M公司供应商关系管理现状分析

　　第 2 章 M 公司供应商关系管理现状分析

　　2.1 M 公司概况

　　2.1.1 M 公司简介

　　M 公司是一家中韩合资的液晶面板生产商，由国内 M 公司所属集团的下属公司会同韩国 L 公司共同出资组建，注册资金约合人民币 600 亿元。M 公司投资兴建的五代TFT‐LCD(薄膜晶体管液晶显示器)生产线，是国内较大的TFT‐LCD生产基地，公司是国内产量排名靠前的 TFT‐LCD 生产商，主要经营 TFT‐LCD 屏及模块的研发、制造、销售及服务。目前，M 公司年生产能力为用于液晶显示器、笔记本电脑和液晶电视的液晶面板与模块约 500 万个（按 15 英寸面板计算），拥有每年 48 万大张玻璃基板的加工能力，市场份额约为 0.7%。

　　M 公司自投产以来，液晶面板市场风云变化，整个产业处于产能过剩，经济大环境不佳的状况，导致面板价格一直处于下跌趋势。一方面是产业大环境不利，另一方面，M 公司也存在管理问题和生产品种不全等因素，因此，尽管 M 公司在上下游供应链管理和供应商管理方面做出了不少的努力，但是相对于国内外液晶面板巨头而言，M 公司的规模偏小，导致原材料在议价能力方面偏低，在全球竞争中其采购能力方面明显处于劣势地位。基于公司的生存与发展需要，M 公司迫切需要在供应商关系管理方面取得突破，才能在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟。

　　2.1.2 液晶面板行业近期发展趋势

　　紧跟全球经济形势，面板行业也随着全球经济温和回暖而出现新的发展趋势，市场竞争格局也在经济状况不断发展变化。中国面板行业经历过突飞猛进的发展，也出现过连续亏损的状况，在整个产业的不同发展时期，液晶面板厂商都积极采取各种改善措施，保障液晶面板的价格及市场稳定。从目前的液晶面板行业的发展状况来看，近期发展趋势成以下几个特点

　　（1）  供需趋于平衡

　　2013 年以来，液晶面板市场供需呈现总体平衡、局部紧张的特征。从供应方面来看，国内液晶面板产能没有明显的增长，大部分厂商将以调整产能结构、提高企业获利能力为企业的发展方向。从细分市场来看，Tablet 面板的供应在一定时间段估计会略有过剩，大尺寸液晶面板的主要成长动力在平板电脑方面，不过随着 Android 阵营的不断壮大，平板电脑市场的需求规模有可能逐步减缓。总的来说，液晶面板在近期供需总体平衡，不过结构性缺货仍有缺货的可能。

　　（2）  发展重心在技术和结构

　　国内面板厂将调整发展重心，重点转向技术力和结构提升。随着国内面板厂在高分辨率，广视角，轻薄面板和超大尺寸开发及量产技术上的成熟应用，此前在高端智能手机面板、平板电脑面板和超大尺寸液晶电视面板方面的技术瓶颈将得到突破。从 2013 年开始，国内面板厂纷纷量产 4.5 英寸以上 HD 和 FHDLTPS 智能手机面板，7 英寸—10.1 英寸高分辨率平板电脑面板，50 英寸以上超大尺寸和超高清 4K2K 电视面板。通过量产的产品线，满足各应用产品、各尺寸的高中低端市场需求。到 2014 年国内将迎来新一波的量产高峰，预估 2014 年国内将新增 3条 8.5 代 a‐si 生产线，2 条 5.5 代 LTPS 生产线，使得全国五代线(含)以上的年总投产面积将达到 4101 万平方米，同比 2013 年增长 50.6%。

