内部环境与采购管理现状

　　第 4 章 内部环境与采购管理现状

　　本章将介绍富桦明内部环境与采购现状。

　　企业内部环境是指有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机的整体。其中,企业家精神是内部环境发生器,物质基础和组织结构构成企业内部环境硬件,企业文化是企业内部环境软件。

　　资源，能力与竞争能力是企业的内部环境因素，它们构成企业竞争优势的基础。如果说企业影响外部环境的能力较弱，那么，改进企业内部资源，能力与竞争能力状况就成为企业战略最为重要的可控变量。企业应合理有效地利用内部资源和能力，使其转化为竞争优势，从而超越竞争对手，进而增加其盈利能力。内部环境往往与公司现状有很大关联。富桦明的采购现状多半是因为内部环境而决定的。

　　4.1 富桦明中国公司资源分析

　　企业资源可以按下图来分类（如图 4.1 所示）。【1】

　　
　　有形资源是看得到，摸得着，能够量化的资源，通常它们会在财务报表中反映出来。企业可以通过多种方法来增加有形资产的回报，比如采用先进的技术工艺，以增加资源的利用率。由于每家公司掌握的技术不同，以及地域，交通等因素，人员构成和素质也有很大差异，因此对一定有形资产的利用能力也是不同的。

　　无形资源通常没有在账面上反映出来。无形资源由于具有不可量化性和隐蔽性，所以人们容易忽略其价值。但是无形资产是企业在长期经营过程中逐步积累起来的，虽然并不能直接转化为货币，但是同样能给企业带来收益，因此其具有战略价值。例如在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业中，企业信誉和知名度往往是最为重要的资源。就医疗行业来说，医院知名度成为其最重要的竞争资源。这里，需要特别强调的是技术这种无形资源。技术具有先进性、独创性。一旦公司拥有了某种专利、版权或商业秘密，它就可以凭借这些无形资产建立起自己的竞争优势。美国的英特尔、微软及中国的华为都是这方面的典型例子。

　　人力资源，主要指组织成员能够给组织提供的技能、知识、推理以及决策能力，往往把这些能力又称为人力资本。评价企业成员的人力资本时，不仅要依据他们的工作业绩、经验和资历评价，还需评估他们是否具有挑战未来的决心、知识和能力，以及个人的工作时间、热情、职业习惯和态度等，与此同时，越来越多的企业开始重视评价员工的人际沟通技巧和合作共事的能力。

　　近年来，许多公司如深圳华为等都开始对其成员做更广泛、更细致的知识、技巧、态度和行为测评。人力资源是推动企业发展的能动性因素，企业管理的重点是要调动员工的生产经营积极性，改善工作效率，进而实现预期目标。

　　人力资源分析的主要内容有以下几个方面。

　　（1）企业人力资源结构的分析。主要有企业人力资源的自然结构(如年龄、性别)、文化、能力等方面。

　　（2）企业人力资源配置状况的分析。主要对企业人员资源配置和要素运行进行考察，企业成员是否各司其职，是否存在富余人员；企业人力资源配置比例有没有失调；企业是否能把握人力资源需求的变化方向，并做出人力资源战略性规划。

　　（3）企业战略管理者的分层分析。主要对企业战略高层管理者、中层管理者、基层管理者的分析。应重点分析高层战略管理者的决策能力、创造性能力、指挥能力及应变能力；分析中层战略管理者的协调能力、沟通能力及对相关技能的熟悉程度；分析基层战略管理者的专业技能能力、组织水平及培养团队能力。

　　（4）企业薪酬制度分析。企业工资、奖金、福利等一系列内容，分析企业员工对薪酬制度的看法，分析所设计的薪酬制度的公平性和激励效果。

　　4.2 价值链分析

　　迈克尔波特(M．E．Porter)在《竞争优势》 一书中分析企业应如何建立竞争优势时认为：竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。所有这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。价值链将指一个企业分解为战略性相关的一环接一环的活动，只有每一环比竞争对手更出色地完成这些战略活动，企业才能赢得竞争的优势。在价值链活动识别中，波特把企业的活动分为两类。一类是基本活动，指生产经营的实质性活动，直接与实体的加工流动有关，每一种活动又可以根据具体产业和企业的特性进一步细化为若干项活动。还有一类是辅助活动，指用以支持上述基本活动的活动，主要体现为一种内部过程。

