮助新员工快速了解和熟悉企业各项规章制度与行为规范；4．争取员工的家属参与到培训中来，调动他们参与到企业员工培训中来。

　　对于日本企业而言，脱岗培训(即非正规培训与正规培训)则是日本企业培训模式中独有的，这两种模式也显示了日本企业培训的特色。上述两种培训模式侧重员工道德与精神方面的教育培训，在日本企业的整个培训过程中，非正规培训则贯穿始终，无论社会环境和经济发生什么样的变化，企业培训中的非正规培训一致扮演重要的角色。

　　以至于日本经济发展低迷时期，企业对于非正规培训方面的重视程度仍然没有被减弱，甚至还出现了关注度上升的迹象。

　　人类进入二十一世纪，经济全球化与信息化风起云涌，日本在企业培训方面新近引入了大量首选以应对市场内激烈的竞争，如虚拟培训方式。此外，日本对于脱岗正规培训方面的投入也日益增加。这种增加主要表现为：(1)企业培训开始从内部培训向外部培训进行过渡；(2)企业热衷于兴办大学，注重培养富有创造力与开拓精神的综合性人才，以适应经济全球化的发展。

　　4.5 日本企业员工培训模式的演进

　　4.5.1 在岗正规培训制度化

　　日本企业的在岗正规培训已经实现了规范化、制度化，而这种变化主要通过下述三个方面体现：

　　1．对培训需求进行认真分析2．定制培训计划时更加注重科学性.

　　3．培训操作循序渐进.

　　4．对培训结果进行正确评估.

　　与此同时，企业培训还有了相应的制度支撑。企业员工培训施行全员分层制度，以在岗培训为基础，日本企业员工培训通过全员分层培训来达到制度化要求。

　　具体操作是根据员工的工作岗位、工作内容以及工作要求进行分层培训，而这样做的目的是为了方便分别培训服务的，可以根据员工的层次水平进行因材施教，组织企业员工学习和考试。

　　企业培训全程分段，由于日本企业培训坚持定时定期原则，这也在一定程度上促进了日本企业培训走向制度化，调查显示日本企业员工平均每年的累计培训时长在 4周以上。以日本富士通为例，其对于新进入企业的员工培训分为四个阶段，到员工年龄至 32 周岁时便开始接受管理者培训教育，随后再学习 6 个月函授教育。

　　4.5.2 脱岗非正规培训的日常化

　　日本企业培训中融入了大和文化，尤为强调集体主义和全体员工整体协同作用。由于日本企业受到这种文化的熏陶作用，日本企业十分注重一转多能型员工的培养，采取岗位轮换制度来实现这种培训，这种制度不仅赋予了企业员工更多的专项知识与技能，同时也加强了企业内部不同部门之间人员间的沟通与联系，加强企业凝聚力，是企业人际关系更加融洽。日本企业培训强调凝聚力培养起员工之间感情的培育，提升企业员工归属感与忠诚度，这种培养模式和培养重点恰恰是日本企业培训魅力所在。

　　在日本，很多企业培训中均十分注重采用各自独特的惯性活动开展员工精神培训。

　　比如说，松下电子的员工每天早晨都会反复诵读领会松下的企业精神，这样做的目的就是为了牢记企业发展目标与使命，并且时时刻刻都在用企业精神来鞭策自己前进；此外，松下所有的员工都会进行每月一次的 10 分钟讲演，讲演的内容就是说明分析松下精神和社会之间的关系。

　　4.5.3 企业人才培训终身化

　　在日本国内，企业对于新员工的培训在时间、流程以及内容方面都非常规范。培训时间方面，新员工入职以后，往往要经历半年之久的培训，而专业性较强的专业的培训时间通常在九个月至一年；培训内容方面，包括生产安全教育、企业规章制度教育、基础知识教育、专业技能教育以及思想道德教育等；培训流程方面，通常先从入场培训开始，经过业务培训、专业技能培训、车间实践培训以及现场实习培训等阶段。

　　日本企业对于新员工的培训保持着较高的重视程度，一旦员工入职，各种形式的教育培训活动都会纷至沓来。日本企业培训对象不单单是新入职的员工与在岗员工，即便是职业生涯中后期乃至离退休人员的培训从来也没有忽视过。

　　例如，日本富士通小林公社开设了 45 岁研修班，该研修班的培训对象主要是 45岁左右的在岗员工，并对这些员工展开为期 3 个月的培训，培训内容以经营管理、文化修养、求真务实和健康管理等方面的内容；日本的 IBM 专门针对 56 岁的离退休员工设计了一项三天两夜或者四天三夜的设计研讨，这项设计旨在帮助离退休员工进行心态调整、设计退休后个人生活计划。