　　（3）竞争力提升的主策略

　　全球面板厂将采取两种类型的发展模式：一部分采取横向整合、调整结构为主轴的策略，比如：产能整并、技术授权、引进策略合作伙伴、削减不良资产等;包括夏普、日本显示、松下、友达等均是。第二部分则采取积极扩张、纵向整合为主轴的发展策略，比如：上下游产能整合、共同开发新产品、收购或入股、扩张产能;以鸿海、索尼、TCL 和京东方为代表。不管是何种发展模式，产业链皆以提高整体效率、稳定获利性和追求领先性技术三个方面为主要发展目标。随着各应用市场逐渐进入成熟阶段，一方面，新兴应用和新技术成为刺激市场需求的重要利器;另一方面，凭借高附加值产品，提高获利能力并抢占市场领先优势。新技术进步带来的平板显示产品升级将值得期待。

　　2.1.3 液晶面板工序简介及主要材料采购状况

　　液晶辨别主要分为三个工序，即阵列（Array 或 Panel 制作）、成盒（CELL 制程）、模组组立（Module 制程）。整个制造过程可以简单描述如下：首先在玻璃基板上新AGC 薄膜电晶体阵列，将阵列面板与彩色滤光片贴和，并在其中注入液晶后进行切割。切割完成后，将贴合的面板、背光模组、PCB、驱动 IC 进行组合，液晶面板即制成。

　　阵列和成盒工序主要材料采购状况。液晶面板的生产需要的材料，包含光学、半导体、机电、化工等多种材料领域。其中阵列工序中的主要材料为玻璃基板、彩膜以及各类金属靶材；成盒工序中主要包含的材料是偏光板、液晶、配向膜和封装胶以及金球等。在这些材料中，玻璃基板的生产技术高深复杂，目前全球能够生产的厂商不是很多，主要有康宁、旭硝子、电气硝子和板硝子。M 公司的玻璃基板主要供应商是电气硝子。彩膜的供应方面，M 公司主要采用日本和台湾厂商的产品。其它材料除偏光板以外，都有一到两家供应商能够比较稳定地提供合适的产品。总的来说，阵列和成盒工序中，原材料供应商掌握了大量的专利及技术，能够稳定提供合适的原材料的供应商并不是很多，因此 M 公司在原材料选择方面可选性并不是很大。

　　模组工序中主要材料的采购状况。模组工序中的材料主要包含背光模组（冷阴极荧光灯管、导光板、零组件和光学膜）、驱动 IC、钣金等。因为液晶面板商很多将模组工序都放在大陆，使得模组工序的上游产业链在大陆相对成熟，因此材料有些较为易得，这也使得 M 公司在这方面的供应商有较宽的选择面。不过与背光模组材料易得相反的是，重要零部件冷阴极荧光灯管却只有为数不多的供应商能够生产，而且产量受到他们的控制，这方面也成为了上游供应源的另一个瓶颈。

　　另外，驱动 IC 也是技术和工艺门槛相当高的原材料，其生产必须依赖定级晶圆代工厂的配合，从目前来看，韩国、日本、台湾地区的生产商占据了有关市场的很大部分份额，不过从 2007 年开始，上海新相微电子的驱动 IC 进入大陆一些公司，开始成为大陆驱动 IC 领域第一家成功量产的公司。

　　2.2 M 公司供应商关系管理概况

　　2.2.1 M 公司供应商的开发

　　通过对 M 公司供应商关系管理各方面的数据收集以及相关人员访谈，论文认为，  M 公司在各生产工序方面的采购虽然已经有了相对固定的供应商，但是供应商关系管理松懈，随着供应市场的不断发展变化，  M 公司应该更加重视供应商的开发。

　　（1）供应商开发需求

　　一般来说，供应商开发需求大体分为研发需求、商务需求和质量需求。研发需求主要是因为技术发展需要，进行产品升级或者开发产生的需求；商务需求是采购部门从采购商务角度出发，比如采购成本、交货等原因产生的；质量需求，是由公司质量部门提出的供应商开发需求，当原材料出现质量问题时，公司的质检部门会提出更换供应商，以提高改善原材料质量。M 公司目前的供应商开发需求，主要集中在商务需求和质量需求方面，商务需求除了成本、交货等原因，还考虑原材料供应的难易问题；质量需求主要是一些选择余地比较大的原材料，希望能够选择性价比更高的供应商。

