A市供电局成本管理现状及存在问题

　　第三章 A 市供电局成本管理现状及存在问题

　　第一节 A 市供电局成本构成分析

　　A 市供电局狭义成本为供电成本，其含义为电网企业把发电厂发出的电和购买进来的电，通过输变、配电系统，送到受电端所支出的全部供电费用。电力产品成本的项目有：外购电力费、材料费、工资及福利费、折旧费、维修及其他费用（其他费用包括办公费、水电费、差旅费、营销费、研究和开发、运行和维护成本等 30 多个项目的支出）。购电费主要在上级省公司核算，A 市供电局的购电费为购小水电费用，由于金额占比较小，在本文中将不再对其进行分析。2013 年 A 市供电局供电成本结构具体情况见图 3.1。

　　在A市供电局成本中，折旧费所占比重最大，占总供电成本的45.31%。成本中占比较大的还有修理费和其他费用，修理费占总供电成本的8.60%，其他费用占总供电成本的10.72%。其他费用中占比较大的费用有运行维护费、营销费、研究开发费、警卫消防费和办公费等。

　　因为电力企业属于资金密集型企业，决定了其初始投资大，成本总额高和增速快的特点。随着近年来电力设施不断加大投入，A市供电局运营维护成本逐年提高。A市供电局2013年供电成本比2012年增长6.56%，2013年比2011年增长8.85%，2013年比2010年增长23.05%。其中折旧费2013年比2012年增长7.83%，2013年比2011年增长17.07%，2013年比2010年增长23.83%。

　　A 市供电局广义的成本分为经营性成本和资本性成本支出。经营性成本包括：购电成本、输配电成本和其他成本费用等。资本成本包括基本建设、小型基础建设、技术改造、科技等项目成本。A 市供电局 2013 年资本性成本支出（基建和技改项目）11.53 亿元，经营性成本支出 22.63 亿元，扣除非付现成本折旧费外，实际广义成本资金支付量为 24.08 亿元。

　　第二节 A 市供电局成本管理现状分析

　　A 市供电局是省会城市供电局，是 A 省电网公司下属最大的分公司。A 市供电局对收入和成本管理，实行资金收支两条线管理。所有收入上缴省公司，所有支出由省公司分解下达预算指标，A 市供电局按下达预算数控制使用。

　　A 市供电局在成本管理方面，实行全面预算管理。搭建了预算管理组织体系，成立了预算管理委员会，将预算管理委员会办公室设在财务部门。预委会办公室负责编制预算管理办法，做好预委会会议召开的准备工作，牵头汇总编写年度预算草案，交由预委会审批，按照预委会的审批结果下达预算分解方案，牵头汇总编写预算调整方案，交预委会审批，牵头汇总编写 A 市供电局预算执行完成情况分析。

　　在 A 市供电局内部，成本性专项费用由业务归口职能部门管理和控制使用。

　　如大修理费、科技费由生产设备部归口管理；营销费由市场营销部归口管理；安措费由安全监察部归口管理等。这些专项费用每年由各业务归口职能部门根据局内情况，汇总做下一年度预算需求计划，分别上报省公司对口专业部门，次年省公司下达预算指标后，各业务归口职能部门按业务预算自行分解后控制使用。财务部主要负责折旧费用、材料费、基本费用的预测和上报，同时汇总各职能部门的业务预算，形成含资产负债表、利润表、成本表等整套预算报表上报省公司。省公司归口财务部下达 A 市供电局的预算指标主要为材料费、折旧费和基本费用（如办公费、差旅费、会议费、运输费等），不包括大修费、研究开发费、计量和营销费、农电费、安措费、业务招待费等专项费用，专项费用均由省公司业务部门分别下达到 A 市供电局。由于各项预算指标的分块上报和分块下达，所以在 A 市供电局内部，成本也是按照业务项目进行归口管理，归口分解和归口控制使用，各业务部门对各自专项费用完成情况负责。上级单位省公司分解下达到 A 市供电局各业务部门的预算，由各业务部门进行分解后下达到各单位和基层使用，如大修理费用、营销费、材料费等；也有部分费用不再做明细分解，由专业部门负责统一控制使用，如研究开发费、安风体系建设费用等。

