AB公司存货内部控制存在的问题描述

　　3 AB公司存货内部f空制存在的问题描述
　　
　　3.1AB公司背景简介
　　
　　AB公司起步于1908年，经过近百年的风霜洗礼如今在国内的小曲白酒行业已然排在第一位，350多亩的厂区面积，价值3. 5亿的固定资产，公司在职人员达八百余人；重庆市仅有的一位国家级白酒评委都就职于此，公司的中高级品、酸酒师将近三十人，更有一百多个中高级别的技术员，“几江牌”金江津是它的主打产品，年生产能力将近四万吨的高质量白酒。

　　在公司董事长的英明领导下，公司在这些年里的发展速度达到飞跃性的效果。在国内白酒行业的前一百名中排行第三十四名，多次荣获国家级、市级优秀企业的称号，并多次被评为国家级、市级龙头企业。

　　“不断创新、追求卓越”是公司的企业文化精神，“质量为本，和谐共赢”是公司的运营观念，公司在这些正确方针的指引下取得了节节攀升的经营业绩。该集团于2012年以9.3亿的销售额和1.5亿的纳税额登上了一个历史性的高度。目前投资3亿元兴建的金江津酿酒生态园面积达350亩，酸酒生态化、旅游工业化及有关的酒文化是它的三大闪光之处，在它正式投产以后，每年清香型白酒的产量可达五万吨，实现产值逾二十亿元，创税五亿元。

　　该公司乘着酒类飞速成长的浪潮将业务拓展区定位于本地和省外两大市场，通过十多年下来的努力，其品牌在行业内有了一定的地位，市场及销售份也稳定攀升，生产规模日益强大，公司股东得到了可喜的利润。另一方面，公司的运作和管理工作在其飞速成长的同时也面临着非常大的挑战。

　　合川阳城、永川石松、永川露华浓、大足笛女等同行酒类企业也都被AB公司收入囊中，这些或先或后的收购动作使得它有效地整合了渝西区域的酒类市场。现阶段，公司还朝房地产、生态农业等方向投资兴业，以期实现多元化的发展轨道。

　　3.2AB公司存货内部控制存在问题分析
　　
　　存货主要为企业实际生产过程中的原材料、半成品以及产成品等实际资产，同时也包括正在加工的流动性资产。

　　AB公司存货主要以高粱、散装白酒、糖蜜酒精、包装物、瓶装成品酒为主，在公司流动资产中所占比重达到70%-80%.由于酒类产品自身具有易挥发的特性，特别是散装白酒和糖蜜酒精主要以陶赶和不锈钢罐进行储存，白酒和酒精中的乙醇分子会随储存时间的长短和温度的高低而挥发程度不一。为保证AB公司产品质量水平，需要从公司存货内部控制的各个方面进行相关的问题分析，如内部控制制度建立不完善；存货内部控制流程弱化，内部控制环节不完整；存货会计核算组织程序问题；以及存货控制的应用范围太窄等方面，进一步的加强集团公司内部控制优化，如图3-1所示。【1】

　　
　　3.2.1内部控制环境和制度建立不完善
　　
　　AB公司为了有效利用人力资源，内部控制程序显得粗略一些，如：原材料、基础酒、包装物等的检验和收发均由一人承担。先付款后提货如何控制或先提货后付款该如何控制没有明确的流程。商品的价格、回扣和折让控制没有明确的标准和尺度，使得存货内部控制无法起到应有的作用。

　　（1）没有明确划分各岗位的分工和职责，导致许多员工对自己岗位的权限大小、职责范围和具体工作内容没有清楚的认识，内部控制不能发挥出应有的作用。另外，对遵守和违反内部控制的情况没有纳入员工的绩效考核体系，缺乏有效的奖励惩罚机制，难以调动员工的工作积极性，他们抱着做一天和尚撞一天钟的心态对待工作，得过且过，事不关己，高高挂起，明哲保身。

　　（2）在货币资金、采购与付款、销售与收款、存货管理等业务中，不相容岗位、职责分工与授权批准方面的执行存在一系列漏洞，例如：出纳负责资金的保管、记录与盘点工作，同时还负责收取银行对账单、编制银行存款余额调节表等工作，在采购与付款环节中，对于价值大、技术要求高的采购活动，公司一般只是报总经理审批，不进行集体决策，容易误判而遭受损失：在销售与收款环节中，公司没有建立退换货控制制度，发生这种情况时，理方式比较随意，只要报告给总经理，由他拍板决定：

　　在实物资产管理环节中，虽然有仓库保管员，只注重体力活，并没有专人进行定期的实地检查，由主办会计兼职记个流水账，没有建立仓库详细的收入、发出、结存的台账，对于贵重物品，没有设置严格的限制接触条款，没有完善的保密措施。
　　
　　3.2.2存货内部控制流程弱化，内部控制环节不完整
　　
　　目前，AB公司对内部控制仍然不重视，习惯于行政指挥，家长制管理的现象还存在。未公开制定完整的内部控制制度体系，相关内部控制制度散见于公司各种内部文件中，更谈不科学合理和相互衔接。也有相关的内部控制制度，但它缺少一定的方法和措施。特别是对内部控制的检查，未落实执行到实处，更没有定期的报告，内部控制的缺陷未暴露出来，更新的合理化建议未及时的采纳。由于存货的数额较大，容易弄虚作假，谎报盈亏，所以存货的各个核算环节均有可出现作弊现象，这就需加强内部控制系统的建立。AB公司内部控制流程的问题主要体现在存货釆购、销售以及盘存三个环节，具体如下：