　　（2）  供应商开发评估

　　供应商开发评估根据需求也从三个方面进行，即进行技术评估、商务评估、质量评估。从技术评估来看，M 公司会根据研发方面的技术要求，由研发工程师进行原材料的技术认证以及评测分析，确认原材料技术需求差异，评估完成后，会出具相关的技术评估报告。在商务评估方面，主要分析和考察的是供应商在供货成本、效率和服务等几个方面，主要是对供应商综合情况的收集。在评估时，M公司会形成综合情况登记表，主要包括供应商的主持信息、近期年报以及供应商的主要客户、产能等综合信息。M 公司重要考量的是以下几个方面：供货成本和供货服务，在供应商选择余地较大时，是首要考虑方面；供货周期和效率，在供应商选择余地较小时，是首要考虑方面。在质量评估方面，主要是对供应商进行质量控制流程进行审核，对潜在供应商产品流程产生报告。M 公司在质量评估时，会要求供应商提供相应的质量认证，并根据公司的《质量检验规范》与供应商签署相应的《质量保证协议》。

　　（3）  供应商开发的确认

　　在供应商开发评估完成之后，M 公司需要汇总对潜在供应商的评估报告，并召开相应确认会议，决定是否将该潜在供应商确认为正式的供应商。会议正式确认后，M 公司与供应商分别签署《供货协议》，包括质量、服务等多方面的内容，并将该公司在 ERP 系统中进行申请供应商编号，加入 ERP 系统成为正式供应商，并纳入 M 公司供应商评估管理之中。

　　2.2.2 M 公司的供应商分类

　　M 公司的供应商分类，目前主要是按照工序需要进行分类，即阵列和成盒工序原材料供应商和模组工序供应商。依据工序需要，  A 采购员负责阵列和成盒工序原材料的采购，包括阵列工序之中的玻璃基板、彩膜以及各类金属靶材，还有成盒工序之中的原材料偏光板、液晶、配向膜和封装胶以及金球等；而 B 采购员负责模组工序原材料的采购，包含背光模组（冷阴极荧光灯管、导光板、零组件和光学膜）、驱动 IC、钣金等。在根据工序进行原材料划分之后，M 公司的供应商分类管理由采购员分管材料进行划分，并且对自己分管的原材料供应商进行日常管理。采购部只负责对采购员管理订单、原材料到货时间和供应商投诉处理等进行监督。

　　从 M 公司采购分工情况来看，M 公司的供应商分类管理并没有真正得以实施，可以说还没有形成供应商分类管理的意识。根据现在的做法，对于有两家或者更多供应商的原材料，在控制价格的基础上，由采购员根据采购计划将订单量分配给不同的供应商，只要能够大体保证公司正常原材料需求即可。这种没有标准的供应商管理，很大程度上对与优质供应商建立战略合作关系不利。

　　2.2.3 M 公司的供应商评估

　　如上文所述，M 公司目前对原材料供应商评估的评价标准，侧重于商务评估和质量评估。在商务评估方面，M 公司将交货及时率、投诉处理率、订单灵活性已经运输准时性等作为评估指标；在质量评估方面，M 公司将进料检验、原材料缺陷反馈、批次缺陷以及退货客户投诉处理等作为评估标准。供应商绩效评估由采购部组织评估小组进行，小组成员由供应链采购员及邀请的技术质量检测部门人员组成。

