汽车零部件制造行业供应链管理现状研究

　　第三章 汽车零部件制造行业供应链管理现状研究

　　3.1 汽车零部件制造行业的供应链框架

　　汽车零部件制造行业中的企业，其供应链框架一般包括外部供应链组织和内部供应链组织。外部供应链组织指处于企业外部的与企业属于供应链上下游关系的企业或个人。一般包括：原材料供应商、销售商、客户等。内部供应链组织指隶属于企业组织架构内的负责企业物流与供应链事务的部门，一般包括：采购与物流等部门。物流部门包含有厂外物流和厂内外物流两个模块，其中厂外物流负责运输、计划与订单管理等；厂内物流负责仓储、包装等。

　　3.1.1 计划管理

　　一般来说，企业的计划管理主要由原材料的采购计划、企业的生产计划、和物流运输计划组成。

　　1) 采购计划管理采购计划是指计划部门管理人员在了解供应链下游企业的需求情况后，通过对企业的生产能力、原料库存水平、原料消耗规律等数据的计算，做出的对计划期内企业原材料需求和采购活动预见性的计划与部署。

　　采购计划可根据计划期的长短而划分为年度采购计划、季度采购计划与月度采购计划，而有的企业出于降低原料在库库存水平的需要还计算每周采购计划等。另外根据采购物料的不同还可分为直接物料采购计划和间接物料采购计划，直接物料指的是用于供应企业生产产品或服务的物料，间接物料指的是在企业内部的生产运营过程中被使用和消耗的物料。

　　计划部门管理人员计算采购计划的时候有两个重要的参考指标即安全库存和重订货点。重订货点指对于某种物料，由于生产或销售的消耗使中其库存水平逐渐降低，当库存水平降低到某一设定值的时候，采购部门开始下达采购订单采购该物料，而当该物料库存水平降低到安全库存水平的时候，下达采购订单采购的该物料应能刚好到达工厂仓库，则该设定值即为重订货点。安全库存指企业为了防止不确定因素而造成的物料供给不足，所准备的保险储备量。现代企业往往追求物料的零库存，但是零库存需要很高的供应链管理水平，因为物料的消耗量、供应商的供给水平、物流运输的能力等存在着很多不确定因素，如果单纯追求零库存或较低水平的库存量，而这些不确定因素控制不好，则很容易造成企业生产的断货，这对企业来说损失是巨大的。因此，企业需要一定的安全库存来缓冲这种不确定性给企业生产经营带来的风险。重订货点和安全库存的关系可见图 3-1。【1】

　　
　　如图 3-1 可见，当物料数量到达重订货点时，采购订单开始生成。当采购的物料到达工厂时，物料库存水平刚好到达安全库存点。

　　2) 生产计划管理生产计划是指企业在计划期内的对产品品种、产量、产值和质量等生产任务的计划以及对产品生产进度的安排。一个优秀的生产计划应该满足客户需求、实现生产成本最低化以及最大限度的减少生产资源的浪费和闲置等目标。生产计划按计划期的长度可分为长期生产计划（2-3 年）、年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周生产计划和日生产计划等。

　　有些企业出于供应链管理的重视，又将生产计划细分为主生产计划(MPS)和次生产计划（即车间作业计划）。主生产计划是指针对企业生产的产品在具体时间段内生产数量的计划。主生产计划的主要内容是规定什么时间段生产什么产品和什么时间该产品应该产出。主生产计划按照制定生产计划的目标不同，还可分为面向库存生产（MTS）、面向订单设计（ETO）、面向订单生产（MTO）、按订单组装（ATO）、按订单配置（CTO）等不同的生产计划方式。

　　主生产计划是企业供应链计划管理中的龙头，主生产计划决定之后所有计划、采购、生产和物流活动的目标。在短期内，主生产计划作为物料需求计划、生产计划的依据。在长期内作为计算企业产能、仓储能力、人力资源和企业运营资金等的依据。主生产计划的计算逻辑如下图所示：【2】

　　
　　MRP 是物料需求计划，即把企业内部各个生产环节有机整合起来的一种计划逻辑。通过图 3-2 可以看出，主生产计划以企业订单和预测作为输入数据，并结合 MRP 一起生成车间作业计划和采购计划。可以说主生产计划是企业生产运营的导向性计划，它决定了企业的产品生产和原材料准备活动的方向与目标。