　　价值链本质上是一种企业模型。波特将企业看做是围绕某种产品的生产或服务的供给而进行的一系列活动的总和，即他所称的活动体系。这一系列纵向相关业务活动就是一种产品价值链(value chain)。价值链中的每一个活动，都是价值创造的一个环节。虽然一种产品从原材料供应、半成品到最终产品销售到最终用户手中，直至售后服务是一个完整的过程，但是整个价值链中的活动既可以由单个企业完成，也可以由不同企业承担。价值链中每一种活动的完成都需要相应的资源和能力支持。从这种意义上讲，价值链模型企业看成为一系列活动与资源基础企业理论(将企业看成为资源和能力)并不互相矛盾，而是相辅相成的。资源基础理论探究企业能否做好某一活动的根源，而价值链则表明这些资源和能力在企业中所处的位置及其相互联系。

　　①由波特提出（如图 4.2 所示）②的价值链将价值创造活动划分为两大类：主要活动和支持活动。主要活动是为完成某一种特定的产品进行的直接相关活动，包括：（1）内部物流(采购、库存等)；（2）生产经营；（3）外部物流(仓储、配送)；（4）市场销售；（5）服务(中间商支持与顾客服务)。支持活动是为主要活动提供必要支持的企业整饰运动，包括：（1）一般管理活动(计划、财务、信息服务、法律事务等)；（2）技术开发；（3）人力资源管理开发；（4）采购【2】

　　
　　主要活动分析如下：

　　内部物流，包括原材料的装卸、检验入库等。

　　生产，是指将原材料转换为产品的活动过程。

　　外部物流，主要是指最终产品的存放、转移活动。

　　市场销售，是指与促进购买者购买产品的活动。

　　服务，也叫商务支持，是指提高品牌价值有关的活动。

　　有一点需要注意，行业不同，每一项基本活动能否体现出来的竞争优势重要性也会有所不同。

　　辅助活动分析如下：企业基础设施指企业的组织结构、控制体系和文化等活动。一般是用来支持整个价值链的日常运行。人力资源管理是指企业员工的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励和退休等各项管理活动。这些活动支持企业每项活动以及整个价值链。

　　技术开发，是指可以改进企业产品质量或者功能的技术活动。企业中每一道生产经营活动都包含技术，它直接关系到产品功能、质量和资源的利用效率。研究与开发往往成为判断企业实力的一个重要标志。

　　采购，是指购买公司所需生产资料的活动。包括采购产品所需原材料，采购生产设备，采购生产辅助材料，采购办公消耗品等。采购活动的效率和水平严重影响一家公司的成本。

　　在构造价值链时，企业务必要根据自己的独特的天时、地利、人和等各方面能力来建立有竞争优势的价值链体系。

　　4.3 企业能力分析

　　通过价值链分析，我们知道企业能够根据自己的优势，来构建最符合自身特点的价值链。那么企业通常有哪些能力是至关重要的？将由本节分析。

　　4.3.1 企业财务能力分析

　　①企业财务管理者的主要任务是管理资金。他们要保证企业有有效的资金来源，决定资金使用和进行资金控制。他们要根据企业的战略要求，决定资金筹措方法和资金分配；监视企业内部资金运作；决定资金分配。

　　企业财务管理者的另一项任务是制作财务报表。通过历史财务报表分析，使战略制定者对企业的运营情况、企业运营成果和财务情况有比较深入的了解后，是正确进行投资、管理决策和战略制定的基础。

　　4.3.2 营销能力分析

　　②营销能力主要包括以下内容。(1)市场定位能力A 市场调研能力；B 判断目标市场能力；C 细分市场不同需求的能力；D 占据市场高地的能力。

　　(2)营销管理能力营销管理能力主要是指企业对营销工作的管理能力，具体包括营销队伍的建设培训，营销人员的考核激励，应收账款管理等一系列工作。

　　4.3.3 组织管理能力分析

　　①从 20 世纪 60 年代到 80 年代，外部环境被认为是企业选择战略的主要决定因素。

　　行业组织模式(industrial organization(I／O)model)解释了外部环境对企业战略行动的重要影响。该模型认为企业所选择从事的行业比企业内部决策对绩效有更大的影响。企业的绩效主要由一个行业的环境所决定，包括规模经济、进入障碍、多元化程度、产品差异化程度和行业集中程度等。这些就是我们在企业外部微观环境所分析的。

　　然而，近年来的研究表明，一个企业盈利能力的 20％起由企业所处行业决定的。

　　企业的盈利能力的 36%可归结为企业特征的行动。研究结果指出，外部环境和企业特征对企业赢利水平具有重要作用。因此，环境和企业战略相互影响，这种相互关系影响着企业绩效。

