Z银行小微企业信贷发展现状以及问题分析

　　第四章 Z银行小微企业信贷发展现状以及问题分析
　　
　　一、Z银行小微企业信贷业务的现状
　　
　　Z银行于2011年将小微企业业务列为重点业务目标,并根据其业务特征将其纳入个人信贷部的管理范畴。从政策支持、产品设计、管理优化以及组织结构调整等多方面来促进小微企业信贷业务的发展。2011年底,Z银行的小微企业贷款余额约为829亿元,通过两年的迅速发展,截至2013年底,Z银行的小微企业贷款余额为3154. 53亿,较11年底增加2325.53亿,增长280.52%,小微企业贷款占零售贷款比重达到40.16%。

　　(一)贷款结构变化趋势
　　
　　信用类贷款占比提升明显。随着小微贷款的迅速发展,为提高定价能力,Z银行逐渐加大信用贷款的投放。截至2013年6月,Z银行新增小微贷款中,抵押贷款比例从2012年的同期的95%以上降低至为80%左右。贷款的利率水平持续上升。随着信用贷款比例的增加,Z银行小微贷款定价能力得到提高。上半年新增小微贷款加权平均利率浮动比例为32. 08%,较2012年全年提高2.67个百分点。单户授信金额有所下降。随着小微信贷业务发展,Z银行的小微客户数量也迅速增加,至2013年底,已接近20万小微信贷客户。小微客户的分散度也随之上升,单户授信金额下降至约157万元。

　　(二)贷款风险表现变化趋势
　　
　　在宏观经济下行以及区域风险的影响下,同时也由于近两年的小微企业信贷业务的迅速扩张以及信用类贷款占比的明显提升,部分小微客户的信用及偿债能力下降,Z银行小微企业贷款不良率持续上升。截至2013年底,Z银行小微贷款不良率为0.6%,较2011年底增加约0.29个百分点。而且随着宏观经济的持续下行,小微贷款不良率持续上升的趋势难以扭转。

　　(三)贷款获客方式多样化
　　
　　随着小微信贷业务的迅速发展,银行业的竞争日趋激烈。Z银行在激烈的市场竞争中,釆取了多样化的营销方式,提升了小微业务批量获客的能力。主要包括下列几种方式。加强营业厅转介绍,利用现有的物理网点以及客户资源,通过网点栏截以及数据库挖掘等方式获取存量客户中的小微客户;建立“生意会”、开展“生意会”活动,以提供综合服务的“生意会”为平台组织客户,通过客户转介绍客户以及异业联盟等形式,获取小微客户;开发专业市场,寻求专业市场的管理方的合作,在专业市场内,通过上门营销以及驻点的方式获取市场内客户;拓展供应链,寻求全国范围或省域内的大型企业,以“ 1 +N”的形式批量获取大型企业的供应商及经销商;推行空中贷款,利用网络和电话等方式,更加直接和广泛的接触小微客户,并通过建立起来的一整套策略蹄选客户,满足客户的信贷需求。通过以上几种主要营销方式,Z银行实现了低成本、高效率、批量化的获取小微客户。

　　(四)贷款审批流程集约化
　　
　　Z银行的小微贷款审批流程一直按照“支行初审分行终审,层层审批”的方式进行,这种方式不仅审批流程长、中间环节多,而且容易造成审批标准于各分支行间存在较大差异,缺乏统一的准入标准。Z银行自2011年下半年幵始,对贷款审批流程进行了颠覆性的改造,在总行设立了 “小微审批中心”,通过远程无纸化审批的模式,实现了全国各分支行的小微贷款的集中审批和放款。实现了流程管理的规范化。在充分分析小微企业特点的基础上,把风险的量化、定性,简约归纳为几个指标,总行为全国所有分行统一制订了涵盖“贷前调查、贷中审查、贷后检查”三个阶段内容的《小微企业贷款三查模板》,实现了产品设计的标准化。这样,Z银行的小微信贷业务实现了专业化、批量化、工厂化审批,打造起自己的“小微信贷工厂”。