　　3) 物流计划管理企业物流计划是指为保证企业生产经营活动顺利完成而编制的物流供应计划。物流计划是与企业物流能力、需求预测、生产能力等紧密连接在一起的。物流计划的核心是满足企业供应链采购计划和产品订单的需求，也是企业降低供应链成本的关键。

　　企业物流计划的制定应该符合以下几个原则:

　　以客户需求为导向的原则。在激烈的市场竞争情况下，企业的生产经营活动必须以客户需求为导向，特别是在物流计划的管理上，要提供给客户时间、地点和交易上的方便，从而做到提升产品附加值，从而提升客户的满意度和忠诚度。

　　物流总成本最低原则。物流系统是由很多个模块组成的，包括：货代管理、运输与进出口政策、运输保险、产品包装等。有时候某个单一的模块流程的变化看似会降低相关的成本，但是却会影响到其它模块的正常运营甚至提高物流成本。

　　比如，运输政策的变化可以使运输成本相应降低，但是却会影响产品包装、库存水平等多项指标，从而导致物流总成本的上升。所以，企业在做物流计划的时候，应该以供应链总成本的降低为目标，从而有效提升企业核心竞争力。多样化细分的原则。现代供应链管理的一项重要原则是不应对所有产品、所有的客户提供同样水平的服务。而是应该针对不同的产品、不同的客户制定不同的服务标准，即采用细分战略。比如企业应根据运输费率的不同、客户的需求不同而采用空运或海运等不同的运输方式。

　　大规模物流订制的原则。企业应将小批量的零单运输合并为大批量运输，采用拼舱或沿线运输的方式，利用运输费率的变化，降低物流运输成本，从而降低企业供应链成本。

　　3.1.2 采购管理

　　采购是指企业从供应市场中获得服务或产品，从而作为企业生产资源，保证企业正常开展生产运营的一项企业经营活动。采购的流程包括：收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货检收、整理付款等。

　　企业采购活动通常分为日常采购（Procurement）和战略采购（Sourcing）两部分。日常采购是指采购部门员工根据已经确定的采购合同，根据企业的需求预测计划，向原材料供应商下达采购订单，并与供应商和物流服务商协调，保证原材料准时到厂，以保证企业正常生产需要的活动。日常采购的目标通常分为直接物料和间接物料。直接物料指的是用于供应企业生产产品或服务的物料。间接物料指的是在企业内部的生产运营过程中被使用和消耗的物料。战略采购包括供应商的开发、供应商的选择与评价、培养和建立可以增强企业竞争优势的供应商、采购合同的确立等。

　　采购是连接起供应链上下游企业的桥梁，是企业提高供应链管理工作效率、降低供应链成本的关键环节。从供应链管理角度出发的现代采购管理工作具有很多传统采购工作不具备特点，例如：

　　1) 将企业外部资源作为重点传统的采购管理工作，是将采购价格视为工作重点。企业往往是在与多家供应商进行招标谈判后，选取提供最优采购价格的供应商作为供应链上游企业。而以供应链管理思想为基础的现代采购管理工作，则是将工作重点放在企业外部资源整合上。由于市场竞争的激烈，企业间的竞争已从单纯以产品性能之间的竞争发展为整条供应链上的竞争。企业对于原料供应商的货源稳定、市场需求变化的反应能力和上下游间的信息交换能力要求更高，因此采购管理工作的重点则转为：建立稳定、良性与多层次的供应商网络；参与供应商的日常经营活动，如产品的设计与质量控制、库存水平管理、关键岗位人员管理；建立完整的供应商招标、考核与评价制度等。
　　
　　2) 与供应商建立双赢的关系传统的采购管理工作，将企业与供应商之间的关系看作简单的买卖关系或输赢博弈关系。而以供应链管理思想为基础的现代采购管理工作，则应在供应链上下游即企业与供应商之间，建立一种双赢的伙伴关系。这种关系强调的是企业与供应商共同发展，双方可凭借信息分享，互相协助等活动取得各自的竞争优势。

　　企业还可对上游供应商的生产、研发、质量控制、库存水平管理等提供支持与帮助，从而提升供应链管理水平，降低供应链的运营成本。

　　3) 采购管理信息化现代供应链管理区别于传统生产企业管理方法的一个重要标志就是电子商务与信息化，而以供应链管理思想为基础的现代采购管理工作，自然将电子商务的发展作为区别传统采购管理工作的重要内容。

