非生产采购流程再造后的实施与评估

　　第 5 章 非生产采购流程再造后的实施与评估

　　5.1非生产采购流程再造后的实施

　　2012年伊始，S公司便开始针对每种不同类型的非生产材料启用不同的采购流程。因为再造后的流程更具有针对性，对于S公司的非生产采购起到了指导和监控的作用，对每种类别产品采购策略制定也有了很大的帮助。

　　5.1.1设备采购

　　设备采购作为S公司固定资产投资的主要组成部分，且属于非生产采购物料定位模型中的关键产品，相比其他非生产材料采购而言，具有单价高，风险大，决策复杂的特点。因此，在设备采购时，为降低风险和成本控制，必须选择一家信誉好、价格低、售后服务有保障的卖方。同时必须加强与各部门之间的监督与合作，对拟采购设备投资的必要性、可行性从技术、经济和环境等方面进行全面和系统的评估，最终保证设备采购的有序进行。

　　为避免设备采购决策的主观和失误，在设最初的采购申请和审批流程中，特别遵循如图5.1的采购决策程序。

　　

　　为保证最终采购设备的使用，在设备采购流程中的供应商选择阶段，尤其需要重视以下几个方面。

　　1)技术先进适用技术先进适用是评价选择设备最基础的标准。先进与适用是一组对立统一的关系，这就要求非生产采购在设备最终的选择上，既要考虑到选择符合质量要求的高级设备，又要兼顾到与投资设备所配套的原有设备情况和目前公司的技术管理水平，不能盲目追求高质量而造成设备投资的浪费。

　　因此在最初的可行性研究阶段，非生产采购配合设备管理部门对S公司的目前技术和设备现状进行考察，考虑原设备是否可以利用、原设备剩余使用年限，综合考量新设备引进后的配套问题，避免新购设备的“能力过剩”和“短视效应”。同时，非生产采购与财务管理部门还需对设备的购买进行核算，在初步估算阶段采取限额设计的财务控制方法，在已有的预算范围内进行设备选择。

　　2)经济合理设备的价格与设备的技术性和质量密切相关，因此采购价格并不是惟一关注点，更应该关注总成本最低，也就是落实战略采购策略。总成本包括采购之后每年的折旧费用、使用产生的耗电量、易损零件更换、定期维修保养、升级更新，甚至报废处理时的一系列开销。同时，为保证设备的后续保养以及软硬件更新配套服务，选择资信较可靠的供应商。所以，S公司在设备采购时，特别重视供应商甄选的步骤，着力于调查设备供应商的企业规模和公众评价，力求避免由于引进不正规厂家设备而引发的产品报废和后续维护费用。

　　3)环境保护随着社会的进步，国家意识到不能再以牺牲环境来发展经济，因此环境保护越来越受到政府的重视。尤其是像S公司这样的制造企业，更需要在生产过程中，控制三废和噪音污染。目前S公司现行的EHS方针，明确了S公司内部为保护环境、改进工作场所健康和安全性、维护员工的合法利益等基本指标。为了配合该方针的施行，在设备采购时必须选择符合国家规定标准的设备，并且严格控制设备质量，以期提高操作时的安全性，杜绝安全隐患，进而帮助S公司提升企业形象，创造社会效益。

　　4)设备租赁由于S公司不定期会有的新项目需要投资新设备，而这些新项目可能无法确定项目周期或者面临投资上的预算压力。除考虑采购设备的使用时间以外，有部分设备价格很高，更新速度快。在这种情况下S公司非生产采购为降低成本压力，会考虑设备租赁。除生产设备外，为保证办公设备的适用性、故障能够及时解决，减少维护需支出管理费用，S公司内传真机、彩色激光打印机等也采用租赁的方式。

　　对比设备购买，租赁费用属于期间费用，可抵扣企业利润，为企业带来税收上的减免。另首期费用少，使企业用较少的资金就可以使用昂贵的设备和享受专业技术人员的服务。并减少了设备惨遭淘汰带来的风险。