　　一般只有当企业找到具有赢利前景的行业并学会如何根据行业结构来指定企业的组织管理架构，学会如何使用资源实施战略时，竞争力才能提高。21 世纪的竞争要求企业必须建立独特的资源和能力。但是，这都应当在一个企业特定的框架内进行。

　　在这一背景下，企业的组织管理能力将很大程度决定企业如何运用自己的能力和资源，直接影响最终企业的命运。
　　
　　4.3.4 生产管理能力分析

　　①生产是企业进行资源转换的核心环节，企业要在数量、质量、成本和时间各个方面形成竞争性的生产能力。

　　竞争性的生产能力构成要素包括以下几个方面：加工工艺和流程管理、生产能力管理、库存管理、劳动力管理、质量管理以上每个方面都可能决定企业的成败，因此企业生产系统的管理一定要与企业的战略呼应。企业战略管理者在制定新的战略时，必须要先对现在的生产管理进行认真的分析。

　　4.3.5 企业文化分析

　　②广义的企业文化指由企业的组织结构、技术特点、经营思想和人员状况及内外环境共同影响下所构成的企业行为特点和管理哲学。狭义的企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观、文化传统、风俗习惯、规章制度、礼仪和庆典、文化网络等多方面内容，其中价值观是它的核心。

　　企业文化在结构上分四个层面，即精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面、物质文化层面。这四个层面由内而外形成如下图所示的企业文化系统框架（如图 4.3所示）。【3】

　　
　　企业文化的作用主要包含以下方面：

　　(1)激发员工的使命感。企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断前进的动力之源。

　　(2)凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

　　(3)加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

　　(4)赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

　　(5)实现员工的成就感。企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

　　4.3.6 科研与开发能力分析

　　科研与开发能力是指企业根据发展趋势开发和研制新产品的能力，改进生产设备和生产工艺的能力。企业科研开发能力和水平由企业科研人员的现状和变化趋势决定。如果缺乏人才，就要考虑与其他企业或者高等院校进行合作，以解决技术开发和技术改造中的人才短缺问题。

　　4.4 企业核心竞争力分析

　　1990 年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The CoreCompetence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”

　　①企业通过对自己能力的分析判断后，必须找出自己的核心竞争力，企业核心竞争力是指决定企业生存和发展的最关键因素。积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应围绕企业核心能力展开，生产、营销、财务等各个管理部门都应以企业核心能力为中心。

　　①不同的企业具有不同的核心能力，如耐克公司的销售能力和设计能力．截尔公司的直销能力，索尼公司的微型化技术、佳能公司的精密仪器研制、NEC 公司的数字技术、松下公司的加工技术和分销能力、海尔公司的市场整合能力、长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力。

　　很多企业并不知道自己的核心竞争力在哪里，或者自以为是核心竞争力其实则不然。没有核心竞争力，你复制过来一套流程，战略或者技术，你会发现怎么就不灵了。

　　总之，企业如果不围绕核心运行的企业肯定无法成功。

　　4.5 富桦明中国公司采购管理现状

　　前面章节对富桦明中国的内外部环境做了一个分析，本章将首先针对富桦明中国目前采购现状做一个介绍，接着会针对现状指出需要改进的地方，这为第五章改进策略的提出做出了铺垫。

　　4.5.1 采购组织

　　虽然富桦明的产品销往全球各地，比如美国、加拿大、欧洲、中东、印度、中国。

　　但是，所采购的原材料基本都产自中国。除此以外，还有很多产品在中国 OEM 贴牌销售。可以说，中国目前是世界上最重要的工业生产国和工业原材料生产国。因此，富桦明最主要的采购部门就是上海采购部门。上海采购部门直接对应中国国内需求，并且对应全球各个地区的采购部门，由各地部门再对应各自区域采购需求。（如图4.4 所示）【4】

　　
　　4.5.2 采购供应商选择与管理

　　富桦明中国针对供应商的选择有着一个完整的流程,供应商的选择将为以后采购活动的运作有着极其重要的导向。供应商的选择决定了以后合作的方向，什么是适合的供应商是非常重要的话题。规模大、历史久、实力强的供应商会需要强大的订单做为支持，若无此前提，合作只能用鸡肋来形容，在这当中要排除一些无法替代的 singlesource（单一供应商）。规模太小的供应商合作热情很高，但由于其自身实力差距较大，合作的磨合期可能较长，而且前景也不明朗。因此选择合适的供应商对资源开发部来说是一个重要的选择题。就目前来说，供应商的选择还是遵循（如图 4.5 所示）流程。【5】

