供应商库存管理问题原因分析及改进方案

　　第四章 供应商库存管理问题原因分析及改进方案

　　4.1 供应商库存管理存在问题的原因分析

　　4.1.1 信息不一致产生的原因

　　首先,戴尔的组织架构非常庞大,每个组织的职责要求不尽相同,特别是从2007年以来,戴尔并购了 20多家大大小小的科技公司,这些公司原先使用的系统也不一样,且与戴尔原先的业务模式也大不相同,系统之间无法兼容。

　　其次,戴尔IT软件系统繁多,每个部门使用的模块不一样,系统之间没有整合。造成各个部门使用系统不一致的原因是每个部门的使用目的不一样,支持的业务模式也不一致。比如生产釆购和服务备件釆购的模式是不同的,使用的系统也不一样。

　　另外,戴尔是跨国公司,不同国家的法律及其经济运行环境大不一样,所以有些国家可以实行的业务流程,在另外一些国家可能是不适用的,则需要采用另外一种业务流程。则相对应使用的系统也会不一样。

　　还有全球各地区存在时差,所以不同地区的数据更新时间无法同步进行。特别是碰到一些系统数据问题时,不同地区解决的时间就可能存在差异。

　　4.1.2 缺料原因分析

　　缺料是每个制造企业都会碰到的问题,对于戴尔也不例外。首先需求预测不准是其最主要的原因。由于戴尔一直追求低库存的策略,只要求供应商准备约10天的库存量,一旦真正的需求量远远超过MRP的数量,而供应商在短期内无法补货的话,就会造成断料。以图4-1为例,H1000这个物料一年的需求量只有103片,但是4月份的订单就高达282片,约为两年的需求量。对于这种需求量小的物料,通常供应商不会备原物料在工厂里,所以要在短期内补货不现实,从购买原材料到送货至HUB,则需要5周的时间,这时候就会产生缺料。【1】

　　
　　季度末及重要节假日是缺料的高峰期。第一,每个季度末,在戴尔为每财年的1、4、7、10月份,是公司考核销售业绩的最后时刻,许多销售人员为了达到业绩,通常会在最后一个月大批量下单,而这些订单通常不在MRP预测范围内的。

　　第二种情况是重要的节假日,因为节假日的促销活动较多,销售量会比正常时期大很多,然而供应商的工厂人员通常处于休假状态,特别是中国的国庆节、春节,中国的供应商通常会休息两周左右的时间,甚至有些工厂的工人没有正常回归,造成供应商没有人力、产能来生产物料补货给戴尔。

　　另外一种情况是供应商物料出现质量问题。供应商在HUB的物料是没有经过检验的,因为戴尔与供应商己达成协议,供应商必须保证所有供应物料的质量,一旦拉进工厂发现质量问题,则由供应商全权负责。如果出现物料大批量有质量问题,且没有备选供应商来供应的话就会出现断料。

　　4.1.3 供应商库存管理库存呆滞的原因分析

　　在戴尔VMI库存呆滞是以货物到达HUB后,如果超过90天,物料还是没有被拉进工厂消耗,我们就把这些库存定义为呆滞状态。本文将重点以本人所在的全球釆购部的视角对呆滞库存的原因进行研究,为了便于大家理解接下来的分析,在这里有必要先了解一下全球采购部及本人所在团队的工作职责。图4-2是全球釆购部世界各地的分布图。【2】

　　
　　全球采购部(World Wide Procurement)主要负责全球供应商的开发,供应商货物的供应、质量的管理和关系的维护,以保证戴尔供应链的有效、准确而快速地运转。在全球10个地区和国家约有1000多名的WWP的工作人员为戴尔成为世界一级水平的供应链而努力着。

　　戴尔公司目前一部份生产外包给富士康、广达、讳创等ODM供应商,一部分在自己的工厂生产。本文讨论的VMI管理指的都是戴尔自有工厂的VMI库存管理,而非ODM供应商的库存管理。目前戴尔在美国Austin总部(已于2013年12月底关闭)、Nashville各有一个工厂,巴西有一个BRH工厂,在欧洲波兰有EMFP工厂,在亚洲有滨城的APCC工厂,印度的ICC工厂,中国厦门的C2、C4以及成都的C6工厂。同时在全球各地还有十几个联合仓库(Merge Hub),它们相当于所在地区的一个物流中心只负责把世界各地的工厂运过来的产品简单的组合包装运送到终端客户,这些联合仓库也是由全球采购部来管理的。

　　本人所在的采购团队是亚太区的一部份,主要职责是为全球各地的工厂采购一些服务器和电脑的外接和内置元器件,管理供应商物料供应的能力和库存控制水平,同时支持与所购买物料相关的其它业务或服务。在本文我们以XL来表示这个团队。XL团队釆购的原材料主要是一些台式机,笔记本及服务器的内外零部件,价格最小的有小于1美金,高的也有可达300多美金一片。零部件的种类混杂且供应的地区也没有统一,有的零部件在全球所有的工厂都需要供应,而有的零部件只在亚太区或欧洲北美地区的工厂供应,这些都取决于不同产品在不同地区和国家的销售情况而定。

　　另外不同的元器件的管理模式也不尽相同,以XL团队采购的元器件为例,大致可以分为两大类。第一种为同一料号不同供应商,即同一个料号对应两家或两家以上的供应商,比如ABCDE为一个料件号码,对应的供应商有甲、乙两家,他们在共享平台上看到的料号都是ABCDE。第二种为同一种产品,一家供应商对应一个料号,我们称之为可切换物料(Interchangeable Part)。例如FG123由丙供应商提供,HI456由丁供应商提供,但它们其实都是同一种产品XXX—CFG,只是供应商不同而已,这样两家供应商在共享平台,第三方库存HUB及相关系统里的数据都会显示不同的料号。这类物料大多为工艺不是很稳定,容易出现质量问题的元器件,因为釆用不同料号对应不同供应商,一旦出现质量问题,有利于系统马上识别出是哪家供应商供应的货,不良的数量是多少,立刻对供应商的供货计划作出调整。图4-3为两种不同类型物料的图解。【3】