　　目前S公司设备租赁按照服务采购流程来进行操作。

　　5.1.2包装材料采购

　　包装材料采购是非生产采购管理的一个重要组成部分，属于非生产采购物料定位模型中的杠杆产品。对内而言，包装材料的价值较高，是企业一笔可观采购费用，对外而言，优质的包装直接影响客户对公司产品的印象，更关系到产品运输和储存的安全性，对降低企业索赔率也有很大影响。目前包装材料总采购金额位于S公司非服务类非生产采购的第一名，因此加强对包装材料的成本和质量控制是S公司非生产采购管理的重点之一。

　　S公司现有正式包装材料供应商4家，涵盖的产品包括木箱、纸箱、托盘、标签和各种包装辅料等。介于市场上包装材料供应商众多，且该物料具有价值低、专业性不高的特性，为了提高议价能力和保证产品质量，在非生产采购领域S公司早在2009年就对包装材料采取集中采购，尽可能将包装材料供应商整合、减少，培养长期合作伙伴，将包装材料定位为杠杆物资进行采购管理。现存的四家供应商都是通过甄选，一直能保证稳定供货和持续改进的长期供应商。因为S公司的包装采购额占这些供应商总销售比例较高，属于VIP客户，所以在与供应商的年度价格谈判和紧急采购处理上，均具有较大的优势。

　　目前S公司包装材料的采购流程主要采取框架订单方式来进行。

　　S公司与供应商就常用的包装材料签订了年度价格合同，并在SAP内设置了框架订单。介于包装材料的消耗直接与销售量有关，框架订单内的年采购量根据销售预测进行设置，由物流部门直接采购，仓库收货入库后，财务收到发票安排付款。

　　在完成了包装材料的供应商数量整合后，目前S公司非生产采购与物流部门正努力对包装标准进行整合。包装标准包括贮存标准，即在一定环境内存放，基本的防潮、防晒、防油污等；运输标准，能保证产品在不同运输方式下的外观和性能完整性；尺寸标准，即根据包装产品的外形设计的最经济的独立包装和整体包装等；外部版面标准，即在满足客户包装要求的前提下，更好的对内部产品品名、数量、注意事项进行说明等。

　　S公司主要的客户为汽车主机厂，每个主机厂为方便上线安装或贮存都会规定零部件供应商包装要求，所以整合困难。除必须满足的客户要求外，目前S公司正在设计适用尽可能多的不同数量、不同产品的通用外箱。如果不同的主机厂仅对外部版面有特殊规定而没有硬性的尺寸标准，为提高标准化，采取通用包装后手工粘贴标识的方式，而不是另行采购新的包装物。

　　整合包装标准，可以有效减少包装材料规格，提高标准件采购数量，降低单价和管理成本，有效帮助S公司减少包装采购成本。

　　5.1.3备件工具采购
　　
　　与生产设备和检测设备有关易损件和备用零件都被称为备件。此外，为加工和检测产品所需要的刀具、量具、模具等都被称为工具。因为S公司是制造型企业，所需采购备件和工具品种繁多，2011年底备件与工具正式供应商数量共计65家，占到总供应商数量的35%；而此两项物资相对单价较低，2011年度发生的采购金额只占非生产采购总额的4%。总之，备件和工具采购在S公司采购定位中属于常规产品，具有产品价值低，供应商数量多的特点。

　　备件是与设备有关的零件，相对专业性较强，因此S公司备件采购流程在审批、选型、询价上基本都需要设备部门参与。大部分备件需求量较小且必须通过代理商进行采购，S公司议价能力不强。但通过完善对易损件的预测，可以减少紧急采购的发生率，降低由紧急订单而产生的额外运输等费用。另外，尽量选择全系列的代理商也能够帮助S公司取得规模效应，减少供应商数量，控制成本。