　　4.6 日本典型企业员工培训案例

　　4.6.1 丰田的教父制与员工培训

　　丰田汽车公司(Toyota)发明的世界着名的丰田生产系统，是按照用户拉动机制将“科研生产销售”环节整个连接起来的作业活动。该生产方式将顾客的需求作为指导方向，防止浪费，形成以整个作业过程为主导的工作流。丰田公司给予这种能力，使得丰田公司在市场范围内产生了不可代替之优势。然而，任何形式的生产方式均有属于其自身的生产模式，如此一来，竞争对手也可以学习得到，这种情况下丰田是如何保持其长期优势呢？这就要凭借 Toyota 不断创新、精益求精、持续改进的能力。这种能力正是丰田公司长期保持优势中的重点，企业不断创新和精益求精需要人才支持，企业只有不断增强企业员工的整体能力，才能使企业持续地改进。

　　丰田公司对于企业员工的成长尤为重视，并以此为目的建立了一套有利于企业人才成长的“传、帮、带”制度；这种制度能够帮助企业普通员工与新入职员工均可以获得专家帮助，不断持续地深化专业能力，形成岗位专业化的技能，专业人才被一层一层地提拔初来， 丰田公司教父制度发挥了至关重要的作用。丰田公司会为每一个新近入职的员工配置一名充当“教父”角色的老员工，而“教父”的选拔条件较为严苛，只有那些在丰田内部有多年工龄且表现优异的员工才有成为教父的可能。

　　教父一旦进入企业会长层级(日本企业的最高管理层)，企业组织中大量持股的成员与创业元老是企业会长阶层的核心。一旦进入会长层级，教父则只需要对企业的会长层级核心人员进行报告，正式由于教父群体的存在并对企业人才进行培养和全面了解，企业会长层级人员才会对企业的人才资源状况有一个清晰的了解。教父通常不会对干涉其手下职员的工作；通常情况下，当一名职工工作中遇到困难时，比如说遇到技术难题或者压力过大导致无法适应岗位要求等，这种情况下职工便可以联系企业为自己配置的教父，此时教父会帮助他们解决工作上的困难、安抚工作情绪并克服心理障碍。

　　丰田公司的教父除了帮助其所带职工解决问题之外，他们还会定期主动和其所带的员工见面，而有时教父和职工之间也可进行非正式性接触，例如在一个安静的环境下谈谈心，到外面酒吧去轻松一下，通过定期和持续性接触，企业中的年轻职员会受到教父指点和熏陶，不但能够使工作中遇到的问题得到顺利解决，还能够加强职工之间的凝聚力，同时把丰田精神一直传扬下去。教父制度的施行帮助企业解决了大问题，即一名新职员自加入企业那天起，企业内就有人负责他的成长，无论企业职员是否愿意主动学习成长，他们都会受到一股无形的力量鞭策和推动他们前进。而此时员工也会感受到自己收到了企业的重视，企业实行这种层层拉动式人才培养模式为企业营造了一种良好的环境，最终所有人在这种环境下都会努力不断改进以求加强工作绩效，从而强化自己的专业技能。

　　大多数日本企业通过教父人才培养模式构建了企业人才梯队，在这种人才培养制度下教父的工作经验、专业技能和工作精神被逐渐传播到新一代人身上，企业新人受到教父的指导健康成长，而教父在自己的工作工程中便完成了对企业新员工的培养，同时还能够持续对工作绩效进行改进。此外，日本企业采用的人才培养模式并不是单纯的师傅带弟子的方式，同时 Toyota 还根据人力资源的专业、层级的不同来建立不同的 Toyota “会”，如丰巧会等等。这些数量庞大的“会”能够让有相似工作技能上需求与专业能力的人员联系起来，在非正式和正式组织之间，高级别专家、专业水平高的技术型人才以及某类专业认识会在丰田举办的这样的会议中开展经验交流，切磋技艺，增强人与人的交流，这样的做法对于人才成长具有很大帮助。

　　4.6.2 索尼的领导层培训制度

　　日本的索尼公司(Sony Corporation)对于企业内部人才以及企业未来高素质和高能力总裁人选的培养向来十分注重。Sony 公司的作法是：从 Sony 在世界各地的 180000左右的职员中挑选出五百个左右年龄 30－40 的年轻人进行着力培养，作为 Sony 领导的新一代候选人。