　　A市供电局每季度编制全局经济活动分析报告，对各项指标完成进行分析，每年召开两次预委会，对预算指标分解、调整，以及预算执行情况进行讨论和分析。年度终了后，由预委会负责对各业务部门、基层单位预算完成情况进行打分和考核。

　　第三节 A 市供电局成本管理取得的成效

　　为加强成本管理和控制，按照 A 省电网公司全面预算管理工作实施思路的要求， A 市供电局一直在深入开展全面预算管理工作，并逐步推行精益化的预算管理模式。A 市供电局在预算管理和成本改善方面做了大量的工作，也取得了不少的成绩，主要有以下七点成绩：

　　一、 建立预算管理组织体系，为成本精益化管理提供组织保障

　　A 市供电局为加强成本精益化管理，建立了全面预算管理体系。搭建起“金字塔”式的预算管理系统，设立预算管理委员会、办公室、工作组和各预算责任单元。预算管理委员会负责预算管理工作的决策，由 A 市供电局领导班子成员及各部门、部分基层单位主要负责人构成。预委会下设办公室，设在财务部，负责办理日常工作。所有预算单位负责部门预算编制、执行、分析和控制。预委会定期对全局预算执行情况、存在问题进行分析，确保各项预算指标的顺利完成。全面预算管理组织体系为推进全面预算管理工作和精益化成本管理实施提供了强有力的组织保证。

　　二、通过制度建设和完善，规范部门职责和业务流程

　　A 市供电局非常注重财务管理制度的建设和完善工作，用制度规范业务流程，先后分别建立了《成本管理制度》、《经济活动分析管理制度》和《预算业务指导书》，并不断进行修订和完善。制度对各职能部门在成本管理中的职责进行了明确和规范，使 A 市供电局相关经济活动和成本管理工作有了行为规范和约束，使大家在经济业务的办理过程中有章可循、有制度可依。在各项具体业务流程得到规范的同时，也使得成本管理水平得到全面提升。

　　三、多措并举，认真落实降本增效要求

　　为认真贯彻落实降本增效要求，A 市供电局通过多种举措来进行有效规范和保障：一是全局干部员工牢固树立过紧日子的思想，从内到外，自上而下全力营造“降本增效”氛围，并以其为经营主线，开展各项工作。二是切实加强成本控制工作，在成本支出中做到有保有压，在保证不可控成本支出和安全生产必须的成本费用外，尽力压缩一切不必要的开支，将钱用到刀刃上。严格控制办公、差旅、会议和业务招待费开支，这四项费用发生数近年来均呈明显下降趋势。三是开展全面预算管理课题研究，加强对重点、关键环节的成本控制，尝试运用定额指标对各部门和基层单位分解成本预算指标。四是以组织绩效考核为引导，加强预算执行内控管理，强化预算执行刚性，在资本财务考核指标中对各部门和基层单位负责的成本考核指标进行分解。五是加强对预算执行情况分析的深度和广度，加强各部门和基层单位成本费用的事前预警、事中控制和事后监督。六是加强与各预算执行部门和基层单位的沟通，通过实施动态监控，密切关注指标完成情况，确保成本开支控制在预算指标内。

　　四、各项成本投资为生产和社会效益提供有力的资金保障

　　供电可靠性是供电系统持续供电的能力，反映了供电企业对国民经济电能需求的满足能力，是电能质量的重要考核指标,是衡量一个国家经济发展水平的标准之一。分析 A 市供电局提高供电可靠性的途径，主要有基础管理、电网规划、建设、运行管理、供电服务、技术创新。A 市供电局成本中材料费、修理费、委托运行维护费等费用为电网稳定运行提供资金保障，研究开发费为提升技术创新提供资金保障；营销费为提升供电服务提供资金支持；专项安措费用、安全风险体系建设费用和信息系统维护费用为提升基础管理工作提供资金支持。具体情况见图 3.2。

　　提高供电可靠性，除了在运行维护成本进行投入外，很大程度上还取决于电网构架情况。如下图所示，自2008年开展创先工作以来，A市供电局在电网建设方面投入了大量的资金，2008年至2012年对固定资产总体投入69.05亿元，其中基建投资55.18亿元。2012年A市供电局固定资产原值达到171.37亿元，为2008年年初数的1.86倍。A市供电局固定资产增长具体状况见图3.3。