　　
　　接下来文章就会针对XL团队所管理的VMI物料对呆滞库存的原因进行分析。经过2013年整年的数据整理和反馈,我们发现了以下几个主要因素造成了库存呆滞。

　　第一,需求预测不准确。众所周知,采购物料的依据除了客户实际订单之外,需求预测(Forecast)是最关键的,因为每一种物料都有其釆购提前期L/T (Lead Time),短则十几天,多则几个月,为了保证客户的满意度,我们是不可能让客户等待如此之长的时间来获得所需的产品的。所以供应链采购模块中的需求预测的准确性,起到了非常重要的作用。正如第三章所介绍的,供应商和采购人员的共享平台为DISCP,它是供应商管理物料最重要的信息界面,在这里,供应商可以看到自己物料当天的VMI库存,工厂库存量,当天的订单量,以及13周之内的需求预测,以及目前该物料的DSI水平,根据此信息以及采购人员设定的DSI目标,供应商就可以安排13周之内的物料供应计划,并且可以根据海运空运的运输时间长短,选择海运或空运,并且把承诺的到货时间和数量更新在图4-4共享界面的黄色两栏上,戴尔采购人员就可以清楚地了解供应商的供货计划,并且同时合并所有供应商的供货计划来看这个料号的全球供应情况。

　　从图4-4我们可以看到DISCP除了 “需求预测”之外,其余的库存和订单信息都是真实存在的,只需要系统实时更新即可。而需求预测则是人为的,所以需求预测的准确性直接影响了供应商供货的计划和数量,也会影响采购人员对物料供应需求之间平衡的判断。根据XL团队对库存呆滞原因收集的信息数据分析表明,“需求预测不准确”是造成库存呆滞最重要的原因,贡献率达到了 60%左右。需求预测不准确的含义包括以下几种情况,1)需求预测过高,但是实际订单数量下降;2)预测时间不准确,比如预测3月份的需求会比较多,所以放了较高的需求在3月份,但是实际上3月份需求平平,直到6月份才开始上涨,则3月份送进来的物料可能要在6月份才能消耗掉。【4】

　　
　　其中LTB (Last Time Buy)物料消耗慢也是造成呆滞主要原因之一。LTB指的是那些即将退出市场的产品,会在退市之前进行最后销售量的准备,DSP部门根据市场部提供的信息预测最后3?6个月的产品需求量,并且把只用于该产品的原材料锁定一个最后的购买量。一旦锁定,供应商就只供应LTB数量,随后就不再生产此物料。通常一旦锁定LTB的数量,就意味着戴尔需要对这些锁定的原材料负有最终的购买责任,也就是说,不管这些原材料是放在VMI的HUB里,还是放在供应商的工厂里,一旦在预定的期间内无法消耗完这些物料,戴尔也需要付钱给供应商把这些原物料处理掉。根据近一年的数据收集和跟踪,我们发现XL团队负责购买的原物料有近16%的呆滞来源于LTB物料,也就是说这些LTB的物料并没有在预定的产品退市之后完全消耗掉。一方面是因为这些LTB的物料对应的产品没有预期卖得好,也就是锁量时需求预测放得太高,或是把需求时间放得太早。另一方面是因为LTB的管理不善造成的,在进行锁量的过程中我们发现,有时候不同区域的锁量时间不统一,甚至相差几个月。这给全球物料的调配与管理带来了很大的挑战。假设A原料在美洲、亚太和欧洲中东地区都有供应,采购人员首先接到通知在亚太和欧洲地区将对A物料进行锁量,预计未来6个月内将需要10000片的A物料,采购人员根据目前的库存和在途库存等相关信息算出还需要向供应商购买3000片的A物料。而美洲的工厂则要求按当前的MRP正常供应。一个月后美洲突然告知采购人员,美洲地区也需要LTB,并预计未来只需要4000片的A物料,但根据库存和在途信息算出美洲将会多出2000片的A物料。所以其实公司只需要从美洲调2000片到亚太和欧洲地区的工厂,然后向供应商购买1000片A物料就可以了。但是由于锁量的时间不一致造成了多余物料2000 片。

　　第二,大多数电子类零部件的生命周期短。计算机电子产品属于更新换代非常快的消费品,生命周期短则几个月,多则一年。所以很多计算机产品的零部件的供应商还来不及熟悉新产品需求供应的规律,就被通知某些零部件己经不能继续使用了,必须更换新的零部件。由十在新产品上市准备阶段,一般市场部门都会对产品的销售有很大的期待,所以供应链负责需求预测的部门DSP就会放较高的预测需求在系统里,为了防止新品上市时造成货物短缺,采购部又会要求供应商备较高的DSI水平。因此供应商会在新产品上市的初期准备大量的原材料在自家工厂,同时VMI仓库里也会备较多的库存来满足DSI的要求。如果突然决定此产品不再销售,则所有在途的原材料、半成品、成品以及VMI仓库里的成品就会马上变成呆滞物料,而且如果这些零部件的提前期很长的话,则呆滞的物料就更多。

