二、公司四大核心能力
近几年的实业投资，使飞尚成功地由单纯的资本市场投资转变为以“实业兴邦、产业报国”为使命的实业投资集团公司。飞尚之所以能打造出如此庞大的产业帝国，与其竭力培育的产业整合能力密不可分。对于飞尚而言其产业整合能力可从如下四个维度进行分析：一是企业家战略眼光，二是独特商业模式，三是产业链整合能力，四是特色管理模式，如下图所示。
1.企业家的战略眼光
在中国，每个成功企业的背后一般都站着一个具有战略眼光的企业家，海尔有张瑞敏，联想有柳传志，华为有任正非。所谓企业家的战略眼光是指企业家通过以往的知识、资源、能力所积累成的能力，对现在能力的改造、更新与超越，并且与企业家具有的前瞻性思维、全局性和长远性的投资眼光有机结合，就称之为是企业家的战略眼光或战略能力。战略眼光是企业家知识和智慧的综合体现，对企业家的能力素质要求相对比较高。
作为一名在产业与资本有机结合的成功企业家，飞尚集团创始人李非列董事长所具备的企业家战略眼光是毋庸置疑的。正如《亚太文化财富报》所描述那样，李非列超前的眼光和创造力闻名业界，即“不到十五年时间，个人财富从10元飙升到数十亿元，李非列以其个人才智、人格魅力、勤奋努力和丰富的创造力，创造了一个财富神话；飞尚集团自2001年以来转型实业，用短短四年多时间，打造了一个涵盖矿山、冶金、港口、商业等众多领域、拥有多家国内外上市公司、年销售收人超过140亿元的实业王国，李非列创造了一个商业奇迹；用三年多时间，迅速整合了多个行业、近百亿实业资产的十几个企业，使它们在中国宏观经济调控中仍然稳定、高速增长，李非列在并购界也创造了一个不败的神话”。
凭借李非列董事长的企业家战略眼光，飞尚集团在15年内不仅获得快速发展且取得了巨大成功。
首先，1993~2000年，飞尚靠资本市场起家，李非列通过收购琼能源股票，获利几千万元，积累了人生第一桶金。之后，在国内证券、期货市场投资得心应手，资本获利丰厚。正是李非列超前的投资眼光，飞尚在国内外资本市场、期货市场完成了最初的原始资本积累过程。
其次，2000年后，撤离资本市场，进入实业投资。即在2000年中期，李非列和飞尚几个股东决定，全面从国内的资本市场迅速撤退，但当时上证指数高居1900多点，距离大盘最高点仅有200多点，由于李非列已嗅出了一些趋势性的东西，股票市场是虚拟经济，企业真正的价值创造在于实体经济，所以李非列在股市如日中天的时候撤离资本市场，转而进行实业投资的战略大转移。由此可见，李非列的战略眼光是何等敏锐，判断是何等准确。
再次，飞尚进人实业，融人国企改革大潮。20世纪90年代底是“国退民进”的大高潮，各级政府鼓励民企、外企参与国企改革。正是在“国退民进”这一大政策背景下，李非列抓住了国企改制这一大好机会，利用控股方式，收购了如芜湖恒鑫、萍乡钢铁等多家国有企业。
最后，飞尚立足实业投资，完善产业链。依托大资源发展的思路进行产业整合与经营，飞尚欲打造从勘探到开采、冶炼、加工、深加工的一条完整的矿山开发产业链的实业航母。
可以说，企业家的战略眼光，不仅确保了飞尚在资本市场的进与退和进人实业投资的战略大转移，而且见证了飞尚实业投资上的一个又一个成功。
2.独特的商业模式