　　（一）存货采购内部控制存在问题
　　
　　AB公司在采购付款的内部控制环节中，非常重视细节问题，可以说控制得相对较-好，尤其是它对供应商的选择和控制，严格审核和批准，结合对自动化系统的投入，大大降低了付款的错漏和风险。但是也有一些过度控制的问题，主要体现在如下两个方面：

　　（1）审批环节过多，导致公司采购和付款的效率比较低。由于AB公司过分重视风险控制，因而一个采购项目的申请，根据权限的细分，要根据预算的分配，和供应商的选择，经由不同的部门领导审批以后方可进行。而采购完成以后，申请付款又必须经由好几个程序的处理和审批，方能完成-笔完整的采购业务。如果约定旳付款期限为15天，AB公司目前从计划采购到货款交付，周期大概会在30天左右，这已经严重影响到公司交货周期的控制能力，以及公司信誉度。

　　（2）由于业务流程的设计比较复杂，自动化程度较高，结合了不同的系统来操作，因而处理时间较长，投入的成本也较大。

　　（3）公司在购进存货时需首先进行申请，由部门负责人、分管领导核实后，报总经理审批，而在实际操作中往往跨过前面的程序而直接报总经理审批。购回的存货也没有进行有效的入库验收，而是直接交申请部门。

　　（4）公司车间生产每日存货领用没有开具领料单，损耗未当天进行结算。领料单是在月未结账时根据当月存货领用数据进行开具。原辅材料的损耗根据实际库存进行倒扎。

　　（5）产成品的销售出库，由营销公司销售管部开具出库单，交物流公司承运。

　　物流公司凭出库单开具送货单交承运司机。运送至商家指定库房，送货单签字后交回销售管理部予以保存，以方便日后查询。目前存在问题是各商家未指定收货人员名单，这存在一定风险。

　　（二）存货销售内部控制存在问题
　　
　　AB公司在销售内部控制环节中，最主要的问题是过度控制和控制效率不高。具体体现在如下几个方面：

　　（1）对于新建客户的控制非常严格。公司在系统中建立一个客户，必须要通过信用评估、搜集对方公司营业证照，并且经过相应管理层批准，方可与之进行交易。

　　在这一过程中，容易对新建客户产生不好的印象，引起销售业务的延迟或者流失。

　　（2）对于客户的信用条件控制比较严格。公司通常要求一般客户的购买交易是先款后货，而有潜力的客户由于资金周转的原因，往往无法实现先款后货，这就导致销售业务的延迟或者流失。

　　（三）存货盘存存在问题
　　
　　AB公司存货盘存方面的问题主要有两个方面，一是原材料的存货问题，也就是高粱；二是产成品的存货问题，也就是散装白酒，具体如下：

　　（1）在高梁存货方面，AB公司的高粱盘存未进行实地盘点，其主要原因是高粱在盘存时库存量较大，并且高粱是散存于粮仓，这些情况对于实地盘存的影响是非常大的。另外，AB公司根据每天的领用数据进行倒扎出的库存量与账存数量对比体现出的升溢或损失，存在一定的风险。

　　（2）AB公司的散装白酒主要是用陶驻进行储存，储存于陶航的散白酒主要按进库时每红数量、酒度标示在卡片，不管存放时间的多少、气温变化均依据入库时的数据与账上数据进行核对，这也存在较大的内控风险。另一方面，对于酒精的存放，AB公司将酒精存放于不诱钢罐内，并且通过流量计进行计量，可适当降低内控风险。

　　3.2.3存货会计核算组织程序存在的问题
　　
　　由于存货的会计系统设计承袭了国营经济时间的陋习，会计资料过于简化。从记账凭证来看，釆用印章控制方法，凭证下面只要求会计出管、出纳、记账、审核人员签章，未设置意见处理栏目，分不清前后次序，事后补签或不盖章的情形无法辩清；对会计凭证的装订，只考虑时间了顺序，而考虑业务类型，各种业务混装到一起，不利于汇总和核对。从会计账簿来看，重视分类账，忽视日记账和备查账，重视金额记载，忽视事由记载。分类账对系统地提供会计信息非常重要，但日记帐和备查账更能连续的反映经济活动的运行轨迹，是实施内部控制所不可缺少的。AB公司目前从未设置釆购、销售等日记账，有备查账业务的也没有设置备查账，在明细账簿摘要栏中只记载“购入”、“发出”、“支付”等与账簿类型重合的无实际意义的记录，在总账摘要栏中只记载“本月发生”千篇一律的字样，毫无实际意义。

　　3.2.4存货控制的应用范围太窄
　　
　　就目前AB公司的实际情况来看，存货内部控制系统仅仅局限于企业存货的信息处理和业务模拟，如信息的录入、修改、查询、打印、统计、更新等，而并没有达到存货控制的最终目的，即提供给系统使用者强有力的决策支持功能，其主要原因是：

　　（1） AB公司属国营企业改制的民营企业，计划经挤体制形成的控制：方法、控制的理念没有得到根本的改变，市场经济条件下的游戏规则在短期内还不可能完全实现。

　　（2 ）从存货控制系统的开发和销售来看，必须有一批具有计算机和经济管理综合知识的复合人才承担这项任务，并努把售后服务深化，这样，不仅仅是控制系统本身，更大程度上说是一种控制的方法和模式。