　　通过固定资产的投入，2012年A市供电局35至500kV变电站共有112座，比2008年增加了27座；主变压器容量达到2,339.2万千伏安，是2008年的1.5倍；售电量达到262.68亿千瓦时，是2008年的1.36倍。通过网架结构的优化构建，大大提高了供电可靠性。从固定资产规模增长趋势图来看，其与A市供电局供电可靠性增长趋势图成相同的发展趋势，说明对电网资产的投入有效的支撑了供电可靠性的提升。

　　从A市供电局自2008年至2012年供电可靠率指标曲线图和供电成本曲线图走势情况来看，供电成本与供电可靠率呈现出相同的发展趋势，在供电成本增长较为迅速的时期，供电可靠率也出现了相同的增长趋势。

　　从上述分析可以看到，A市供电局自创先工作开展以来，供电成本呈现上升趋势，但创先的关键指标，供电可靠性也得到了稳步提升，各类不同电压等级变电站、线路的建成及投产，使该局的网架结构更加稳固，社会供电能力大幅增长，电能质量明显提高，供电可靠性得到了强劲保障，为A市工业发展和居民生活提供了安全、稳定的电能之源看，从这些数据反映出A市供电局的资本和成本投入起到了较好的生产效益和社会效益,供电成本支出为提升供电可靠性提供了充足的资金支持。

　　五、开展费用定额化研究工作，使成本指标分解更加科学合理

　　为加强预算指标分解的科学性和合理性，A市供电局以全面预算管理课题研究为依托，开展费用定额化研究工作，逐渐探索建立A市供电局定额成本管理体系，力求实现业务预算与财务预算更好的匹配融合。2013年A市供电局建立了2008-2013年六个会计年度成本费用历史数据库，并重点对近三年2011-2013年的数据，以及各单位人员、车辆等因素进行了分析，在2014年预算指标的分解中，对办公费和运输费预算指标的分解初步运用了定额的方法。

　　六、以组织绩效考核为引导，确保预算执行到位

　　为确保各部门和基层单位对预算指标的有效执行，需要将预算执行情况与组织绩效考核相挂钩，明确各部门和基层单位在预算管控工作中应承担的职责，通过考核引导各部门和基层单位在预算执行过程中做好内部控制，确保预算执行的刚性。A市供电局结合省公司对资本财务考核指标的调整，对《A市供电局资本财务考核实施细则》进行了修编，完成了资本财务类指标考核模板及指标释义的编写，以及各部门和基层单位考核指标的分解。从近年来A市供电局资本财务考核指标完成情况来看，A市供电局均获得了较好的成绩，近两年来，A市供电局资本财务板块在A省电网公司20家供电单位组织绩效年度考核中取得了排名第一的优异成绩。

　　七、加快信息化建设步伐，财务管理功能显着拓展

　　A市供电局是A省电网公司财务信息化试点建设单位，近年来A市供电局积极推进财务管理信息系统建设工作。目前，财务管理信息系统中的工程管理、物料管理、资产管理模块、费用报销模块已得到推广和运用。财务系统与办公系统（OA）和合同系统实现了待办事项的集成，实现了数据共享。财务信息系统的不断改善，显着的提升了财务管理水平和工作效率，为创先工作提供了有力的技术支持。

　　第四节 A 市供电局成本管理存在主要问题

　　一、管理体制导致的成本控制动力不足

　　A市供电局作为A省电网公司的二级核算单位，实行资金收支两条线管理。 A省电网公司对A市供电局的经营类考核指标主要为售电量、主营业务收入、成本预算执行差异率。A市供电局目前正试点开展创建国内先进水平供电局工作,为做好电网建设工作，有效提高供电可靠性、降低线损率、提升客户满意度、降低客户平均停电时间，A市供电局各部门都希望争取到最大的资金支持来保障各项工作的有序开展。由于购电成本在省公司核算，作为地市供电局，无需考虑利润问题，各部门对成本预算的申报考虑更多的是如何有效支持到项目的开展，在此过程中往往忽视了项目本身将会带来多少经济利益，以及开展此项目是否真正必要。所以A市供电局和其他分公司供电企业一样，普遍存在经营意识不强，效益观念落后于子公司，成本控制松散的状态，对于推动成本精益化管理的动力不足。