　　假设A物料到欧洲工厂的提前期是11周(4周原材料釆购+2周生产+5周海运运输),戴尔要求供应商在每13周内的DSI水平保持20天,且A物料只用在B产品上,B产品的生命周期为6个月,在上市第19周时,戴尔决定在5周后停产B产品,并告知相关供应商。我们假设A物料的需求预测准确性为100%。

　　根据以上的信息我们可以预测A物料的呆滞情况,如表4-5所示。由于供应商是在第19周才收到产品停产的消息的,而从19周起始的未来13周需求为戴尔必须承担的风险期,供应商的提前期为11周,为了满足13周20DSI的需求,必然有一些货已经在路途上,再加上戴尔要求供应商的DSI水平为20天,所以最理想的情况下,A物料在B产品退市后的呆滞量为从25周到32周的MRP之和再加上最后一周的20天的平均需求量之和,即约为12周的MRP之和。但是在实际情形下,MRP的准确率不可能为100%,有些物料的提前期大于13周,在这种情况下,物料的呆滞情况会更加糟糕。【5】

　　
　　第三,新旧料号切换不顺畅。一些物料在使用的过程中,或由于工艺变更,或由于对产品质量要求的提高,工程师进行改进升级形成一个新的料号,如何处理这些旧料号成为一个重要问题。通常有两种情况,一种是可以先消耗掉旧料号,再切换到新料号;另外一种是一旦确定切换的时间点,旧料号则无法使用,只能釆用新料号。对于第一种情形,一般工程师和采购相关部门会根据全球的库存状况和消耗情况预计一个切换时间,供应商根据指示先供应完旧料号再供应新料号。如果库存管理和生产管理衔接顺畅,则不会产生太多的库存,但是如果生产部门在幵单时一直倾向于新料号,而采购和供应商没有及时发现,则在最后切换阶段就会产生大量的旧料呆滞。对于第二种情形,由于旧料号没办法继续使用,所以保证在切换到新料号时旧料号的库存达到最低点是我们追求的目标。然而由于相关部门有时只是在很短时间内告知釆购部门和供应商,没有预留足够的时间给采购和供应商进行协调处理旧物料库存,就会造成供应商的工厂,在途以及VMI仓库积累大量的物料而无法消耗。

　　第四,可切换物料Pull货管理有问题。正如上面介绍所说的,可切换物料指的是不同供应商对应不同的料号,但实际上属于同一零部件,在生产时可以切换使用。这种类型的物料,我们原则上根据协议上谈好的分配比例来拉货,比如甲乙两家供应商分别供应A,B两个料号,但其实都是XXX产品。协议上规定60%的订单分给甲供应商的A料号,40%的订单分给乙供应商的B料号。则DISCP上的需求预测也会根据这个分配比例分给两家供应商,每家供应商也只能看到自己的那部分需求量。由于现有的HUB PULL货管理系统只适用于同一料号不同供应商的产品,却无法应用于不同料号对应不同供应商的这种可切换物料,所以生产部门从HUB拉货时没有一个系统来指示他们该拉哪家的货物。这样只能靠釆购人员根据库存、需求、拉货记录等相关信息人为控制工厂的拉货情况。一般情况下,采购每周会指示生产部门该拉哪家货,以此来控制拉货数量和分配比例一致。但是也存在一些问题,由于生产部门每天收到的拉货指示有成千上万条,有时候没有根据采购的指示及时切换拉货的料号,就造成一家供应商的物料被拉得过多,而另外一家的物料却呆滞在HUB里。

　　为什么采购每周都在看拉货报告,还会出现物料呆滞的情况呢?原因在于这种物料往往是需求量小,但是包装量大。想象一下如果XXX零部件每个月的平均需求量只有200片,但是甲供应商每箱的标准包装数量是400片,乙供应商的标准包装数量为200片,如果第一个月工厂拉进甲供应商的货物400片,它可以供应2个月的需求,则意味着在两个月内工厂都不会从HUB拉货了,而如果到了第三个月生产部门没有按照采购指示切换到乙供应商的物料,又拉了甲供应商一箱400片的物料,它又可以支持工厂未来两个月的生产需求,这样乙供应商的货物就会在HUB里呆滞4个月。从过去一年的XL团队收集的数据分析我们看到约有17%的呆滞就是由于这些可切换物料的Pull货管理没有做好造成的。

　　第五,有些元器件的供应商数量太多,或调整分配比例过于频繁。一直以来对于供应商的选择有两种观点,传统观点认为应该采取多供应商采购策略,首先多家供应商有利于减少因某家供应商产能不足,或发生质量问题而产生的断货风险;其次有利于供应商进行竞争,避免一家独大,从而企业可以占据主动权,选择比较有优势的釆购价格;另外用多供应商策略会给企业的资金管理带来好处,多个供应商的资金承受能力总比一家强,当企业短期资金周转有问题的时候,可以充当缓冲。基于伙伴关系的观点认为,较少或唯一的伙伴关系更加有利于企业和供应商建立长期稳定的合作关系;其次企业可以和供应商有深入的技术合作与交流,有利于产品的创新;另外集中采购可以获得价格优势,且随着合作关系的深入,采购方可能获得高质量的货源;最后便于信息的传达和保护以苹果公司为例,在业界是典型的喜欢釆用较少的供应商策略的代表,它帮助苹果减少了大量的库存。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体,这样苹果就不用担心,来自众多供应商的变数带来的困惑与决策的延迟,同时通过控制供应商数量来保证对其产品信息的高度保密。他们共同应对因各种原因导致的库存剧增风险,提升应对订单的准确度和市场投放的精确性,大大缩短了协调时间。当然苹果公司对供应商要求的苟刻是妇孺皆知的,如果一个项目没有达到要求,苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