　　Sony 培养领导人候选的一个重要特点：从以往开展的研修培训向着岗位配备方面有计划的转变。Sony 在全公司范围内设定了大约 100 个较为重要的职位，规定每个职位的候选人数为 4 人或 5 人，同时建立花名册。如此一来，Sony 公司便组成了一支包含了大约 500 人的企业领导层之“第二梯队”。在这一百个职位之中，主要包括了 Sony各个大公司、子公司以及海外公司等重要职位。由现任的 Sony 人事部干部会同各 Sony公司领导层出具人员花名册，同时把这些候选人的所有资料都分发至 Sony 公司经营领导者的手中。出于肯定会有人落选的考虑，Sony 候选人员名单只会在最小范围内公开(即只有 Sony 人事部部长级的干部以及副社长社长、会长可以掌握该名单)。这些领导层们组成了“行政人力资源委员会”(Executive Human Resource Committee)，该会议平均每年两次，委员会通过对候选人的行为习惯、业绩及资历的考察调整候选职位。例如，某位职员的营业能力十分出色，然而其缺乏一定的财务处理经验，那么此时就有有意识的把该职员推荐到能够学习财务知识的岗位进行学习充电。而且不可以让这些职员长期待在同一个职位上，这样会造成他们的思想僵化，要让这些候选者不断到新的岗位上接受新的挑战。因为，这 100 个重要职位的领导人需要有能够随着经营环境的不断变化做出敏捷快速反应的能力。进入第二梯队的领导人候备人选，要到索尼大学(Sony University)参加进一步的培训。这些候选人在 Sony University 不仅要学习各种与经营相关的专业知识，还要参加由国内外知名企业的高层领导亲自授讲的课程。Sony的会长也会在讲坛上讲论怎样继承并发扬 Sony 的企业精神。此外，所有参与培训的资源会针对各种和企业经营有关的课题展开讨论。

　　历经上述一系列的研修活动和职务调整，被选上的这些候选人还要被进一步考察，看他们能否顺利的成长。因此，Sony 候选人是不固定的，Sony 还会每年根据每人的成长情况与工作成果进行调整。同时，还有一批从 Sony 内公选出的职员也会在Sony University 进行相同的研修，Sony 也会从这些学员中选择下代领导人的。

　　4.7 中日企业员工培训模式比较

　　本篇论文，以中国和日本不同的文化背景为切入点，通过对国家性质下的不同经济模式进行分析，对比研究了两国企业的管理模式。尤其对人力资源管理方面进行了深入对比研究。日本所经历的经济停滞期也好，中国现阶段的经济飞速发展也罢，不管怎样，这在经济发展的大潮中，都是经过了一个又一个时期演变过来的。因此在分析人力资源管理特点时，根据两国的国情及经济发展史，就传统人力资源管理模式的特点和当下最新型的人力资源管理模式的特点进行了详细的对比和论述。从中总结并得到启示：

　　日本人力资源管理模式给中国企业带来经验，同样使身为从事相关工作的我，对人力资源管理有了更多的思考。借鉴日本的管理方法，结合自己的经验总结出一套新型人力资源管理模式。其中，就绩效考核做了详细的论述和解释说明。新理念的提出，一定存在很多的漏洞和不足，但是，我会在未来的日子里，继续吸取经验，总结教训，一次次完善并推广人力资源管理上的新方法。

　　除此之外，由于工作关系，接触最多的领域就是人才的培养。这成为我工作中最为重要的部分。在中国，从培养学生学习日本语到日本文化，到培养员工每月定期业务学习和工作交流，时时刻刻想着如何提高员工的工作能力和素质，如何为了员工有更好的将来而不断地努力着。在日本，员工每天的早会，就职前的岗前培训等，更加体现了日本人对人才培养方面所做的努力。我不得不感叹日本对人的尊重和重视，从中我向他们学习，吸取好的经验，很快寻找适合的方式运用到公司的人才培养和新员工教育上。就这样一点点摸索，我竟然对人才培养方面产生了浓厚的兴趣，并且通过对日本人才培养的学习和研究，总结出适应中国国情的人才培养模式。于是，本片论文的最后部分，我选择就人力资源管理中的人才培养进行中日间的对比及研究。

　　中国人讲究“以人为本”，那么想要做好人力资源管理的工作，就要做好人的工作。企业若想发展壮大，不是管理者一个人的力量就可以做到的，而要依靠企业中所有人的力量，大家一起努力才能不断发展。因此，对每一名企业员工负责，对他们的生活，他们的将来负责，就等于是对企业负责，同时为企业的发展和壮大迈出了最为坚实的一步。