　　由于电力行业属于垄断性行业，垄断优势所带来的优越感和安全感使得员工对外部存在的潜在危机不够敏感，组织内部的变革动力不足。同时，由于成本精益化管理是一项整体性较强的工作，需要梳理业务流程、细化管理颗粒度，全体职工积极参与，做大量细致的工作，这使得职工工作量较过去增大。由于A市供电局员工工资由上级省公司核定，实行工资总额控制，在目前工资薪酬管理模式下，无法体现和兑现员工因多做工作，以及工作成果所带来的个人效益。

　　在工作量增大，员工工资得不到增长的情况下，员工对实施成本精益化管理工作的积极性不高，甚至会出现抵触情绪。

　　二、成本核算和管理颗粒度不够细致

　　由于A市供电局属于省会城市供电局，资产规模大，管辖范围广，成本项目多，在成本核算和管理方面存在颗粒度不够细致的问题。例如对于办公费，核算时不再进行下级明细细分，从而无法统计各部门和基层单位办公费中的办公耗材、图书、通讯等费用的具体明细，也无法分析出各部门和基层单位办公费科学合理的预算指标，无法使办公费预算分解指标既能满足各部门和基层单位实际需求，又能达到节约控制的目的。在成本核算和管理中，其他费用也存在类似情况，例如材料费、低值易耗品等费用，在核算和管理中都无法统计和分析出其中的明细情况。由于对成本核算和管理的颗粒度不够细致，对有效控制成本，挖掘降低成本潜力，在数据统计、分析和制定有效改进措施方法带来困难。

　　三、成本预算编制方法和预算指标分解不够科学合理

　　当前A市供电局编制成本预算，主要运用固定预算、增量预算和定期预算方法，更多的依赖于以往历史数据的对比分析，通过在历史数据上做增量或减少，预测下一年度的预算需求。为加强业务预算与财务预算的衔接，A市供电局在近几年来的成本预算管理工作中，也在不断细化预算申报内容，要求各业务部门做预算时详细列示业务项目，确保财务预算有业务项目做支撑，突出业务预算的支撑作用，但目前该项工作的深入程度还远远不够，业务预算的内容和范围还不够全面，例如对成本的部分明细业务预算数据过于笼统，预算审核标准较为单一，如材料费、租赁费等与业务量密切联系的费用没有定额或者制度标准，从而导致财务预算不准确，容易产生预算偏差，无法达到精益管理的要求。

　　四、成本管控范围狭窄，成本分析不够深入

　　从A市供电局成本管控范围来看，主要着重在对成本性费用的控制上，在经济活动分析中，主要分析费用性成本完成情况和改善措施，资本性支出涉及的项目进度和资金完成情况，很少关注如何优化和控制资本性成本，缺乏投入产出效益分析。就A市供电局成本性费用而言，其中40%以上是折旧费用，这部分的增长主要随企业资产量的增长而增长，A市供电局要做好成本管理工作，有效控制成本增长，需要加强对资本性投入的分析和管控。

　　在成本分析方法的运用上，A市供电局主要运用的是趋势比较分析法和因素分析法，分析内容基本停留在对预算考核指标的分析上，仅分析了上级单位下达预算数和当期成本实际完成数，当期发生数和上一年度完成数的分析，对其他分析方法运用得较少，财务分析与业务分析结合的不够紧密，更多是事后分析，对事前预测和事中掌控的力度还较为薄弱，对如何提升和改进成本执行情况，分析发现企业运营改善的机会挖掘得不够深入。

　　五、财务信息系统不够完善，缺乏与其他系统的融合

　　A市供电局财务会计核算使用的是财务管理信息系统，所有业务均在财务信息系统中进行账务处理。该系统具有总账、资产、工程、电费、预算、资金和费用管理等模块。目前A市供电局主要使用的是总账管理和资产管理模块。对于预算、资金等模块由于A市供电局的管理模式，以及业务流程与系统设计存在一定差异，一直未进行个性化设计投入使用。目前在该对信息系统的运用过程中，无法实现成本预算数和实际完成数的实时对比，对运用系统进行事前控制存在困难。

　　目前，A市供电局财务管理信息系统实现了与企业内协同办公系统、合同系统的对接，尚未实现与生产、营销等其他系统的衔接。信息系统是由众多的软件供应商开发的，各系统之间缺少联系，呈现出 “信息孤岛”，难以实现信息共享，业务不能匹配同步发展，对企业管理决策的作用非常有限，不利于实现企业的综合管理和决策支持。