　　(五)贷款客户经营综合化、深度化
　　
　　随着小微企业信贷业务的迅速发展,Z银行提出要对小微客户进行“综合化 -的深度经营”。这一要求体现在两个层面。对小微企业客户,“综合化的深度经营”是指为小微企业或企业主提供所需要的各种金融需求。包括信贷、结算、财务管理,理财产品、保险等金融产品的推介、甚至企业经营管理的培训。这样,一方面增强了客户与银行之间的“黏性”,丰富客户在Z银行的交叉销售率,从而实现更高的信贷业务收益。另一方面可以提升客户的经营、金融理念、风险防范等综合素质,有效降低小微信贷客户的违约可能。同时随着客户与银行间“点性”的提升,银行将获取客户更多的信息,降低自身处于信息不对称劣势地位所带来的影响。银行能更有效监控小微贷客户的各方面变化,在信贷业务可能造成损失前尽早作出反应。

　　对银行自身,“综合化的深度经营”是指实现信贷业务运营成本最低化。随着利率市场化的影响日益增强,银行控制成本的需求日益急迫,Z银行利用“信贷工厂”式的审批流程,力图实现信贷人员可以通过快速而有效的培训后、按照标准化的操作流程进行开展小微企业信贷业务的营销、审查、审批及放款工作,一方面提高工作效率,减少流程、管理成本;另一方面也尝试降低对信贷人员专业化素质的依赖,控制人员成本。

　　二、Z银行小微企业信贷的业务种类和主要产品
　　
　　Z银行自从大力推动小微企业信贷业务以来,基于业务迅速发展的实际情况,结合小微信贷业务市场、客户的实际变化以及同业信贷政策、产品的调整,不断更新着小微企业信贷业务的种类以及产品构成。形成了包括抵押类贷款业务、功能性产品、贷后综合化经营方案等多方面内容的小微企业信贷业务产品体系。

　　(一)贷款业务

　　1、小微企业抵押贷款

　　针对拥有固定资产、希望以较低成本融资或期望获得较高贷款金额的客户,Z银行推出了小微企业抵押贷款。这是指向借款人或借款企业发放的,以借款人或借款企业自有或第三方所有的产权明晰,变现能力较强的商品住房、商业用房和厂房作为抵押物的小微企业贷款。Z银行的抵押贷款的特色在于实现同业常见足额抵押贷款的基础上,推出了非足额抵押贷款。足额抵押贷款是指足额抵押贷款是指商品住房抵押率不超过70%,商业用房抵押率不超过房产评估净值的60%或评估现值的50%,厂房抵押率不超过房产评估净值的50%的小微企业抵押贷款。

　　而Z银行的非足额抵押贷款最高可以实现100%的抵押率。这一产品的推出极大的刺激了市场的需求。

　　2、小微企业配套贷款

　　针对存量客户,Z银行推出了小微企业配套贷款、AUM贷款及积数贷款。小微企业配套贷款指向已在Z银行行办理以商品住房或商业用房抵押的房产抵押类贷款借款人发放的个人经营性信用贷款,其额度确定依赖于原抵押贷款的抵押物残值。小微企业AUM贷款是指向Z银行金卡及以上客户以信用方式发放的用于借款人经营企业经营资金需求的个人经营贷款。其额度依赖于借款人在Z银行的AUM (资产管理规模)值得多少,适用于存量的资产沉淀客户。积数贷款是指向借款人发放的,以借款人或/及其配偶在该行的个人账户结算资金日均余额为基础核定贷款授信额度或单笔贷款金额的小微企业贷款。适用于存量的结算客户。

　　3、小微企业小额信用贷款、POS商户贷款

　　针对缺乏固定资产、对贷款利率敏感性弱但急需短期融资的客户,Z银行推出了小微企业小额信用贷款、POS商户贷款。小额信用贷款是指向符合条件的自然人采用自然人连带保证或以信用方式发放的个人经营贷款。这类贷款主要考察借款人的信用以及其经营实体的经营状况。POS商户贷款是指该行对符合条件的POS收单特约商户以及采取POS集中收银收款方式的商场、市场内经营商户(以下合称“商户”)或其实际控制人发放的小微企业信用类贷款。其考察重点是借款人的信用状况及真实有效的POS收款账户流水。