所谓商业模式是指企业采用什么途径或方式来赚钱。一般言之，好的商业模式是企业成功的一半。对于飞尚，独特的商业模式更是其必胜的不二法宝。飞尚商业模式主要以实业投资为主，以资本运营为辅，且把产业与资本有机结合的赢利模式。飞尚以资本市场投资起家，200〗年收购东百集团付出1.92亿元；2002年收购芜湖恒鑫铜业集团有限公司花费1.5亿元，其后两年内再次注入2亿多元自有资金；2003年开始收购萍钢投资6.5亿元；2004年收购芜湖港口有限公司资金接近3.7亿元；2005年6月，飞尚集团先后在内蒙古巴彦淖尔市和芜湖投资9亿元；2000~2006年的六年间，飞尚集团在实业投资高达30多亿元，目前的总资产近百亿元，不仅完成了从资本市场到实业投资的顺利战略转移，而且也彻底实现了实业投资为主，资本运作为辅助目标。产业与资本有机结合的赢利模式，如下图所示。
飞尚通过商业模式创新，实现了资本与产业的有效结合，形成企业自身的产业竞争能力，从而达到商业模式创造价值、实现赢利这一根本目的。对于资本与产业的有效结合，一方面，实业投资需要大量的资金投入；另一方面，资金也必须考虑是否有值得回报的实业投资项目。至于飞尚的现实做法就是通过企业整合上市，利用资本上市运作为实业投资融人资金，进而实现产业与资本的有效结合。截至2007年12月底，飞尚集团在中国境内A股市场直接或间接控股、参股4家上市公司以及近20家实业公司。国内4家上市公司分别是鑫科材料（600255）、芜湖港（600575）、东百集团（600693）以及新大洲A（000571），美国纳斯达克上市公司。？中国天然资源有限公司（上市代码：CHNR）。其中，鑫科材料是有色金属及矿山产业的平台，芜湖港是交通物流产业的平台，CHNR是煤炭能源产业的平台，而收购的萍钢也一直在筹备上市，必将会成为钢铁产业的资本平台。由此可见，这些收购的上市公司作为资源整合的资本平台，形成资本市场与实业经营的有效互动，两条腿走路，相互支撑，共同发展。
不仅如此，飞尚还以借壳或公开招股（IP0）的方式，把飞尚国内优质企业资产推介到美国及中国香港证券市场上市，利用飞尚在海外资本市场的资源，为实业投资融入资金。目前飞尚集团在中国香港、美国、新加坡等地的资本市场，都有一套班子在运作。正如飞尚集团总裁办主任陈广佳所说：飞尚集团是把境内的企业管理好，产生稳定的盈利，再到境外IPO,支持境内企业发展。例如，2006年初，飞尚集团成功在美国纳斯达克借壳上市，成功收购境外上市公司中国天然资源公司（CHNR）1450万股股权，并置人芜湖飞尚矿业的优质资产。
因此，飞尚独特的商业模式在于商业模式的创新，即通过实业投资，辅助资本上市运作，实现资本与产业的有效结合。一方面利用不断收购实业，进行机制转换，完善经营管理；另一方面通过良好的资本运作，注入增量资金，进而盘活企业，做好企业业绩，最后将收购后业绩优良的实业再推向证券市场，进行上市融资，寻找资本绩效的飞跃，实现股东价值最大化。
3.产业链整合能力
今天的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链（或产业链）之间的竞争。可以说，企业之间所形成的产业链甚至在某种程度上关系到企业的成败。飞尚集团从2000年开始从国家资源危机的角度进行战略布局，紧紧围绕矿山、港口等不可再生性稀缺资源，相继投人巨额资金进行储备，打造自然资源产业链。这些年飞尚集团投资控股了一系列以自然资源为主业的公司，包括芜湖恒鑫铜业集团、鑫科材料、芜湖港、芜湖飞尚矿业、江西萍乡钢铁公司、安徽恒昌铜业公司、内蒙古巴彦淖尔市飞尚矿业和铜业公司等。为此，飞尚集团对实业投资发展战略进行细化为：飞尚集团要打造成一家以自然资源为依托，从勘探到开采、冶炼、初加工到深加工的一条完整的资源综合开发产业链的实业航母。