　　商务评估方面，由采购部经理主持，相关采购员具体实施，占评估权重的 40%，主要包括四个方面： 交货及时率：国外原材料以具体到港日为基准，国内以具体到厂时间为基准，并具体参照双方约定的偏差期限，分数标致为供应商交货及时率乘以 50。投诉处理比例：只要 M 公司接受，即认定全赔，分数计算方法为赔偿比例乘以 25。订单处理灵活性：有灵活性，为满意，得 12‐15 分，有一定灵活性，但还需提高，得8‐11 分，灵活性不够，但催促后能适当灵活，得 4‐7 分，灵活性很小，需经高层协商施压后才有灵活性，得 1‐3 分，如果完全无灵活性，记为零分。在运输与商务单证质量方面，依据从很满意到极不满意分为五个等级，分别记 0‐2 分到 9‐10 分。

　　综合得分以供应商考核段得分除以考核段基准分再乘以百分之百。具体评分标准详见表 2‐1。

　　质量评估方面，由采购部会同邀请的技术质量检测部门人员共同完成，因为涉及到公司产品质量，公司较为重视，因此权重占评估的 60%，具体评估包含 6个方面：生产过程中发现质量问题，依照订单出现问题的 5%为基准，一个基准点扣 2 分，直到扣完为止；原材料批退问题，若原材料出现批次问题，出现批退，当月一次性扣 20 分；客户投诉问题，如果出现客户投诉，依照投诉次数，一次扣5 分，扣完为止；进料检验出现品质问题，按出现品质问题材料数量百分比扣分，以 5%为基点，一个基点扣 2 分，扣完为止；每月不良率，依照双方约定不良率为标致，低于约定标准扣 10 分；重大材料出现变更及时通知，根据要求，供方材料有重大变更需及时通知，未及时通知的半年扣 60 分，全年扣 120。质量评估综合得分也以供应商考核段得分除以考核段基准分再乘以百分之百，详见表 2‐2。

　　2.3 M 公司供应商关系管理存在的问题

　　M 公司自成立以来，虽然经历了液晶面板市场波动不稳的影响，不过还是凭借自身的努力，跻身行业国内排名前列，可见 M 公司在研发、生产销售方面还是有值得肯定的地方，但是，根据供应商关系管理理论知识，对 M 公司在供应商关系管理方面的分析之后，可以发现，公司在这方面还处于自发阶段，M 公司的供应商关系管理存在诸多问题，主要表现在下面几个方面：

　　2.3.1 对供应商关系管理价值认识不足

　　从供应链前端的整合发展来看，对于一个公司的发展来说，供应商关系管理非常重要，公司的管理层应该予以高度重视。从 M 公司目前的供应商关系管理状况来看，公司管理层对供应商关系管理的价值还没有完全意识到，没有将供应商关系作为公司的核心资源来看待。M 公司对供应商关系管理价值认识不足主要表现在以下方面：

　　首先，M 公司在处理与供应商关系时，很大程度上忽视供应商利益，只注意公司自己的利益。与供应商的合作，应该从双方互赢的角度考虑问题，只有实现了供需双方共赢的局面，才能保证合作的正常持久。但是 M 公司在这个方面很多地方的做法欠妥，比如在规定供应商商务评估的订单处理灵活性评估标准中，虽然公司按灵活度分为五个档次，看起来很有道理，但是在实际操作当中，特别是对选择面较大的材料供应商的实际操作中，往往根据需要故意降低一些供应商的得分，然后在评估完成后，以综合评估较低，降低供应商等级，从而在后续进货中以此为条件，迫使供应商退让，M 公司从中获取一些利益。这些做法虽然短期为公司获得部分利益，供货商碍于生意关系，虽然也经常让步，但是长此以往，却产生严重的后果，导致供应商对 M 公司缺乏足够的信任，从而影响双方合作伙伴关系的建立。不仅如此，仅仅考虑公司自身的利益，而忽视供应商利益，还容易导致 M 公司在整个供应商系统信任度的降低，其它供应商缺乏对公司的信任，不愿与公司进行密切配合，容易引起众多供应商共同抵制，造成公司原材料无法在市场上寻求合适的原材料供应，很容易让公司的相关物料成本居高不下。另外，公司忽视供应商关系处理，一旦遇到“强势”供应商，相关物料的技术配合、质量保障、供货期限很容易受到限制，使公司在原材料供应方面处于被动状态。