　　4、小微企业供销流量贷款

　　针对大型品牌企业的供应商以及经销商,Z银行推出了小微企业供销流量贷款。小微企业供销流量贷款是指向有稳定进销货流量记录的品牌供应商或经销商发放的用于其企业经营的小微企业信用类贷款。这类贷款考察重点是借款人的信用、品牌企业的经营状况以及借款人与品牌企业之间真实有效的交易规模。相较于小微信用贷以及POS商户贷,供销流量贷提供了更高的贷款额度和更为优惠的利率水平。

　　(二)功能性产品业务

　　1、“周转易”功能

　　基于对小微企业客户的充分调研,Z银行在银行系统中首推了 “周转易”产品。该业务是指银行经过对小微客户的审查,为其提供可循环使用的授信额度。

　　在该授信额度的有效期内、在授信协议约定的最高限额内,按照“周转易”协议所约定的方式,小微客户可以通过网银等渠道多次、分笔、反复的支用小微贷款,也可以通过网银渠道或部分、或全额的归还所支用的小微贷款。

　　这一功能打破了小微信贷业务长期以来只能单笔发放的局限。一方面,小微客户可以根据自身经营状况、周期来自主运用贷款这一融资手段,即只在资金紧缺期支取合适金额的贷款,在资金宽裕期归还贷款,最大程度的减少利息支出。

　　另一方面,小微客户在所提取的贷款到期后,不再需要向银行提出复杂的续贷申请。只需在按时结清该笔贷款后,再次支用新的贷款即可,降低了小微企业续贷的时间成本以及资金占用成本。这一产品的推出,由于它切实的满足了小微客户“小、短、急、频”的融资特点,获得了小微企业客户的广泛认同,在小微信贷业务市场上有着深远的影响。其他银行也随之纷纷跟进,但由于多方面的原因,至今还没有另一家银行能够实现“周转易”的全部功能[32]。

　　2、“自动转贷”功能

　　Z银行在银行系统内也率先设计并推出了小微企业信贷业务的“自动转贷”功能。即对于已经使用该行小微企业信贷业务的客户,在贷款使用周期内考核客户在Z银行的资金结算情况和留存情况,从而判断客户的经营状况的变化情况。

　　对于达到系统预设标准的客户,在该客户贷款到期时,由Z银行发放一笔新的贷款归还该笔原贷款。这一功能是银行续贷业务的一次全新的突破。

　　首先,该功能大大降低了小微客户的续贷成本、简化了续贷流程。小微企业客户在开通该功能后,只要通过系统自动进行的预判,将不再需要在贷款到期日抽出大量正常经营资金用于归还贷款,很大程度的减轻了小微企业客户的资金成本和压力,同时也很大程度减弱了贷款到期对企业正常经营的影响。

　　其次,该功能一定程度上降低了银行自身的管理成本和人力成本。根据预设的风险判定机制,利用系统自动化的完成续贷审批以及放款手续。释放了原本在续贷业务上所需的人力成本和管理成本,提髙了运营效益。

　　最后,该功能有助于风险的控制和收益的提高。小微企业客户为达到系统的预判标准,将会更多地使用贷款发放行的结算产品以及服务,从而展现自己的经营状况乃至盈利能力等,以便更大可能的获取“自动转贷”功能的实现。银行在这一过程中更加了解客户的情况,有利于风险的控制;且由于客户更多的使用银行的产品和服务,收益水平也会得到进一步提高。

　　(三)贷后综合化经营方案

　　Z银行从风险和收益两方面出发,设计了多种多样的贷后综合化经营产品,组成了综合化经营方案。其中极具代表性的就是“利率优惠专案”。即对于己经办理该行小微企业信贷业务、且在该行有一定结算资金量的客户,银行将按照该客户每日留存于该行的资金量,根据一定的预设规则,当日返还一定金额的利息。

　　因为小微企业客户本身就有着结算需求,该项业务可以帮助小微企业客户降低信贷业务利息支出而无需承担额外成本,而银行虽然损失了一定的利息,但也可以获取相应的资金结算量、留存量。这样,实现了银行和小微企业客户的“双赢”。

　　
　　三、Z银行小微企业信贷业务存在的问题

　　Z银行自2012年大力推动小微企业信贷业务至今尚未满三年,经历了一个高速发展的时期。但也由于该项业务推动时间较短,Z银行在小微企业信贷业务上存在一定的问题和障碍。