　　采购工作电子商务与信息化分为企业内部采购运营工作和企业外部采购运营工作两个部分。企业内部采购运营工作的电子商务与信息化指的是通过建立EDI 系统，实现采购工作的无纸化办公，并将企业内部制定采购计划、提出采购申请、批准采购申请、生成采购订单、采购订单收货、采购订单结算等工作信息化，从而提高工作效率和企业对市场需求变化的反应速度。企业外部采购运营工作的电子商务与信息化指的是采购部门可以通过统一的电子商务采购平台寻找合适的产品与供应商，并通过该平台完成询价、比价和议价等过程，另外采购部门还可以利用 EDI 系统对原料供应商的生产准备、生产实施以及物流运输等情况与供应商沟通并及时监控，从而降低了采购成本，大大提升了采购工作的效率。

　　3.1.3 物流管理

　　1) 物流与物流管理的定义学术界和企业界对于物流定义有很多，如：对产品、服务以及相关信息从原始点到消费点的高效率和有效果的流动与存储的计划、实施与控制的过程，从而满足客户需求的活动。中华人民共和国国家标准物流术语的定义是物品从供应地向接收地的实体流动的流程。根据需要，将运输环节、储存环节、装卸环节、搬运环节、包装环节、流通加工环节、配送环节、回收环节与信息处理环节等基本功能通过上下游关系的方式有机的结合在一起。

　　现代供应链管理思想中对于物流的概念，不应只是单纯关注物质流，还应该包括信息流（计划与订单的管理）、资金流、知识流（企业对供应商技术与质量的控制和协助供应商进行新产品的开发）和信用流。所以更科学的物流定义应该为：在产品和服务市场中，除制造与消费环节以外的所有环节。

　　英国学者马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）在其《物流与供应链管理》一书中对物流管理做出如下定义：物流是一个过程，它对企业及其所有营销渠道，从战略的角度管理原材料、零部件和最终库存品（包括相关信息流）的采购、流通和存储，以低成本完成订单，从而实现当前和未来的收益最大化。

　　中华人民共和国国家标准物流术语对物流管理定义是为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流管理的基础是建立在系统论、信息论和控制论上的。可以说物流管理是以为企业资源基础，通过物流等手段实现企业生产经营目标的一种资源运营管理手段。

　　2) 物流管理的职能企业的物流管理职能包含着很多方面，如仓储、进出口贸易、国际运输、内陆运输、订单管理、包装、信息处理等。它们之间的关系如下图所示：【3】

　　
　　图 3-3 为一个具有进出口贸易业务的生产型企业的基本物流管理流程，该企业的供应链上游为原材料供应商，供应链下游为客户。该流程中的每个节点之间都是通过信息管理系统来完成信息沟通。

　　3) 物流与物流管理对于企业的重要意义物流管理作为一种先进的企业管理理念，被认为是企业除了节约原材料、提高生产率外的一个重要的利润源泉。特别是在我国经济逐渐融入世界经济秩序，与国际惯例接轨后，中国企业要参与到世界经济市场的竞争中，更要求企业应用现代的企业管理理念，采用科学、先进的企业管理方法，才能有效的提升企业竞争力，在激烈的国际市场竞争中占得先机，所以建立一套高效的、与世界先进水平接轨的物流管理系统对于企业发展具有非常重要的意义。

　　随着市场竞争日益激烈，企业已经从单纯关注产品性能上的竞争，转变为整条供应链上的竞争。供应链成本的降低，对于企业总体运营成本的降低，提升企业竞争力有着重要的意义，而物流成本则是供应链成本中的重要组成部分，所以企业获得竞争优势的关键除了节约原材料、提高劳动生产率外，还应积极建立高效率与低成本的物流系统，即通过改善物流运营来增加产品附加值，降低企业运营成本，从而提升企业核心竞争力。

　　3.2 汽车零部件制造行业供应链管理的发展与现状

　　3.2.1 汽车零部件制造行业的发展

　　汽车零部件制造做为一个独立的行业，其发展的历史并不长。从 1886 年汽车诞生后的很长一段时间里，汽车制造巨头们都是采取纵向一体化的策略，即大部分汽车零部件都是有自己制造并供整车制造使用，所谓的汽车零部件生产只是整车生产的一部分工序。

　　二战结束后，随着西方国家经济的腾飞，对汽车的需要也逐渐增大，汽车制造产业成为这些国家的支柱产业。汽车零部件制造行业则逐步分离出来，成为独立于整车制造的一个相对单独的产业。