为此，李非列董事长不仅提出矿山资源综合开发的产业链，即矿产开发、冶炼和产品精加工的产业链运作模式，而且一直还在不断实施中。目前，芜湖已成为飞尚集团重要的铜加工基地，已拥有5万吨的电解铜冶炼能力，10万吨铜加工能力，形成年工业产值30多亿元的规模。对于飞尚铜产业链，一般来说可分为四个阶段（见下图），即铜矿开发、初铜冶炼、电解铜（铜加工）和铜原料精加工。第一，铜矿开发阶段。即铜加工产业链源头。飞尚不断在内蒙古、新疆、云南、四川、湖南、江西及境外的蒙古等地寻找可开发的铜矿产资源。第二，初铜冶炼阶段。即铜加工产业链的铜精砂、初铜冶炼环节。2005年，飞尚相继在内蒙古巴彦淖尔市成立了飞尚矿业和铜业公司，投资4.5亿元兴建10万吨/年铜冶炼项目，同时投资4.5亿元在恒鑫集团新上10万吨/年锌冶炼项目，为芜湖恒义铜业集团和鑫科材料进行产业配套。第三，电解铜阶段。即铜加工产业链的铜精炼和铜加工环节。该环节主要是由芜湖恒鑫铜业完成，通过恒鑫铜业生产电解铜，并将电解铜全部供应飞尚控股的上市公司--鑫科材料。第四，铜原料精加工阶段。即铜加工产业链的末端，主要是由鑫科材料来负责铜原料的精加工。
目前飞尚已形成了以尽科材料为龙头和整合平台，包括巴彦淖尔市飞尚矿业有限公司、巴彦淖尔市飞尚铜业有限公司、芜湖恒鑫铜业（集团）、安徽鑫科新材料股份有限公司等一条从铜矿勘探、开采、初加工到深加工的完整铜产业链。
除铜矿开发这一产业链之外，飞尚开始储备煤炭资源，目前已先后收购了贵州省金沙县白坪、永晟、大运、竹林寨、六家坝、大圆6个煤矿，拥有的煤炭资源储量超过3亿吨。作为飞尚新兴的支柱产业之一，飞尚煤炭产业链也在酝酿和构建中。另外，飞尚集团以萍乡钢铁集团公司为平台，相继联合江西九江钢厂等多家钢铁企业，并试图把煤炭资源与钢铁产业和交通产业进行产业链整合。上游主要涉及煤矿，开采煤炭资源，中下游则为钢铁产业，利用煤炭资源进行炼钢，而上下游之问又靠物流产业进行协调，从而飞尚煤炭产业链渐已形成。
4.特色的管理模式
一般而言，管理模式是指在总结企业管理实践及其经验的基础上，针对企业管理具体实际活动而提炼出来的。飞尚管理理念强调资源整合，战略制胜。其特点为战略管理与精细管理有机结合，即集团总部进行战略管理，负责整体战略的制定，把握下属企业的发展方向，建立与企业战略相适应的业绩评价、激励、内审体系等，而下属各企业则在具体经营管理上，充分发挥经营团队的创造性、能动性，实行精细化管理
飞尚致力于在选定的子行业中“成为优秀的产业经营者，和优秀的产业整合者”.自2000年飞尚实业投资以来，飞尚集团通过直接或间接控股、参股方式收购十多家企业，包括多家上市公司。对于这些收购企业，飞尚只负责宏观把控，重点把握投资企业的发展方向与发展战略，重在建立完善的激励、约束机制，企业的具体经营管理实行“本土化”,委托重组企业原管理团队进行精细化管理。此外，对于被收购的企业或产业，飞尚遵循的标准为：一看企业的管理层。即通过与原有企业管理层达成共识，加强管理，提高效益。二看企业的财务指标。对于收购企业严格遵循现金流为首要条件的原则。三看产业的未来前景。飞尚收购的是可以完善产业链的项目。在飞尚内部硬性规定，收购企业每年回报不低于20%,负债率不超过50%.
可见，飞尚集团就是通过不断收购财务优良、回报颇丰的企业，进一步完善其自身的产业链条。在具体经营管理上，由企业原有管理团队进行精细管理，而飞尚仅仅提供发展方向的战略管理。