　　(一)市场营销策略与风险防范原则有所脱节
　　
　　Z银行小微企业信贷业务处于发展时期,在同业竞争中一直以民生银行作为主要竞争对手,而民生银行在这一市场上属于先行者,2010年小微信贷业务余额就已突破1000亿。在这样的情况下,股东会对经营规模的迅速扩张抱有极很大的期待。面对来自股东会的压力,管理层对小微企业信贷业务规模的要求尤为重视,希望要求各经营机构在短时间内寻求规模上的较大突破。2012年末,Z银行当年增量(906. 6亿元)就已经超越了民生银行(845亿元)。增幅更是接近民生银行的三倍,达105%。而这种程度的迅速发展,是依赖Z银行批量获客的市场营销策略而取得的。

　　在实际营销工作中,Z银行的信贷人员更加倾向于在同一市场、同一行业以及同一供应链内获取客户,并且倾向于受理金额需求较大的小微客户。这是因为信贷人员可以通过市场管理方、行业协会以及龙头企业在相同的市场、行业、供应链内低成本、高效率、批量化的获取客户。同时由于小微信贷业务的特点,单笔信贷业务的工作量并不受到金额差别的明显影响,发展资金需求较大的客户可以更容易的提升信贷规模,满足管理层对业绩的需求。

　　Z银行构建的小微企业信贷业务审批流程是“信贷工厂”模式,力图实现小微信贷业务审批的“流程化、标准化”操作。为了实现这一目标,Z银行在设计小微信贷业务产品时,主要思路是应对、解决小微企业信贷业务的共性风险,规避、淡化个性风险。Z银行以“大数法则”为基础,提出了 “小额、分散”的风险防范原则。即一方面降低单笔小微信贷业务金额,以降低在出现不良贷款时的损失程度。另一方面保持小微信贷业务客户的分散度,避免行业系统性风险。这一原则的核心理念就是在避免行业系统性风险的前提下,承认小微企业信贷业务不良发生率相对较高的事实。并尝试以较小的单笔贷款金额以及较多的贷款笔数,降低小微信贷业务不良发生率以及不良发生后所造成的实际损失。

　　这样,在管理层施加的业绩压力下,经营机构的市场营销定位与风险防范原理产生了背离。这种背离一方面使信贷业务人员执行总分行所制定的发展策略时思想难以统一,无法最大程度的获得营销成果。另一方面风险防范原则与市场营销定位在市场的选择上无法取得高度统一,为小微企业信贷业务迅速发展留下了较大的风险隐患,对未来小微信贷业务的风险控制造成了一定程度的阻碍。

　　(二)发展策略不够稳定

　　Z银行秉承着“因您而变”的经营理念,在信贷业务上这一理念能够更快的适应市场的变化,但同时也意味着缺乏一个统一的、持续的、稳定的发展策略。

　　在小微企业信贷业务发展过程中,Z银行的业务重点多次切换。就品种上来看,从一开始的重点发展抵押贷款到大力推动小额信用贷款业务,再到加大供销流量贷的营销力度,以及又转变为重点发展POS收单商户及POS商户贷。就发展目标上来看,从全力扩大小微企业信贷业务规模转变为重点拓展小微有贷户存款,再到大力营销小微企业客户及其关系人的存款,以及又转换成小微有贷户的全方位产品营销。就授信政策和考核标准上来看,自2012年年中至今,小微信贷业务授信政策的较大调整超过5次,小的调整难以统计。而对于信贷人员的考核标准的调整也是较为频繁,最严重时一项指标的认定标准可在一个月内变化两次,政策可谓是“天天变、日日新”。

　　发展策略本应适应市场的变化而变化,但Z银行的小微企业信贷业务发展策略调整过于频繁,且调整发展策略时往往釆取的是“急刹车”、“一刀切”的方法。

　　一方面,这种情况导致营销队伍无所适从,对营销队伍积极性的打击也较大。有的营销队伍出现盲目营销的普遍情况,有的营销队伍则出现放缓营销进度、适度观望的情况。另一方面,由于政策的多变,客户的满意度有所下降,忠诚度也受到了较大程度影响。