　　对于专业性较强并有长期需求的工具，S公司都与供应商签订了年度合同，并在SAP系统内建立零件号，创建框架订单。该类产品由经办人直接采购并通知仓库入库后，财务收到发票后付款。因为工具采购与生产销售没有直接联系，无法对框架订单数量进行锁定，为取得控制效果，编制每月工具采购清单，发送各部门经理与总经理处。对于大部分通用工具，为减少采购时间，获得规模折扣，S公司目前将这部分业务外包，并已取得良好的内部客户满意度，具体的MRO外包将在5.1.7中详细说明。

　　5.1.4生产消耗品采购

　　在生产制造过程中，除原材料之外所耗费的材料均属于生产消耗品，也被称为辅料。辅料与生产过程有直接关系，但产品完成时，一些辅料本身已经消失，如化学品等；一些辅料虽然还附在产品上，但价值不高，如油漆等。

　　S公司的间接材料基本都可以归类为生产消耗品，且大部分间接材料都为非标准件或技术要求较高，面临供应商数量较少甚至独家供货的风险。该类物料在S公司非生产采购定位模型中属于关键产品，是公司最终产品中不可或缺的组成部分，而且也是企业取得竞争优势的基础。为了提高S公司的盈利能力，必须与该类物料的供应商建立长期、战略伙伴式关系，藉此获得价格优势，并取得及时供货、产品质量、技术革新的保证。

　　大部分生产消耗品都是长期批量的采购件，基本采购流程是在年度开口合同生效后，在SAP内设置框架订单。因为该物料的消耗数量直接与生产挂钩，故可以通过生产计划预算控制，在框架订单内对月度采购数量进行锁定，由生产部门直接采购，生产线验收通知仓库入库后，财务收到发票付款。针对新产品试用、一次性采购的生产消耗品发生频率较低，故使用一般材料采购流程。

　　一些生产消耗品对贮存和保管的要求很高，贮存成本高，例如油漆和燃油等；一些生产消耗品送货都需按次收取特殊材料运输费，例如减振器油、气体等；还有些生产消耗品大包装价格优惠，但保质时间短，例如化学品等。考虑到物流界普遍存在的“二律背反”原则，即服务和成本呈反比；采购费用与保管费用呈反比，为达到生产消耗品采购的总成本最小化，应权衡采购费用和保管费用此消彼长的变化，还应当根据交付周期考虑缓冲库存的问题。

　　S公司目前对于批量采购的生产消耗品使用经济订购数量法(Economic OrderingQuantity, EQQ)来确定每个物料的最低起订量。所谓经济订购数量就是指为使每次发单的订货成本、储存成本、购货成本的总和为最低的量。

　　最佳订购批量的公式：

　　

　　其中：Q-订货批量；D-对该产品的年需求量；S-每次订购费用；C-单价；I-单位储存成本最佳订货周期的公式：T=Q/D
　　
　　最佳订货次数的公式：N=D/Q在使用了经济订购数量法进行计算后，针对常用的生产消耗品在SAP内设置了安全库存和最小起定量，有效帮助生产部门在保证供货的前提下，以最经济的方式订购这些生产消耗品。

　　5.1.5服务采购

　　服务采购是企业对于非货物的项目进行获取的过程，它的要求过于宽泛，可能涉及到企业内部的所有部门，因此很难被归类管理。

　　S公司的服务采购流程也仅对服务流程的审批、询价、采购和付款作了梗概的规范。服务本身具有的无形性特点，使它难以简单量化并有一个体系化的评价标准。

　　为了能在采购时尽量选择最高性价比的服务项目，S公司非生产采购部门通常使用价值分析法来宏观评估服务合同中包含的服务条款和为获得它需收取的费用，通过对功能系数的计算，选择最少的费用来换取真正所需功能，避免在不必要功能上的花费，真正实现成本节约。