　　经过几十年的发展，以德国大众汽车集团为代表的汽车零部件制造行业供应链管理模式，逐渐称为该行业的主流管理方法。大众汽车集团的整车厂与零部件厂保持着各自独立的契约关系，各个零部件工厂可以自主的与整车厂建立协作关系。各零部件厂主要为两种生产方式：一种是根据整车厂提供的技术图纸进行生产的企业；另一种则是零部件厂自主研发新产品，再由整车厂进行选购，由于这种类型的生产方式使得汽车零部件制造企业的生产与研发具有很大的灵活空间，使其成为现金多少汽车制造企业的选择。整车厂只是向这些零部件厂提供产品的性能要求，零部件厂则自主进行产品研发和预批量生产，直到批量生产的开始。

　　这种 模式造就汽车零部件企业强大的制造与研发能力，使其自身具有良性的造血功能，增强了企业竞争力，从而推动了整个汽车制造行业的发展。

　　3.2.2 汽车零部件制造企业供应链管理所遇到的问题

　　随着我国居民汽车消费能力的逐步提高，汽车制造行业迎来了一个大发展的机会，特别是近些年来一些世界汽车巨头纷纷在国内投资设立汽车零部件生产厂，使得我国汽车零部件制造行业的管理水平正在稳步提高。但是，由于供应链管理理念和方法上的落后，造成了企业供应链管理上的诸多问题，给企业的生产经营活动带来了不利影响，这些问题主要表现在以下几个方面：

　　1) 供应链管理整体观念淡薄现代供应链管理理念的一个重要方面就是对供应链上下游整体进行管理，只有整条供应链的运营效率与运营成本得到改善，企业的核心竞争力才会提高。然而部分汽车制造企业对供应链整体化的观念认识不足，最求的只是自身利润的提高，而不是供应链上下游企业的整体效益。供应链的上下游供应商往往出于对提高自身利益与降低运营风险等方面的考虑，盲目提高库存水平和采购批量，从而造成需求信息的失真幅度延供应链而逐级增大，进而造成牛鞭效应。

　　在整个汽车制造的供应链中，整车厂和一级零部件制造厂处在整条供应链的核心位置，占据强势地位，但是由于其只顾提升自身利润，忽略了供应链整体，从而损害了供应链上下游企业的利益，牛鞭效应的产生使得整条供应链的效率无法得到有效提升，无法降低供应链成本，对企业获得核心竞争力产生了不利影响。

　　2) 供应链管理信息技术水平低下虽然现在以 ERP 为代表的电子商务信息技术和互联网技术得到了良好的发展，但是众多汽车零部件生产企业由于种种原因，仍然存在着人工信息管理的方式，这不仅意味着企业会付出高额的人力成本，而且会产生信息实时性差、效率低、准确性不高等问题。特别是在汽车零部件企业物料代码众多、数据量大、运转节奏快的环境里，物流运输、生产计划、物料筹措与库房管理等企业供应链管理的重要环节对信息管理的效率和准确性的要求也非常高，简单的人工信息管理的方式已无法满足现代企业的生产运营节奏，成为企业供应链运营成本居高不下的重要原因。

　　要克服由信息管理手段落后而对供应链运营效率与成本产生的影响，就需要企业实施以SAP为代表的ERP管理系统并严格按照ERP系统的操作流程管理企业。虽然企业在实施 ERP 系统的过程中会遇到各种各样的困难，但只要企业坚持不懈的以 ERP 为核心信息管理手段，就一定会对企业良性与健康的发展，对于提升企业核心竞争力产生有效的促进作用。

　　3) 供应链管理方法落后随着市场竞争的日益激烈，企业间的竞争已经逐渐从产品性能和价格上的竞争，转移到整条供应链上的竞争。供应链管理水平的高低直接影响企业生产经营效率与市场竞争优势。

　　汽车零部件制造企业由于生产规模大、运营节奏快等原因，在供应链管理过程中会面临众多问题，包括如何解决牛鞭效应以及科学计算最佳安全库存和采购批量等。但是由于很多汽车零部件制造企业供应链管理水平不高的原因，使得企业解决上述问题等手段单一、方法落后。企业不能使用先进的供应链管理方法和工具，改善整体流程，有效解决在供应链管理过程中出现的一些列问题，从而造成了企业供应链管理成本过高，影响了企业在市场竞争中占据优势地位。
　　
　　3.3 汽车零部件制造
　　
　　企业供应链管理不善，对企业运营成本造成的影响由于汽车零部件制造企业的供应链管理思想和管理手段的落后，造成了企业供应链管理流程上的诸多问题，这些管理流程上的诸多问题，不仅使企业供应链管理工作效率低下，更提升了企业的供应链运营成本，对企业降低成本、提升利润造成了不利影响。