　　(三)考核导向不够合理

　　考核是业务发展的指挥棒,考核导向的设定直接影响着业务发展的方向和水平。Z银行小微企业信贷业务的考核激励,停留在较为粗放和短视的水平上。2014年前,Z银行对小微企业信贷的考核指标设定过于简单,基本是以信贷业务发放量来作为唯一考核标准。这样迫使各经营机构均将小微信贷业务发展目标设定为单纯的实现规模的增长。2014年后,Z银行也意识到了这方面的问题,做出了一定程度的调整,但仍旧不够合理。这一情况产生了以下几种问题。

　　近年来银行的信贷规模一直是制约信贷业务发展的重要因素。有限的信贷规模、唯业务发放量的考核标准迫使小微信贷业务人员不得不尽早的进行信贷业务的投放,纷纷降低风险控制的标准,同时也忽视信贷业务的投放节奏。这是因为小微信贷业务人员如果不采取这种投放方式,而是在市场中精选优质客户,往往将面对营销来的优质客户因为没有信贷规模而无法放款,继而无法完成考核指标的情况。造成了优质客户无法获取信贷支持,信贷规模被资质较差的客户使用的情况。这样一种逆向选择很大程度上放大了小微企业信贷业务的风险。

　　Z银行的小微企业信贷业务的考核导向以单纯的信贷业务发放量作为唯一标准,甚至未将风险控制指标放入考核指标内,这是极为不合理的设定。这样的考核导向仅仅是考核了信贷人员的营销能力,无法体现信贷人员把握、经营风险的能力。银行信贷业务的经营水平是体现在风险经营能力上的,信贷业务不良率的高低决定了风险拨备消耗的程度,决定了信贷业务损失的程度,决定了信贷业务最后的实际效益。在没有风险控制指标的考核导向下,小微企业信贷人员在业绩考核压力、奖励激励政策下,容易忽视对信贷风险检视,极大的增加了银行小微企业信贷业务的风险。而另一方面,在这样的考核导向下,原本风险意识较强的信贷人员要么选择降低自己的风险底线进行营销,要么可能因为考核体系中无法取得与自己真实水平相适应的评价,选择其他更为合适的银行,造成人员的流失。另一方面,Z银行的小微企业信贷业务考核指标中也未涵盖贷后管理等工作的内容。小微企业信贷业务具有金额相对较小,数量较多的特点,而信贷业务人员的贷款客户管理半径是有限的,当信贷业务人员所管理的客户达到一定数量后,贷后服务、检查、综合管理将大大消耗信贷业务人员的工作精力,是小微企业信贷业务的重要组成部分。而这一部分工作在考核指标上没有任何体现,对于管户数量较高的信贷人员(这样的信贷人员一般也是过往业绩贡献较高的人员)尤为不合理,伤害了这样的小微信贷人员工作积极性,乃至造成了一定的人员流失。

　　Z银行的小微信贷业务指标仅仅局限在信贷业务规模的发展上,没有能够体现小微企业综合化经营的指标。这样的考核指标设置无法与Z银行提出“综合化深度经营”发展战略的要求相适应,一方面将导致银行的发展战略无法得到经营机构的认同、难以贯彻;另一方面,按照发展战略开展工作的小微信贷业务人员的价值无法得到体现,容易挫伤工作积极性,增添了未来发展战略实施的障碍,也有可能造成人员的流失。

　　(四)队伍专业化程度不高
　　
　　Z银行的小微信贷业务人有着具备很强营销能力的队伍,这是Z银行通过不到三年的时间将小微企业信贷业务规模发展到3100多亿的主要原因。但是纵观各个经营机构的小微信贷业务人员队伍的组成,绝大多ft经营机构的小微信贷业务人员的专业化程度亟待提高。

　　由于Z银行在管理机制中,从事小微企业信贷人员的准入门揽较低,各经营机构往往并不是将业务精兵投入到这个队伍中,更多的是根据业务需要单纯的增加人手。尤其在业务大发展时期,各经营机构大量增加信贷业务人员数量,并不考虑人员原先的专业背景和综合素质。而新的小微信贷业务人员进入队伍后,往往直接就上手做业务,缺乏系统性的培训。新入信贷业务人员通常是自行摸索学习,对产品理解和运用几乎完全依赖自学,缺乏统一的指导和培训,没有标准化的产品和话术,有些小微信贷业务人员虽然已独立处理过相当数量的小微企业信贷业务,却对小微企业信贷业务缺乏一个整体的、基本的认识,成了简单的操作工,风险意识淡薄。在这样一种环境下,小微企业信贷人员往往经历着“大浪淘沙”式的发展过程,队伍的归属感不强,稳定性较差。人员的不稳定性同样也使得队伍的梯队化建设水平较低,继而造成了队伍整体的专业化水平提高难度较大。