　　其次，M 公司对供应商关系管理价值认识不足，还表现在内部管理组织架构上。从正规的供应商关系管理来看，供应商关系管理应该在供应链部门（采购部）设立专职专岗，因为供应商关系管理不仅仅只关系到原材料的采购与产品质量，还牵涉到产品研发、生产制造销售市场等公司各个层面，没有科学的供应商关系管理制度与流程，良好的供应商关系管理局面是很难形成的。M 公司目前采取的依然是传统的采购管理模式，供应商关系管理是由多部门甚至采购员来实施完成的，这种状况很容易导致 M 公司在供应商关系管理方面的内部沟通、职责分配、信息传递等不同方面出现漏洞，使管理内部发生各种矛盾、出现责任时相互推诿，最重要的是公司于供应商之间的沟通与信息传递出现严重困难。此前就有不止一次因供应商关系管理不善出现事故的情况。

　　2.3.2 对供应商分类管理不善

　　M 公司的供应商分类目前主要是按照工序需要进行分类，即阵列和成盒工序原材料供应商和模组工序供应商。这种分类管理可以说是最原始的分类管理，甚至谈不上管理，它只是不同类型原材料采购员的分工安排。可以说，M 公司的供应商分类管理存在诸多问题。

　　首先，M 公司现行供应商分类管理不能体现不同供应商的重要程度。不同重要程度的供应商主要体现在其提供的原材料对于公司研发、生产等各环节的不同意义。在 M 公司主要原材料及采购状况一节中，论文曾分析了公司的各种原材料的采购状况，知道 M 公司的原材料的供应商有的为一两家，有的虽然家数多一点，但是可供选择的家数也不是很多，只有一部分的原材料的供应商的选择面比较广，而且那些选择面窄的供应商提供的原材料往往还是公司研发、生产的必需材料。

　　对这些不同材料的供应商进行一致的供应商关系管理，必然会给公司的采购工作带来不利影响。主要表现在，没有重要程度的区分，就等于平等对待，一旦双方出现可以进行协商的小问题，基层的采购人员没有处理权限，不管问题的大小，都需要高层处理，一方面浪费人力、物力；另一方面，容易影响重要原材料的及时供应，所有的事情参与的人员一多，就可能将简单的事情复杂化，不仅解决的时间拉长，还可能影响供需双方的关系，甚至上升到合作关系的问题。另外，一旦基层人员处理不当，破坏双方的关系，将会给公司的供应商关系管理带来不可估量的损失。

　　其次，M 公司目前的供应商分类管理，特别是在与供应商的联系与沟通方面，基本由采购员出面负责，因为 M 公司对于供应商关系管理没有对采购员进行统一的培训、提出具体的目标，只要能完成计划订单即可，因此导致 M 公司对供应商的分类管理基本取决于采购员个人的理解，这对于公司供应商资源的整合分配极其不利。其直接后果就是，管理目标的不明确，就无法对公司重要供应商实施重点管理，同时对于一般供应商却浪费过多的管理时间，不仅占用了公司有限的管理资源，又让 M 公司无法与重要供应商之间建立起长期的合作伙伴关系。

　　最后，M 公司目前的供应商分类管理，对不同供应商的区别不大，导致所有供应商中 M 公司所占的比重都不是很高，现实的情况是，不同的供应商的客户列表中，M 公司因为所占比例不是很大，不能成为对方的重要客户，与对方形成长期合作伙伴关系的可能更是无从谈起。没有形成一定的合作伙伴关系，在双方的供需交易中，供应商能给予 M 公司的支持就非常有限，也不愿与 M 公司达成信息资源与技术资料的共享，也可能出现产品与服务方面的不配合，这些情况的出现，比如对 M 公司的产品研发、生产质量甚至商务运作产生不利影响。