　　如果供应商能通过苹果的质量考验,苹果就会和供应商保持长期的合作关系,不会轻易更换供应商。

　　戴尔当前采取的供应商策略是混合的。因元器件的稀缺性、价格、需求量等不同因素的影响而有所不同。但根据我们部门的数据分析显示有相当一部分元器件的VMI库存呆滞的原因是由于采用多供应商策略而产生的。这类元器件的特点是需求量小,且不稳定。在新产品导入阶段,为了减少产品质量的隐患,供应商开发部门一般都会核可至少2家的供应商,多则4家。而实际情况是这些元器件的需求量非常少,一家供应商供货就掉掉有余了,且每家供应商都有最小包装量的要求,几家供应商一起供货就会造成库存积压。特别是对于那些大型服务器的元器件的需求量就更少了。例如以H元器件为例,其每个月的平均需求量是200片,由甲乙两家供应商供货,分配率为60/40,DISCP系统上分别显示给甲乙两家供应商的当月需求量分别为120/80,甲乙两家的每箱的标准包装数量分别为500片/箱,400片/箱。所以为了满足当月的需求预测,甲乙两家供应商各发一箱到VMI HUB里,则VMI总共有900片。如果生产线有需求,从HUB拉走了甲一箱货500片,则工厂里就有500片,可以支撑至少两个半月的生产需求,也就是说乙供应商放在HUB里的400片得等到2个半月后才能被拉进工厂消耗掉,但前提是需求预测是100%准确的,如果第二三月份没有订单,则乙的货物还要在HUB待四个半月,已经超过90天了,所以就变成呆滞物料了。最糟糕的情况是,当甲供应商的物料被拉进工厂后,由于HUB没有甲的货物了,所以通常情况甲会再送一箱货物到HUB,这样的结果是HUB有900片的呆滞了。【6】

　　
　　众所周知,多供应商采购策略必然存在比例分配的问题,通常供应商开发部门每个季度会对供应商进行考核,从供应商的报价、供货能力、质量控制以及配合能力等方面进行打分,从而对下一个季度的需求分配比例进行调整。这样有利于供应商之间进行竞争,提高产品的质量和供货水平,还有增加了戴尔议价权力。但存在的一个潜在的风险是如果分配比例调整太大,对于那些需求不稳定的物料将会产生很多的呆滞库存。比如I料号在第一季度的月平均需求量约为1000片,甲乙两家供应商第一季度的分配比例为50/50,到第一季度末,甲乙两家VMIHUB的库存分别为500片和450片。到了第二季度的分配比例调整为90/10,假设第二季度的预测数量{呆持每月1000片的水平,对于乙供应商来说由于比例下降至10%,现有HUB里的450片可以支持生产约4. 5月,所以无需增加供应量,只等把HUB的库存先消耗掉。而对于甲供应商来说,它则需要增加40%的供应量,即每个月增加400片。这样甲供应商就会增加产出,提高供应量。但是如果第二季度实际需求量大幅度下降至每月600片,就会发现甲供应商每个月实际多出了300片(1000x0.9-600x0.9),而乙供应商在HUB的450片则需要7. 5月(450/(600x0.1))才能消耗完。这样的最终结果是不仅乙供应商产生了呆滞,甲供应商也产生了多余的物料。

　　而另一种更严重的情形是,到下个季度时,其中某家供应商被突然拿掉了,换上了一家新的供应商。如果以上需求下降的情形同样发生的话,这种情况下的呆滞会更加严重。因为首先被拿掉的供应商的VMI库存如果还存在,则很难被及时消耗掉。同时新加入的供应商和另外一家供应商也会同时产生呆滞,因此最糟的情况是三家供应商同时产生呆滞库存而无法及时消耗。

　　第六,大订单取消问题。在正常的需求预测(MRP)之外,销售部门时常会收到一些较大的订单需求,这些订单通常数量大,有时相当于未来:Te个月的需求量,而且交货期紧张,但是并非百分百确定。有的可能还处于谈判议价阶段,但为了满足客户的交货需求,销售部门会提前告知DSP部门和釆购部门物料需求单及预计的交货期。通常情况下一旦大订单的成功率很大,我们就会下单给供应商,要求他们全力支持大订单需求,把货送进HUB。这样操作的风险就是,如果这个订单最后没有拿到,失败了,且未来几个月内没有大订单或需求没有增长,这些送进HUB的原材料,就很快会变成呆滞物料。由于订单取消而产生的呆滞每季度约占我们部门所有呆滞物料价值的1%左右。

　　第七,供应商多送物料。戴尔在采购物料时,会根据物料的特点设定相应的DSI供货水平,同时在引进供应商时也会把DSI的要求与之达成共识。一般要求,供应商的供货计划必须保证从当前周至未来13周内的每天,其VMI的库存可以支持工厂10天左右的平均需求量。但在实际操作中DSI的要求会根据物料的价格、体积、特性等因素作出相应的调整。一旦供应商与戴尔达成共识,就必须根据要求保持13周的库存以支持健康的DSI水平,所谓健康是指DSI水平是合理的,因为DSI太低会造成缺料的风险,DSI太高又会有物料呆滞的危险。例如,甲供应商的DSI水平要求是ICTlS天,而它实际的供货量超过了戴尔的要求造成了 DSI水平达到了 40,那么我们就认为甲供应商多供应物料。而由于实际需求没有那么多,这些多送的物料就会呆滞在HUB里无法及时消耗。