　　这种情况无疑放大了小微企业信贷业务的风险,同时由于信贷业务人员专业化程度不高,小微客户在业务办理过程中往往满意度也不高,造成了客户的忠诚度下降和流失。

　　四、Z银行小微企业信贷业务存在问题的主要原因

　　(一)外部原因

　　1、宏观环境方面

　　社会经济发展处于下行期,小微企业在此阶段抵御风险的能力较弱,金融市场环境相对较差,推动小微企业信贷业务所承担的风险相对较高。一方面,经济增长放缓导致各生产型企业和非生产型企业的经营压力均迅速上升,尤其是劳动密集型的小微企业困难更加突出。无疑使当前阶段的小微信贷业务风险处于相对高位。另一方面,由于实体的盈利水平大幅度下降,不少原本从事实体经济的小微企业主涉足民间借贷,这样的客户往往更具有申请小微企业信贷业务的倾向,并对小微企业信贷业务的审批流程、授信政策有着更为深刻的了解,使得小微信贷业务的风险不确定因素进一步增加。

　　2、监管机构方面

　　监管机构对于贷存比指标的关注度逐年提高,由此导致的资产负债管理压力越来越大。自2010年来,存款准备金率逐年提升,从16%上升至20%,最高曾达到21. 5%,而存款增速不断下降,导致银行的贷存比一直游走于监管红线的边沿。

　　首先,近年来,同业竞争的白热化,导致银行获取存款的成本日益增高,负债规模增长缓慢。而2013年“余额宝”的出现,使得银行在本已异常激烈的同业竞争外又增加了一个银行系统外的竞争对手,导致资金成本进一步上升,负债规模增长更为缓慢。其次,银行以资产业务转让、表外腾挪等方式降低信贷规模的难度也在逐渐加大。一方面,监管机构对此类手法的监管日趋严格;另一方面,虽然银行的信贷规模增长迅速,但可实现转让的信贷资产资源并不十分丰富。这是因为自身经营压力,信贷资产受让方要求银行出让利率水平较高的信贷资产;同时也因为银行信贷业务的不良率由于经济处于下行期而持续上升,信贷资产受让方不愿意接受高风险表现的信贷资产,或要求以更低价格受让信贷资产。

　　监管机构近年来除贷存比指标日益关注以外,对担保方式、贷款资金流向等方面的要求也逐渐收紧,对贷款定价的刚性约束也未曾放松。同时监管机构对银行业经营的规范性也提出了越来越高的要求。而小微企业信贷业务由于其自身的各类特点,受到这些监管要求的影响尤为明显。例如,小微企业的上游供货方、服务提供方具有分散、不规范的特点。往往在产品、服务采购过程中没有规范的购销合同、代理协议等。同时上游供货方、服务方本身也往往是个人,并非正规的经营实体。很难满足监管机构对贷款资金流向方面的监管要求。来自监管机构的各方面要求日益提高的同时,各监管机构针对银行业的检查日益频繁、范围不断扩大,对银行发展小微企业信贷业务提出了更高的要求。