　　3.3.1 企业的成本结构

　　成本结构即成本组成，即产品成本中的各项成本所占总成本的比例或各成本项目占总成本的比重，包括原料、机器设备、土地、人力、信息、技术、能源、资金和管理水平等。

　　企业在经营活动中产生的总成本也可分为固定成本和变动成本两大类，变动成本为成本随业务量变化而变化且成比例关系的成本。固定成本为成本不随业务量的变化而变化的成本。企业经营活动总成本与固定成本、变动成本的关系如下图所示：【4】

　　
　　变动成本通常是指在企业经营活动中投入或消耗的资源，比如直接人工成本和直接材料成本等。如图 3-4 所示，变动成本通常与总成本成正比例的关系，即变动成本增加时总成本也随之增加。单位变动成本是指企业在经营活动中的总变动成本与企业产量或销量的商。如果总变动成本与企业的产销量成正比例的关系，那么单位变动成本通常是保持不变的。而企业单位变动成本的高低则代表了企业生产经营过程中的工作效率，单位变动成本越低，则工作效率越高。固定成本是指企业不受生产经营过程中业务量增减变动而保持不变的成本。固定成本一般指企业投入生产经营的产房、设备等长期的资产。

　　3.3.2 企业供应链成本的定义

　　供应链的基本架构是原料供应商→生产商→产品分销商→产品销售商→顾客。如下图 3-5 所示。【5】

　　
　　供应链管理则是对供应链上各节点的物质流、信息流、资金流、知识流和信用流进行管理，因此供应链成本就是企业在供应链运转过程中，由物质流、信息流、资金流、知识流和信用流的运营和交换产生的成本。

　　国外学者对于供应链成本的构成也有很多观点，比如供应链可划分为直接成本、作业成本和交易成本。也有观点认为供应链成本应包括两个方面，一个方面为产品、相关物资和信息的管理成本，另一个方面为供应链上下游之间管理的成本。还有观点认为应该从供应链上下游合作关系的角度出发，将供应链成本分为供应链系统所者的总成本与供应链上下游合作的机会成本。

　　总之供应链成本包括企业在生产经营活动中在采购、生产与销售过程中为支持供应链有效运营所产生的物料成本、设备成本、劳动成本与设备成本等。供应量成本管理是指以成本管理为手段的一种供应链管理方法。供应链成本管理是一种超越企业界限的成本管理方法，这种成本管理方法的视野不再局限在企业内部，而将成本管理的范围延伸到了整个供应链上下游企业的交易成本与企业作业成本，供应链成本管理的目标是优化与降低整个供应链的总成本。

　　3.3.3 降低企业供应链成本的意义

　　随着市场竞争的加剧和全球经济一体化的发展，以及从工业社会转向信息时代的大背景下，企业间的竞争已经不再局限于产品的性能和价格，而是逐渐向供应链上下游延伸。供应链的流程是否科学与顺畅是决定企业产品价值的重要因素，只有优化企业供应链流程，才能使企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。

　　企业供应链成本的高低，也同时反应出企业供应链的运营效率。很多跨国公司的高层管理者，已将供应链成本的管理作为企业生产经营中的最重要事项。

　　根据相关机构的研究，供应链成本占制造型企业整体生产经营成本的比例可以达到 25%，而在激烈的市场竞争环境下，多数制造型企业的利润率仅为 3%到4%，所以即使企业的供应链成本可以降低 5%，也足可以令企业的利润翻番，由此可见供应链成本对于企业整体生产经营效益的重要影响程度。

　　企业间的竞争即为企业成本的竞争，企业的利润高低也和企业成本有着直接的关系，而供应链成本又是企业生产经营总成本的重要组成部分。所以企业在市场竞争日益激烈的环境下，应在保证产品性能的同时，更加关注企业供应链管理，特别是企业供应链成本的高低。企业应通过优化供应链流程与改善供应链管理方法等方式，有效的降低企业供应链成本，从而降低企业生产经营整体成本，有效提高企业核心竞争力。