　　
　　在供应商选择完毕后，将会有半年左右的磨合期，视供应商的交货、质量、服务是否适应富桦明的发展来决定是否继续深入的合作。

　　合格的供应商是需要对其有相应的约束才能使其与富桦明朝共同的目标发展，因此，以下内容简述了目前公司内部实行的合格供应商管理流程。

　　（1）资源开发部根据材料采购战略管理发展合格供方，并优化其成本结构。

　　（2）资源开发部根据《供应商质量监控管理规定》对合格供应商质量进行管理。

　　（3）资源开发部负责组织相关部门对合格供应商根据《供应商评分规定》（见附录 1）进行月度评分。

　　（4）若合格供方的产品质量和合作能力已严重背离我公司的发展方向, 资源开发部填写《直接材料供应商信息表》经审批后取消供应商供货资格，并填写《料号申请及原材料成本录入审批单》进行价格中止。
　　
　　（5）若供方的产品质量出现问题，需要我司向对方索赔时，根据供应商索赔管理规定流程图执行。

　　4.5.3 采购流程

　　首先资源开发部负责对供应商进行整体成本分析，并组织相关部门进行供方的选择、评价和管理以及采购合同的签订；接着材料部负责供应商信息的录入及样品采购；然后工程部负责对材料提供技术参数标准文件及相关样品的验证；最后质量部负责材料的来料检验和检验信息的统计和反馈，以及组织相关部门批准《原材料试产报告》。

　　至此，一颗材料就可以进入正常的采购了。（如图 4.6）所示是采购流程的示意图。

　　在前期供应商的选择中，资源开发部应根据以下规则选择供应商：高品质，低价格；同品质，低价格；高品质，同价格；品质符合需求，高价格（原来的质量不符合需求）。除了价格和品质，供方的生产条件、技术水平以及人员素质等也需满足要求，同时也要考虑货源稳定，交货运输方便以及良好的服务。此外对同类的关键元器件和材料，尽量多选择几家知名大品牌材料供应商。在采购过程中资源开发部是唯一被授权可与供应商谈判价格的联系窗口，其它部门对价格有疑问，或有优秀供应商资源信息，可通知资源开发部处理。【6】

　　
　　4.5.4 采购成本

　　采购成本主要由物料成本，缺货成本，维持成本，订购成本组成。

　　采购成本具有多样性和动态性的特征，它会受到公司管理因素和市场因素等多方面的影响。主要因素有以下几个方面：批量、所需交期、产品规格。

　　4.5.4.1 采购批量

　　如同批发和零售的价格有差距，物料采购的单价与采购的数量呈反比。合理的采购量是降低成本的重要措施，掌握采购数量的关键在于计划部门及时下单和销售部门的准确预测。

　　以我司一颗二极管 MUR460 为例，可见采购数量为 1400 时的单价为采购数量35000 时的单价上升 25%（如表 4.1 所示）【7】

　　
　　也就是说，如果计划部门能根据销售部门的预测或者根据往年的采购记录，做出对未来采购的预测，那么，将直接使采购成本节约 25%。如果，未来的需求是零散的，也应该把订单整合起来一起发单给供应商。

　　在富桦明，我们的预测做的很不好，以前有过记录，采购的物料变成呆料而报废，造成成本上升，或者长期占用库存，造成库存成本上升。目前，只能采取接到一个订单，打散物料清单（BOM），再发物料给供应商。这样就会产生一个很严重的问题，就是造成订单零散，增加采购成本。
　　
　　4.5.4.2 采购交期

　　采购物料一定会有一个交期。交期长的需要 10~15 周，短的大概 2~4 周。一般短交期的物料不会有什么问题，即使公司有紧急情况，交期也容易赶出来。但是，像一些长交期的物料，一般都是在国外生产，如果你有紧急需求，别人不可能给你赶工。

　　只有到现货商那里去买现在来应急，比较着名的现货供应商如 Digi-key，mouser。（如图 4.7 所示）【8】

　　
　　所谓现货是指库存有货，能马上出货，但现货商的价格一般都比期货要贵一倍。

　　往往在物料清单（BOM）里面，交期长的通常是比较昂贵的 IC，或者比较精密的零部件。这样长此以往，公司的利润将受到很大削弱。

　　4.5.4.3 采购产品规格

　　公司的所采购的产品并不是品质越高越好，这样会浪费很多成本。只要达到要求即可。这往往是由研发人员的水平来决定。比如，我们常常也会分析竞争对手的产品，有一次，我们拿飞利浦的镇流器产品拆开，就发现他们的外壳结构和我们就不一样。