　　3、市场环境方面

　　利率市场化的压力日益明显,由此导致的利差收益水平降低、信贷规模增长有限、非利息收入缺乏新的增长点,相互之间叠加作用,使得中国银行业的高盈利增长难以为继。2013年是利率市场化进程加速的一年,各银行公布的2013年年报也充分体现了利率市场化对银行业盈利水平的重要影响。2013年中国银行业的净利润增长速度明显放缓,五大行普遍在10%左右,其他较大型商业银行普遍在15%左右。相较于2012年五大行净利润增幅在15%左右,其他较大型商业银行净利润增幅普遍在30%左右的水平,有了相当程度的下降。在这种情况下,银行业内涵式发展的要求日益提高。成本管理在未来银行核心竞争力的决定性作用日益凸显,这也符合国际金融市场上银行业发展所存在的一般规律。而且,在当前银行业竞争的环境下Z银行相对于传统五大行来说,网点、人员、IT等方面的战略投入还要持续增加。尤其是相较于大型企业信贷业务来说,小微企业信贷业务需要更大的投入。一方面是因为小微企业信贷业务具备“金额小、笔数多”的特点,业务本身在营销、审批、放款等操作性环境将消耗更多的人力、管理成本。另一方面,银行业间在争夺小微企业信贷业务市场的过程中,逐渐形成了各银行大量成立“小微专业支行”、“社区银行”来增强竞争力的趋势,从而小微企业信贷业务在网点建设上也提出了更多的成本要求。如何强化成本管理、提升经营效能,是Z银行在发展小微企业信贷业务回避不了的难题。银行业在小微信贷业务市场上的竞争日益激烈。在盈利水平的压力下、在国家政策的导向下,各银行都投入了相当的资源参与到小微信贷业务市场的拓展中,经过了近几年的发展,小微信贷业务市场夜游“蓝海市场”转变成“红海市场”,银行间的竞争曰趋激烈,并体现在各方面,呈现出全方位的争夺。营销方面,民生银行、光大银行、招商银行等纷纷提出“小微专业支行”、“ 社区银行”或“零售支行”等相类似的概念,并予以实施,抢占物理网点集聚的客户资源。杭州银行、民生银行、招商银行、中信银行等先后推出POS贷款,力图通过结算工具获取更多的客户资源。民生银行、华夏银行、广发银行、建设银行等都推出了以商圈、商会为基础的批量贷款模式,力图迅速抢占更多的客户资源。尤其是民生银行的“城市商业合作社模式”,更是在更广的范围将同行业或同区域的商户构成合作社,抱团发展,批量获客。产品方面,在严峻的市场竞争面前,各家银行纷纷吸收他行的创新产品,丰富和扩展自身的产品种类和范围。导致银行间产品设计、政策要求上曰趋一致。即便是在利率定价、抵押成数等往往可以区分各银行间信贷业务差异的关键因素上,各行间的差别也日益缩小。

　　(二)内部原因
　　
　　1、管理体制不合理
　　
　　Z银行各管理机构之间、管理机构与营销机构存在一定的“壁垒”,沟通不畅。一方面,政策制定部门往往单纯从自身的角度出发来完成产品设计、政策设定,缺乏与其他部门或一线营销机构的沟通,甚至对其他部门或一线营销机构的建议置之不理。造成了产品设计、政策设定本身存在不合理性,为产品的影响、政策的推动设置了障碍。例如,由于产品设计部门缺乏与营销部门的深入沟通,对可能形成的贷款结构估计出现偏差,导致了在“小额、分散”风险防范原则上建立的产品设计不适应贷款结构偏向“大额、集中”的市场选择,放大了小微企业信贷业务风险。由于产品设计部门缺乏与会计部门的协调,个人银行承兑汇票产品在会计处理签发的过程中困难重重,并在贴现、质押等业务的办理上难以实现。另一方面,信贷业务管理部门推动工作时也缺乏同相关部门进行充分的沟通,导致业务推动过程中各相关部门配合程度低,出现相互推脱的情况,降低了工作效能。例如,小微信贷业务管理部门未同运营部沟通,向小微信贷业务条线下发了需要对涉及公章的合同、协议文本进行验印的要求。而运营部对此完全不知情,以未收到通知文件为由要求小微信贷业务条线自行完成验印事项,-导致该类业务实质上停止办理。在一线营销机构对此情况多次反映下,相关部门才完成了协调工作,统一发文,规定了操作流程。

　　Z银行的管理架构中,各分支机构均有着很强的独立决策权力,尤其是一把手领导的重视程度,决定了业务推动方向、推动程度。尽管Z银行在总行层面作出了大力发展小微企业信贷业务的战略安排,但是各个分支机构一把手在该项业务上的认知程度却实际决定着在小微企业信贷业务在资源配置、考核导向上获得的支持力度。小微企业信贷业务具备较高的利息收入,并能带来较高的综合收益,最近几年来的重要性也一直在提升,但是由于在过去相当长的时间里,大型企业的信贷业务一直是银行业务的重心,大量的分支机构一把手往往来自于大型企业信贷业务条线,不熟悉小微企业信贷业务。因为这样的背景,也由于对大型企业信贷业务更加容易提升机构的经营规模,分支机构通常仍然将大型企业信贷业务列为当前工作的重心。在这种情况下,小微企业信贷业务在考核导向、资源配置上难以获得相应的支持,总行的发展战略难以贯彻到分支机构,小微企业信贷业务推动的程度、发展的方向与总行的战略目标也就难以统一。