　　了解了价值、功能和成本的关系之后，一些项目可量化或可直接横向比较的服务采购便很容易选出最合适的供应商了，例如设备租赁、维修服务、运输服务等。但依旧有一些服务采购，备选的供应商提供功能和成本都不相同，存在无法评估价值的情况，例如培训服务、安防服务、绿化养护等。面临此类问题，在供应商选择的流程阶段，不能仅凭采购部门单独决定的供应商，应协同该项服务的使用部门经理共同决策。如果该项采购能为整个公司提供增值服务，采购部门应与行政管理部门共同决定，并填写服务采购确认表，抄送公司总经理。

　　服务采购属于无形采购，无法提前对产品质量进行考核，故而在相关服务供应商选择时，非生产采购需要对供货方的信誉及履约能力进行全方位的考察，尤其要留意采购价格特别优惠，低于市场平均水平的服务项目。为更好规避服务采购因定义模糊而可能导致的纠纷，服务采购必须签订合同，就合同的经济性、合同条款的合法性与严密性、合同履约的全面性进行综合评定。
　　
　　5.1.6紧急采购

　　每个企业都会出现突发的、不可预见的缺料或设备故障的情况。在这种情况下，所需要的物料没有库存，如按正常采购流程操作可能会严重影响企业生产和运营，故不可避免需进行紧急采购。

　　S公司紧急采购的流程是采购完成后，补办审批的操作方式。很显然，紧急采购是必要的，但如果对允许紧急采购的物资没有进行限制，便有可能出现流程失控的情况，因此限制和规范紧急采购是非生产采购的一个难点。

　　S公司仅允许对会直接影响生产的非生产材料进行紧急采购，这从某种程度上减少了使用紧急采购规避前期审核流程的风险。不过，即便是直接影响生产的物资，过多的紧急采购会因为前期没有进行多家询价或供应商加收运费、加急费而造成的单位成本上升，所以紧急采购应当严格记录和控制。

　　尤其需要减少因工作疏忽而造成的紧急采购，例如设备定期需更换的易损件，正常领用的生产消耗品等。因此非生采购会按月对紧急采购进行书面汇总，包括采购申请部门、采购品名、涉及采购金额等内容抄送公司总经理，以便使高级领导层对紧急采购有效监控，规避管理风险。

　　5.1.7 MRO外包
　　
　　非生产采购中很大部分产品都属于MRO部件。因其不直接计入企业生产，长期以来被企业所忽视。但根据数据显示，企业购买的数量约80%的产品（绝大多数属于MRO），仅占总购买金额的20%。如果不加以控制和选择，那采购人员的大块精力都可能浪费在这个占总成本份额不高的MRO采购上，而没有精力和时间关注高价值的商品。

　　业务外包已经被企业界公认为可以有效提高企业供应链中核心业务竞争力的一种行为。采购作为企业供应链管理中的重要组成部分，应当集中精力发展核心任务，因此可以考虑将部分或者全部MRO采购进行外包。

　　MRO外包是通过将一些采购部负责的非核心采购及服务业务外包给专业高效的第三方MRO产品及服务供应商的行为。

　　MRO外包可以充分利用专业的MRO供应商资源，从而降低企业MRO采购成本；还可以帮助企业将更多精力投注在核心采购业务上，以提高企业专业化以接近世界高水平生产能力；更可以通过合理利用外部资源有效降低运营成本，减少采购工作，为企业其他目标释放资源；最后，一个专业的MRO产品集成供应商可以帮助企业风险摊销并获得较充分的现金流。经统计，对一些标准MRO件外包可以有效减少存货和人力成本10%-35%（材料成本的百分比），因此MRO外包日益受到高级管理层的关注。

　　MRO外包的第一步就是选择合适的外包项目，再次使用采购定位模型对MRO产品进行分类描述，适合外包的项目都集中在左下角的常规象限内，如图5.2所示。

　