　　4.2 供应商库存管理存在问题的解决方案

　　4.2.1 建立专门IT团队来监测信息的准确性

　　戴尔认识到众多软件模块如果没有办法高度整合在一起,就会存在信息不对称、不一致的情况。所以戴尔专门成立了一个为全球采购部服务的FT团队胜P PTG(World Wide Procurement Process, Tools, Governance),这个团队的成员不仅了解IT的专业知识,同时对每个模块的原理、流程以及采购管理都非常了解,可以说是IT和釆购的全面专家。PTG又分为不同的小团队,每个小团队专门负责一个模块数据的更新、维护、故障的排除,例如有专门负责DISCP的团队,专门负责釆购订单的团队等等。所以整个VMI管理流程里所使用的十几个模块都有专门的PTG成员来管理和监控。一旦各个模块的使用者在工作过程中发现任何问题,都可以向各个专门的团队求助。一般情况下,可以把问题发到每个模块PTG的团队邮箱里,会有专门的人员帮你解决问题。

　　另外,各个模块每周都有固定的时间进行数据更新,正常是在周末休息日进行,更新后,每个PTG团队会发邮件告知所有使用者,哪些模块的数据已经更新了,哪些模块的数据还存在问题,问题是什么,什么时候可以解决。由于戴尔公司是跨国公司,亚太、欧洲中东、美洲都存在时差,因此通常情况下,PTG还会告知哪些区域的数据已经更新了,哪些还需要等待等等。而其中一些模块的首页会醒目地提示现在数据是否可用,最新数据是什么时间更新的。当然如果系统发生异常,PTG也会马上通知相关人员,避免使用错误的信息。

　　PTG团队的支持,很大程度上减少了 VMI管理过程中信息流的不通畅、以及信息失真等问题,保证了整个VMI管理的顺利运行。但从长期来讲,整合集成整个VMI管理的所有模块,使之成为一体是很有必要的。

　　4.2.2 通过KPI管理和建立大订单流程等措施减少缺料风险

　　由于市场需求的不确定性i戴尔要求供应商准备的平均10天的库存水平无法保证需求的变化,经常会造成缺料风险。对此我们采取了以下几个方法:

　　第一,戴尔非常重视缺料风险,各个地区有专门的团队SC3来监控每个工厂每天的缺料率,它是一项非常重要的KPI指标称为STBL (Shortage To Backlog),并且每天会发给整个工厂与生产相关的所有部门人员,生产部门的高层每天早上最重要的事情就是开会了解和处理缺料情况,调整生产计划。采购人员每天最重要的事情就是首先处理缺料,检查DISCP里DSI水平低有缺料风险的物料,与供应商合作,及时补货。

　　第二,根据不同元器件的性质,比如产品的属性、体积、重量、釆购提前期、价格、质量等等进行分类,设置不同的DSI水平。有的元器件价格低、体积小、用量大,我们就可以设置20天的库存水平,而对于那些体积大、价格贵且用量少的,就可以设置10天的库存水平。通过对不同元器件DSI水平的调整使之更加接近市场的需求量。而对于经常缺料的零部件,釆购通常会在MRP上加一些缓冲量(Hedge),而且要求供应商提高DSI的水平,一般都在20?30之间。同时也会要求DSP提高MRP的准确率。

　　第三,建立大订单跟踪流程。对于有些客户的大订单需求量,往往都不是在需求预测之内的,它的数量一般超过MRP很多,甚至是MRP的几倍。因此为了保证大客户的订单能有足够的物料支持,戴尔有专门的团队来跟踪这些大订单,一旦销售人员告知这个订单的成功率达到90%以上,这些团队就会把这些订单所需物料的所有库存、来料情况和所有DSP和采购人员进行沟通确认。釆购人员一旦接到大订单下单的相关信息,就会马上通知相关供应商调整供应计划,提前备料送货等等,有时候由于订单非常紧急,就必须采取空运的措施缩短供货时间。

　　第四,建立严格的质量管理体系,在引入供应商之前就对它的相关资质、认证等方面进行全面的考察和考核,只有经过戴尔层层考验的供应商最后才能与戴尔正式建立合作协议。另外所有新物料的开发阶段戴尔都会与供应商进行紧密地合作,在新产品批量生产之前,要经过好几个阶段的评估和检测。同时还建立了戴尔与供应商合作质量管理改进流程来监控供应商的质量管理,保证快速处理质量缺陷的物料。全球采购部门在开发新供应商时,对于质量要求教高的元器件一般会釆取多供应商采购的策略来防止因质量问题带来的缺料风险。

　　第五,对于那些在市场上具有稀缺性质的关键性物料,在特殊时期下,戴尔也会釆取战略采购的方法来规避缺料风险。这里的战略采购指的是戴尔不考虑DSI水平,一次性购买大量物料来减少未来缺料的采购方式。由于戴尔的电子零部件更新换代非常快,基本上很少采取战略采购的方式,所以不是一个常规的做法。

　　戴尔通过以上措施,严格控制缺料率,可以把缺料水平控制在很低的水平。以亚太区5个工厂为例,2012年以后出货的准时率达到95%以上,中国工厂甚至有几个季度达到100%。

　　4.2.3 减少VMI呆滞库存方案设计

　　缺料和呆滞在库存管理里是此消彼长的关系,本质上是相互矛盾的,如何平衡协调两者的关系,一直以来是许多企业在供应链管理中遇到的亟待解决的问题。在缺料率方面,戴尔公司通过采取KPI管理,提高DSI水平和建立大订单等方式,缺料率基本控制在很低的水平。根据过去几年亚太区的季度缺料报告显示,亚太区所有工厂每天的缺料率都达到了 KPI的要求,甚至连续几个季度好几个工厂的订单的延迟出货率是零。所以在缺料方面的管理,戴尔是比较成功的。但是在库存呆滞方面,我们的成绩单一直不理想,连续好几个季度都没有达到KPI的要求,所以解决方案部分的重点也会以本人所在的全球釆购部XL团队所管理的元器件为例,来讲述我们的团队是通过什么措施来减少VMI的库存呆滞率的。