　　飞利浦采购下开盖设计且钢板厚度 0.5mm，我司采用上开盖设计，钢板厚度 0.7mm。

　　后来，我们请我们的外壳供应商来报价，发现飞利浦的外壳要比我们的便宜 40%，原因就在于飞利浦的设计更为合理，用 0.5mm 厚度的板材就能通过 UL 测试（销售到北美的产品通常需要通过 UL 认证，是美国保险商实验室 Underwriter LaboratoriesInc.的简写），而我司的设计需要用到更厚的板材才能通过同样的认证。这就白白损失了成本，也是中小企业竞争不过飞利浦这样大公司的原因之一。大公司不仅采购数量有优势，而且有很多好的设计经验保留了下来。4.5.5 采购绩效考评现代企业常用的绩效考核方法叫 KPI 考核法。

　　关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)是指：对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。①（如附录 2 所示）2013富桦明中国 KPI 指标
　　
　　4.5.6 采购过程中的问题

　　如果富桦明在产品成本上要比其他企业做的更好，那么采购就是做到这一切的源头。目前富桦明在采购过程中遇到许多问题，主要包括供应商数量太多、供应商质量参差不齐、物流成本高、库存成本高。

　　4.5.6.1 供应商数量太多

　　在企业实行以成本为导向的今天,企业的的采购管理肩负着价格体系和供应商关系的维护。但由于公司自身的规模、市场占有等原因，采购管理中主要存在以下四点问题。

　　（1）目前富桦明中国的供应商种类繁多且采购量较分散。2011 年月平均采购额是 1500 万,但供应商数量就有 200 多家,这种情况就造成了供应商积极性低且采购周期长、议价能力差。

　　（2）目前虽然供应商较多，但限于研发设计人员在选型上出现的自由性，很多零件出现单一供应商问题较多。单一供应商同时也会带来高成本、长周期、产品更新升级的劣势。（3）鉴于供应商较多且采购金额较小，和供应商无法产生深层次的合作，同时对供应商无法形成奖励机制，无法提升供应商的竞争力和充分利用供应商的优势。尤其在需求较大的铜线、焊锡、黑胶上较为明显，由于这些大多数属于大宗商品，采购基本属于被动状态，严重受制于供应商的价格体系。

　　（4）由于公司规模的限制和产品竞争的加剧，部分占成本较高但科技含量中等的零部件由规模较小的供应商承担，这种模式可以带来低成本、高配合度的优势，但在质量控制上却存有诸多隐患。

　　4.5.6.2 供应商质量参差不齐

　　供应商和企业是相互依存的关系，尤其在 21 世纪的今天，企业的竞争已经变成了供应链间和采购职能的竞争，而处于上游企业的供应商来说，它是否能及时提供生产商所需的原材料、原材料的质量是否能满足生产商的要求，这都是企业是否能在竞争中占据主动的先决要素。因此，如何更好的选择和管理供应商，使之与企业协同发展是企业面临的重大问题。目前富桦明中国在供应商的选择和管理过程中主要存在以下两点问题：

　　(1)需求多样化。

　　由于富桦明的产品主要应用于特种领域，因此客户的需求呈现多样化的特征，研发工程师在研发产品过程中会按照自己的设计风格设计出很多非标准产品，这就造成了在供应商的选择上需要录入很多供应商。但由于整体采购金额不够高，对于很多供应商来说占其总销售的比例还不到百分之一，导致供应商合作意念较低。同时很多产品在供应商的生产中也属于它们的非标准品，这就造成了供应商在采购材料、生产排线中产生困扰，这对生产商来说也会造成材料无法及时到厂、产品质量也不稳定的情况出现。同时对于采购来说，非标准材料由于通用性差造成了产品成本的上升。因此对于富桦明中国来说供应商过多会对其生产造成生产交付不及时、产品质量不稳定的隐患。所以在供应商选择上,虽然有很多选择,但由于前面几点的劣势会造成在供应商选择面前的困惑。如何准确的选择一个合适的供应商也成为富桦明中国的一个难题。