　　2011年11月，S公司领导层决策将标准化程度最高的通用工具、常规五金件，办公室文具、劳防用品进行外包。经过对多家符合要求的备选供应商进行综合评价后，予2012年3月确认了3家供应商负责MRO外包业务。

　　外包的结果就是使得原本位于采购定位模型左下的常规象限内的通用工具、常规五金件、办公文具和劳防用品等物料移动至右下的杠杆象限。通过将这些业务整合给MRO外包供应商，直接提高了S公司的议价水平，降低了采购价格。

　　MRO外包不仅在成本控制，在管理上也给S公司带来了很大的便利。首先，较之之前供应商，它反应速度更快，可以迅速满足采购需求，提供后勤保障；其次，有效减少了供应商数量，降低管理风险；最重要的是为公司内部降低了人力成本，使采购能抓紧时间处理核心业务。

　　S公司与这三家MRO外包服务供应商就主要采购的产品签订了年度价格合同，申请人按照一般材料采购流程进行操作，减少了多方询价的步骤。若有新增的标准化零件采购需求，也按照一般材料采购流程由这三家供应商报价后选择较低价格并进行采购。

　　事实证明，MRO外包是一种提高采购效率，增强自身竞争优势的经营策略。

　　5.2非生产采购流程再造后实施成效分析与评估

　　5.2.1评估新流程的作用

　　因为非生产物料包含的品种繁多，涉及领域广泛，根据物料的特性来规范再造采购流程，对于提高采购效率，降低采购风险，优化采购管理有积极的作用。

　　第一，针对不同种类的物料设置不同的审批权限和采购流程，一方面节约了不必要的审批时间，另一方面也减少了低值易耗品的浪费情况。

　　第二，新流程保证采购流程的四种职责分开，解决了供应商数量众多、管理混乱和流程失控的问题。

　　第三，新流程允许对批量产品设置框架订单，极大程度避免了因重复申请和采购发生的劳动，并可以对于历史价格进行跟踪。

　　第四，服务采购以有别于其他采购的方式出现，考虑到服务的无形性，SAP内不需要对服务采购进行入库，操作更合理。

　　第五，新流程首次对允许紧急采购的物资类别进行了限制，并通过月报表的形式使企业管理层对紧急采购进行实时了解和监控。

　　第六，对于采购金额较高的固定资产采购，在流程的前阶段就让财务部门参与进来，对预算进行审核，避免了合同签订后没有预算实施的尴尬。

　　5.2.2实施效果分析

　　第一，采购总额较高的服务采购和固定资产都必须进行多方询价。根据2012年S公司保留的报价数据统计，最高供应商报价和最低供应商报价一般相差5%-10%，多家报价明显有利于成本的减少和控制。

　　第二，包装标准整合取得进展，2012年一年淘汰包装材料26种，包括木箱3种，纸箱5种，包装辅料18种。

　　第三，通过MRO外包，将工具供应商数量减少至5家，配件供应商数量减少至9家，办公用品供应商数量减少至3家。

　　第四，2012年紧急采购金额累计为16万元，85%以上（按金额计算）为无法预料的设备故障所造成。

　　第五，批产的生产消耗品，包装材料等使用框架订单，采购部确认价格和锁定年度总消耗量，物流或生产部门直接采购和领料，增加了直接使用部门的灵活性，也减少了非生产采购的工作强度。

　　第六，基于SAP平台设置的采购审核，速度更快，减少了单据流转遗失情况，内部客户满意度提高。

　　第七，由于采购部门有更多的时间来加强对于供应商的管理，供应商的交货及时率以及产品合格率得以显著提高。

　　具体流程再造后的改善数据，如表5.1所示。

　　

　　5.3本章小结

　　本章重点介绍了S公司在再造了非生产采购流程后在各种不同类别非生产物料中的应用情况，同时对第四章详细介绍的S公司非生产采购的再造流程进行评估和效果分析，用事实说明流程再造的积极作用。