　　4.2.3.1 减少VMI呆滞库存的必要性和可行性

　　精益生产方式认为:“库存是万恶之源”。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。因为库存会造成资源浪费,占用资金,增加产品成本,影响现金流,库存会KHi甚至没有价值,库存还会掩盖管理问题,给公司带来风险。所以戴尔自成立以来就坚持摒弃库存的思想,成功实行了 VMI管理,但是这并不意味着VMI管理就不存在呆滞库存。根据近年戴尔公司相关数据显示全球VMI大于90天的呆滞物料的价值高达几千万美金,甚至上亿美金,而且这些呆滞库存很大一部份成本最终是由戴尔吸收的。如果能够减少这些呆滞库存,其实就是为公司减少采购成本、提高现金流。而根据一项研究表明,减少采赌成本1%,对企业莉润的贡献率平均为10%,可觅减少库存呆滞对公司来洪是很有必要的。

　　2012年以来,由于在VMI库存呆滞率控制方面一直没有达到公司制定的KPI的要求,所以公司高层非常重视,从上而下鼓励员工提出减少VMI库存呆滞的有效方法和措施。因此从2013年第一季度开始,全球釆购部亚太区就开始每个季度对每个团队的库存呆滞率进行考核检查。如何减少VMI库存呆滞成为戴尔釆购人员工作的重要内容之一。

　　4.2.3.2 减少VMI呆滞库存的目标

　　减少VMI库存的呆滞的主要目标是让供应商和戴尔都得到双赢。首先,对于供应商来说,减少呆滞,既可以减少资金的占用,尽快把原物料转化为现金流,同时也可以减少付给第三方物流方的仓储费。另外还可以减少库存管理的复杂性,让供应商把主要精力放在比较稳定物料的正常供应上,从而提高供应商的供应管理和库存管理水平。

　　对于戴尔来说,VMI的呆滞库存如果是由于戴尔自身的原因造成的,则是戴尔的责任,所以最终将由戴尔全部吸收成本。这样呆滞物料就会成为不会给企业带来价值,却会给公司带来损失。减少VMI呆滞物料就可以减少戴尔未来承担不必要成本的风险,提高公司的现金流,增加供应商和戴尔之间的信任,增强两者之间的合作伙伴关系。也有利于供应商开发部门与供应商谈判时更具有议价的权力,同时让采购人员在解决缺料问题时,能得到供应商更多的支持和配合。

　　假设全球釆购部对VMI呆滞库存率的要求是不大于10%,其中呆滞率的计算公式如下:【7】

　　
　　这个公式指的是HUB里的供应商库存中放置时间大于90天的货物价值占HUB所有供应商库存与戴尔工厂的库存总和的货物价值的比例要小于10%,也就是说90%的VMI货物在HUB里放置的时间要小于90天。XL团队2012年四个季度的VMI呆滞库存率在14%?20%之间浮动,所以我们的成绩离目标还有很大的距离。

　　假设XL团队平均每个季度釆购的元器件的总金额约为1亿美金,则要求在_的库存放置时间超过90天的货物价值不能超过1000万美金,而XL团队的VMI库存呆滞率一般在14%~20%之间,则说明其呆滞的库存金额在1400万~2000万美金之间,所以XL团第的目标是减少400~1000万美金的VMI库存。
　　
　　4.2.3.4 减少VM1大于90天呆滞库存的解决方案

　　前面我们已经分析了造成VMI呆滞的几个原因,接下来我们就要针对这些原因找出相对应的解决方法,来达到我们的目标。

　　第一,针对需求预测不准确的问题的建议。我们可以看到,需求信息的数据来自于市场部,市场部再根据各个产品的销售情况,预测以最终产品为单位的销售数据给供应链部门,供应链需求预测部门又把此数据归纳到产品系列,再把不同系列的产品的需求又分解到更为细小的组件,直到最终的零部件。由于戴尔并不像很多企业一样使用Oracle, SAP等ERP系统,这些系统一般可以把不同部门的数据都统一放在一起共同使用。戴尔而是根据自身的经营特点,开发了一整套销售、需求预测、采购、库存、财务的系统,不同部门使用的工具有的并不在一个系统上,甚至是相互独立,所以许多信息的传递需要从一个系统导入另外一个系统,数据的传送过程中,会造成市场需求信息被逐级放大,即存在牛鞭效应或者是在传输过程中可能存在遗漏或不及时现象。

　　根据相关数据显示需求预测的准确率在60%左右,所以40%的不确定性会给釆购工作带来巨大的挑战性。短期内我们的解决办法是每周会做需求预测的报告分析,实时比较几周甚至是半年内需求预测数据的准确率和实际消耗情况,如发现预测和实际消耗严重不符的,提报给制定需求预测的相关人员,要求调整数据。

　　最好的是采购和预测人员定期幵会调整不合理的预测数据,使供应商能看到准确的需求信息。对于LTB的物料的MRP,需要全球各个地区的DSP人员统一锁量,并定期进行检查,如发现实际销售量和锁量有差异,与釆购合作是否可以平衡不同区域的库存和出货量。