　　2.3.3 对供应商的绩效评估不全

　　供应商的绩效通常是通过周期性的考评来完成的，对供应商绩效的评估势必对供应链的绩效产生直接的影响。因此对供应商的绩效考评必须客观，其制定目标能够围绕公司供应链的良好发展，为引导供应商向公司的既定目标方向发展。

　　首先，从 M 公司的供应商绩效评估考核项目来看，虽然也从商务和质量两个方面进行考评，但是在进行评估考核项目方面是单方面制订的，因为没有与供应商就相关项目进行一定的磋商，并不能客观的反映供应商的绩效，也没有科学而全面地引导供应商向公司既定目标方向发展。比如，供应商供货及时率，只是公司根据自身需要，单方面制订，而且没有考虑多方面因素，时间上采取一刀切的方式，并不能真实有效地反馈所有供应商的真实绩效情况。

　　其次，考核评估的频率与实际要求不符。根据 M 公司现在的评估频率，分为半年与全年进行，这样的频率不能实时准确地反馈供应商整体水平之间的差异，时间一长，绩效评估容易沦为一种形式，只为完成考评任务而应付差事，对供应商出现的问题不能避免或促进改善。

　　最后，M 公司的供应商绩效评估透明度不够。M 公司对供应商的绩效评估结果并没有向供应商披露，只是将供应商的得分情况和排名作为内部参考。这样一方面过于主观，使得供应商没有对考核结果的知情权，也不能对考核内容进行申辩；另一方面，考评结果不对供应商公开，也使考评失去了对优势供应商的激励以及对普通供应商的促进作用。

　　2.3.4 供应商关系的维护与改善机制欠缺

　　供应商关系管理的目的是通过对供应商的分类、评估，实现供应商关系的维护与促进改善，并最终为公司供应链实现持续优良发展服务。供应商作为公司供应链的重要组成部分，也应该被公司事务合作伙伴，因此，除了日常实施日常管理之外，公司应该结合实际情况，对公司的供应商根据分类与评估，采取适当的正反面激励，形成相关的维护与改善促进机制。通过相关的激励机制，可以刺激供应商之间的合理竞争，提高供应商的服务水平，达到维护与促进供应商关系的目的，规避公司的经营风险。从 M 公司目前的供应商关系管理机制来看，公司在供应商的维护与改善促进方面存在严重欠缺。

　　M 公司供应商关系的维护与改善机制欠缺突出表现在，对供应商没有激励机制，或者说只有反向激励机制，而没有正面的激励机制。纵观 M 公司的供应商绩效评估机制，公司对供应商提出了一系列评估考核项目，这对于确保公司供应链正常运转，的确可以起到一定作用，但是怎样促进达标的供应商提供更好的服务等方面，公司没有相关措施，无法刺激相关供应商。

　　从 M 公司的采购现状可以看出，公司的原材料供应方面，有相当多的材料处于瓶颈状态，一旦出现客户需求超过预算，需要紧急补充的情况，M 公司能否实现“口粮”充足，从公司的供应商关系来看，很难保证。因此，M 公司需要积极制定供应商正向激励措施，尽快完善供应商维护与促进改善机制，对公司优秀供应商采取恰当的政策与商誉激励，促进 M 公司供应商管理稳定良性发展，才能保证公司长期利益的稳固。

　　2.4 本章小结

　　本章的主要目的是对 M 公司供应商关系管理的现状做全面的了解。M 公司是一家液晶面板商，因此，论文在简单介绍 M 公司之后，首先对液晶面板行业的发展趋势、生产工序、主要材料采购情况作了一个简单的介绍，为介绍该公司供应商关系管理情况做好铺垫；其次对 M 公司供应商管理的现状做了较为深入的分析，包括该公司供应商关系管理中的供应商开发、分类、评估；第三，通过现象分析问题。通过前面的了解、分析，最后得出本章的结论，即 M 公司供应商关系管理存在的问题。