　　(2)由于照明行业的技术门槛较低。

　　目前来看，富桦明中国除主要 IC 的合作供应商属于国际知名厂商，一些其他元件都属于技术含量低的人工密集型供应商。由于这种供应商在管理上水平受限，无长远的发展目标，因此安于现状成为一种普遍现象。长期以往，有些供应商停滞发展不前，因此在富桦明中国的发展中供应商跟不上发展脚步，这就造成了供应商提供的材料层次不齐。如何提高供应商的积极性，使其能按照富桦明中国的脚步共同发展，这就成为富桦明中国在供应商管理中急待解决的问题。

　　4.5.6.3 物流管理问题

　　物流是企业得以生存和发展的先决条件，企业的正常运转需要按照生产计划提供原材料，按照销售计划运输产品至客户端，这些是企业得以维持的根本。富桦明主要采用第三方物流的方式负责日常运输，目前运输成本占到产品销售成本的 1/3 左右，由此可见物流成本的降低可以极大解决企业的总成本和利润率，因此物流可以看做企业利润的源泉。富桦明的产品是整套照明产品的核心部分，虽然产品是出口，但大部分还是需要在国内组装成成品出口，这样的好处是可以享受国家的退税政策。但这种运作模式就造成了过多的组装区域，运输成本无形中就大幅增加。由于富桦明多达100 多种的产品和多达 30 家的客户，以下两个运输问题便凸显出来：

　　（1）运输的路径选择需要优化。

　　目前的第三方物流缺少专业化、信息化、集约化的服务，运输方式、路径选择缺乏专业导向，面对市场的快速变化、客户的繁杂需求无法通过自身的水平为客户提供更为优质的服务。

　　（2）运输成本需优化设计。

　　由于第三方物流的水平受限，不能使自身所提供的服务和客户的需求更为紧密的结合，不能对运输成本的组成部分做出详细的分析，这就造成了对企业的运输成本不能有效合理的优化。

　　4.5.6.4 库存管理问题

　　库存管理在采购管理环境下与传统企业的传统做法有着较大的差异，这些差异的产生主要是由于采购管理对库存的影响，传统企业库存管理的重点是存储成本和以订货成本为重点来确定合适的订购量，从单一的角度来看，这种库存管理方法简单实用，但在目前复杂的市场环境中来看，这种模式显然不能满足。

　　虽然富桦明中国的库存管理引入了采购管理，但目前采购管理下的库存管理还是存在以下几点不足：

　　(1)全员的采购管理观念不够深入。

　　采购管理做为一个整体，它的运作效率取决于链上每个成员的效率，但富桦明中国由于每个部门有各自的绩效评价体系，造成了部门的利益与采购职能整体利益目标不相同，甚至有时会造成冲突，因此各自为战会导致整个运转链的效率低下。如生产部门、销售部门为了能提高产出率，会尽可能要求库存处于高的状态，但采购部门、财务部门为了控制成本，提高资金周转率则希望实现零库存，图 4.8 可以看出各部门对物料库存的态度：【9】

　　
　　(2)库存控制过于简单。

　　企业控制库存的主要目标是保证采购管理体系的不间断运转和应对日常的不确定性,并可以使成本最优化。对于不确定性的解决首先要了解引起不确定性的根本原因有哪些，接着要根据这些原因去制定有针对性的策略。但由于不确定性的变化是无轨迹可寻，因此这项工作是个动态循环，比如有的供应商一直处于质量较稳定的情况，由于搬迁造成质量水平大幅下滑，这也造成了产品交付出现了不确定。而目前富桦明中国绝大多数零件都采用统一的库存管理，这就不符合科学管理的理念。
　　
　　(3)缺乏协同性。

　　采购管理运作需要协调和管理链上的各个相关成员才能取得相应的效果，沟通也是必要的，它可以使信息在链上快速传播，从而使各个成员能接受统一的目标，这样才能快速、有效的应对复杂的环境。富桦明中国在协同性上存在一定的差距，在遇到不确定的问题时，各个部门透明度不高，为了避免下次出现类似的问题时，会将材料库存维持高位运行，因此在成本和资金周转率上付出较多。

　　下面将对本章做一简单的总结。本章首先介绍了富桦明中国的采购管理现状，通过采购、供应商选择和管理、物流和库存的介绍展现了富桦明中国目前的采购管理中关键内容的执行流程。接着针对目前采购管理的现状指出了问题之所在。最后在现存问题的基础上，简略描述了问题发生的根本原因（组织结构需要改进）。本章是第五章改进策略提出的基础。