　　长期来看,公司需要对从市场到采购这条传送信息的通路进行疏通,进行企业内部信息集成,提高企业的运行效率,达到缩短计划周期,降低库存成本,加快客户反应速度的目的。但ERP并不能实现企业内部所有信息的集成,它还需要与其他信息系统集成以实现更高程度的信息共享。如ERP与CAD/CAM/CAPP的集成、ERP与质量管理系统的集成、ERP与现场作业及工艺流程管理系统的集成、ERP与OA的集成等等。对于戴尔公司来讲由于组织架构庞大,每个职能部门使用的系统众多,相关性和非相关性错综复杂,想用一 SAP、Oracle或类似的ERP系统解决所有问题是不可能的,所以研究理清不同职能部门的关系是首要问题,进而对各个系统进行改进创新,整合成适合戴尔自身组织架构和运作流程的系统是戴尔未来一直努力的方向。

　　第二,对于计算机电子类零部件生命周期短的问题。短期内,戴尔内部需要销售市场部、DSP、采购等相关部门保持信息的快速一致的流通,有任何需求变动及时告知相关部门,并快速做出决策,采取措施减少损失。外部上,采购和供应商也需要保持信息的共享和一致。由于许多供应商同时供应同行业其他企业的相关原物料,他们有时候得到的市场信息也可以与戴尔分享,来做出最接近市场的决策。

　　长期来看,戴尔需要简化产品的种类和采用通用规格的零部件来提高我们的市场反应度以及延长零部件的使用寿命。以苹果公司为例,1997年乔布斯回归苹果时,苹果亏损10多亿美元,相当部分就是库存注销费用,这使公司一度陷入存货危机,产品库存周转率还不到13次。当时苹果仅台式电脑就有12种,乔布斯回归后将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件,从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量,能够将精力集中于定制产品,而不是搬运存货。例如,iPodnano实用了通用IC,减少了元件准备上的时间和库存。2009年,苹果的存货周转水平达到70.8,业绩增长38.6%。

　　简化产品线有几个好处,首先,客户需求是企业价值实现的源泉,是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划,远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法,都只能是获得接近准确的结果。因此,产品线太长就增加了预测的难度,从而产生供应链中可怕的存货。目前,中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品,销量的预测和计划就变得比较容易,而且市场反应的信息也会快速地反馈回苹果公司的制造环节,从而迅速地作出决策,减少不必要的库存。剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺化页。

　　其次,至繁归于至简。产品线越简单,制造就越容易,供应链就越简洁,管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看,产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。

　　最后,苹果产品高度定义,型号非常单一,让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势,使其成为各个供应商的最高规格客户,议价权远高于其他订货商。得益于庶大的采购量,苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,从而获得较高的利润率。

　　直销一直以来是戴尔的制胜法宝,但是由于是客户订制,客户对产品的配置要求不尽相同,千变换化,这对采购元器件、管理库存会有很大的挑战。自从戴尔去年9月份成功从华尔街退市私有化后,戴尔创始人迈克就开始对公司的销售模式进行一些改进,同时对产品种类进行了一些调整,目标是为了使顾客能更加简单地选择自己所需的产品,有更好的客户体验,同时戴尔的交货时间变得更短,这需要供应链上所有结点都作出相应的改变,这些改变能否得到100%的执行,是否能增加公司的销售能力,同时减少不必要的原材料库存还需要一段时间的观察才能得出结论。

　　第三,对于新旧料号切换不顺而产生的库存呆滞的建议。短期内需要加强工程部门和采购部门的沟通,建议这些部门建立一个共享文件平台,把相关的新旧料号切换的信息实时更新在共享平台上。这样采购人员能够及时了解新旧料号切换的信息,及时通知供应商调整出货计划。同时采购人员把供应商厂内的库存,在途库存、VMI库存和戴尔工厂库存更新在共享文件里,这样工程人员会跟据库存信息作出更为准确的切换时间点。为了防止生产部门在拉货时倾向于新料号,需要供应商新料到达VMI HUB时通知采购人员和第三方物流方把这些新料先冻结起来,这样生产部门就拉不到新料了。直到VMIHUB里的旧料号用完了,才解冻这些新料号。这样短期内,可以明显地减少呆滞的旧物料,但增加了人为的工作量,而且如果某个人员疏忽了,也容易造成一些问题。

　　长期来看,需要通过系统来控制新旧物料的切换。把工程部门所使用的系统和釆购部门所使用的系统相连接,一旦工程人员确定要切换某个物料,系统就会找到该物料的采购员,并把相关信息通过邮件发给相应的采购人员,这样就可以减少人为疏忽而没有及时通知的问题。同时需要现有的拉货系统增加一个功能,能让采购人员对某些物料作锁定冻结的功能,这样一旦VMI HUB旧料号还没消耗完,即便新料号到了 HUB,采购人员就可以锁定此物料,这样生产人员就无法从HUB拉到新料号,除非旧料号消耗完毕。
　　
　　第四,对于可切换物料类型的元器件的PULL货管理的建议。这个问题一直以来是库存管理亟待解决的问题,要从根本上解决此问题只能建立一个适用于该类物料的HUB PULL货系统,该系统既要能识别哪几个料号是属于哪一个共同的元器件,又要能根据每家供应商的分配比例自动调整PULL货的顺序和数量。这样就需要公司投入相当的研发资金来开发这个系统,其成本取决于运作的复杂性和相关性。

　　第五,对于有些元器件供应商数量多和调整分配比例过于频繁的建议。多供应商采购策略对于公司来说固然更有规避风险的作用,但是它是一把双刃剑,因为它同时也增加了供应链管理的难度,增加数倍的工作量,增加了物料呆滞的风险。所以我们和供应商开发部门达成共识对于那些价格低、质量稳定、需求量小的物料的供应商进行简化。例如CBL元器件的釆购人员就和供应商开发部门达成共识,一旦某个物料某个地区的月平均需求量小于500片,就会把该地区所有的采购需求分配给一家供应商,而把另外一个地区的需求量全部分配给另外一家供应商。例如,J物料属于价格较低的CBL元器件,有甲乙两家供应商以60/40比例供应该物料。厦门工厂每个月的平均需求量为400片,槟城工厂每个月的需求量为250片,所以釆购人员会把厦门工厂的所有需求量放给甲供应商,把模城工厂所有的需求量放给乙供应商。这样的话甲供应商只要专心供应厦门的需求,既减少了甲供应商物流部门的负担,由于每个月只拉甲的货,基本上很少有呆滞库存,这样甲供应商又可以较快地拿到货款,实现资金回笼。对于乙供应商也是如此。所以这种方法不仅平衡了供应商之间的利益关系,同时又为公司减少了不必要的库存,所以是一个双赢的局面。

　　一方面采购人员应该与供应商幵发部门定期进行会议,交流供应商供货和需求变化的信息,这样有利于信息及时共享。另一方面要求供应商幵发部门提前一个季度告知采购和供应商分配比例的变化,以便于采购人员对不同供应商的供货计划进行协调。同时采购和供应商开发部门达成共识,对于被减少分配比例或被出局的供应商的VMI HUB的物料,只要属于戴尔的责任范围内的,要优先使用这些库存,以免造成呆滞的同时又购买一大堆新物料。最重要的是由于各个供应商只能看到自家的供货水平,所以采购人员在日常工作中需要整体看多家供应商的出货安排,对它们进行协调防止库存过高。

　　第六,优化大订单跟踪流程。目前的大订单跟踪流程主要是由某个部门的人员定期更新在公共文件里,采购人员在固定时间内更新物料供货情况,往往这些人员较为关心货物是否能准时到货支持销售,对于订单已经取消的信息反而没有及时通知采购人员,这样使得采购人员往往错过了取消供应商釆购订单的机会,买进了许多多余的库存。所以建议用IT系统来控制大订单的跟踪流程,一旦销售人员在系统里把订单的成功率调低或调高,或取消订单,系统都能及时通知釆购人员,这样采购人员可以及时作出反应,既可以提高大订单的供货率,又能够减少不必要的呆滞库存。

　　第七,针对供应商多送物料的解决方案。对于由于供应商自身管理的问题,造成多送货物到戴尔的物料,戴尔是不负责任的。通常的措施是要求供应商自己退货回去,或者如果别的区域的工厂有需求,就会让供应商自己负责转到别的地区的工厂。但是这只是一种事后的处理方法,如何预防供应商多送货物到工厂呢?我们提出一个建议,就是利用现有的戴尔和供应商的共享平台DISCP,由于供应商每周都需要把13周之内安排出货的数量和到货时间更新在DISCP上。我们可以要求H部门设置一个只有釆购才有权限的功能,就是DSI最高警戒线,釆购人员可以设置每个物料DSI的最高警戒值,一旦供应商更新的出货计划使DSI的水平超过这个水平就无法更新成功,而需要拿到采购的核可,才可以更新在DISCP上面。同时第三方物流方Schenker他们也只有在系统里找到相应的供应商供货计划,才能同意供应商的货进入VMIHUB中。这样做的好处是能很好地控制供应商的供货水平,特别是对于管理能力较弱的供应商是一个很好的方法。

　　以上提到的七种解决方案都是以预防库存呆滞为目标的,但是实际操作过程中,无法做到100%,必然会产生VMI的库存呆滞。一旦库存呆滞产生后,我们将会采取以下几个途径来把损失降到最低。

　　首先我们的采购人员都是全球采购,同时负责不同国家或区域工厂同种元器件的釆购丄作,所以我们可以通过对不同区域的工j的库存和货物进行调整和平衡,以减少不必要的库存。例如如果K物料在欧洲工厂有甲供应商的呆滞物料2000片,一直无法消耗,但同时厦门工厂一直有较大的需求,且乙供应商还在持续供货。这时候采购员会要求乙供应商减少厦门供货的数量,或推迟甚至取消后续供货的计划,同时把欧洲工厂的呆滞物料转到厦门工厂来消耗。有时候大订单也可以帮我们消耗一些呆滞库存,例如美国工厂有一个大订单需要6000片的L物料,但是美国工厂现有库存严重不足,这时候如果马来西亚和印度工厂有L物料3000片的多余库存,采购人员就会把这两个地方的呆滞物料先转到美国工厂,如果还是不够,才会从供应商那里购买。当然我们在决定转货时会考虑运费的成本是否能够支撑转货带来的利益,权衡利弊,最终作出决策。

　　由于我们只负责全球戴尔自有工厂的生产元器件的采购,但同时戴尔外包出去的0DM工厂可能同时也在购买一些相同的元器件,由于他们是独立于戴尔系统之外的ODM工厂,所以我们正常情况下都无法知道0DM工厂的库存和采购情况。

　　但是我们戴尔另一个部门的人员专门管理监督0DM工厂的釆购。所以我们可以定期把我们呆滞库存信息发给他们检查0DM工厂是否有需求,同时如果我们有需求的话,也可以帮忙吸收0DM工厂的多余库存,这样使得0DM工厂和戴尔及供应商都得到了实惠,是一个皆大欢喜的局面。

　　如果以上两种方法都无法解决的话,对于那些无处可以消耗的物料,我们首先会建议供应商是否有可能转卖给别的企业,如果没有办法,就让供应商的工程人员与戴尔的工程师研究是否有可能把某些元器件加工成新的可以继续使用的新元件。