　　Z银行的小微企业信贷业务在分行层面主要是由个人信贷部进行管理。与大型企业信贷业务由公司业务部、授信审批部、信用风险管理部等来实现对业务营销、审批、放款等工作的管理不同,个人信贷部同时承担了业务营销、审批、放款等环节的管理工作,也就是既承担了业务的推动工作,又承担了业务的风险控制工作。在这样的管理架构下,个人信贷部实现小微企业信贷业务的风险和发展之间的平衡关系尤为困难,往往因为业务拓展压力增大或风险表现恶化较为激烈的做出发展策略的调整。

　　2、业务定位不清晰
　　
　　Z银行的小微企业信贷业务缺乏清晰的业务定位,在发展过程中过于追求业务的全面性,希望在所有细分市场都取得优异的表现,没有明确的业务重点;因为缺乏清晰的业务定位,Z银行的小微企业信贷业务容易受到对市场短期变化的影响,缺乏稳定的业务发展方向。这样一来,一方面由于总行经常对业务发展重点、方向作出调整,而且此类调整往往给予经营机构、营销队伍的准备时间很短,导致经营机构、营销队伍应对不暇,往往还没来得及透彻掌握一项业务就被迫转向新的业务品种,容易放大业务风险,同时也影响小微信贷业务客户的体验;另一方面由于Z银行小微企业信贷业务发展时间较短,经验并不十分丰富,过于追-求业务的全面性导致各种新问题层出不穷,而在投资者要求小微信贷业务规模迅速增长的压力下,这些问题往往被简单处理,甚至忽视,留下了较多的风险隐患。

　　在Z银行力图实现更快速度的规模增长的背景下,其小微企业信贷业务业务发展模式也缺乏全盘考虑、长远规划,往往对发展中可能出现的问题缺乏预见性。

　　在出现问题后是采取补丁式的处理方式,“救火队式”的运营管理模式。Z银行的小微信贷业务在获取高收益水平的利益驱动下、国家政策的推动下迅速发展,但是在业务发展上考虑更多的是信贷业务营销、审批、前端风险防范上的内容,忽视了贷后风险管理,不良资产处置等方面的问题。直至2013年中期,由于社会经济发展持续下行、民间借贷情况日益严重等原因,小微信贷业务风险逐渐暴露,并呈现出较为快速增长的态势,Z银行才开始研究、制定小微企业信贷业务的贷后风险管理以及不良资产处置等方面的问题,一定程度上加大了小微信贷业务的不良发生率和损失率。

　　3、业务组织管理不合理
　　
　　Z银行分行层面的小微企业信贷业务的管理机构为个人信贷部,属于分行直属管理部门,而小微信贷业务信贷员的管理机构为各支行,为分行下辖的独立核算的经营机构。

　　在实际业务管理中,支行与个人信贷部的管理范围划分不清,在管理半径的重叠部分容易产生管理真空。支行作为经营机构,更多的关注业务指标,对小微企业信贷业务除营销外的日常业务内容缺乏基本的了解,对支行所辖的信贷员在分行的小微信贷员队伍里的综合表现缺乏清楚的认识。只是单纯的根据业务发展情况,对小微信贷业务信贷员的数量进行调配。个人信贷部一般负责业务推动、风险控制等方面的工作,往往涵盖了个人信贷业务的绝大部分内容,但是在信贷员的人事权上没有任何影响力。

　　一方面,由于具备人事管辖权的支行往往关注于营销成果,将更多的时间投入到营销推动方面,小微信贷业务人员的培训往往由个人信贷部推动,但由于个人信贷部却缺乏有效的人事管理手段,培训效果难以保障,个人信贷业务人员队伍建设的水平不高;另一方面,各支行的小微企业信贷业务发展水平存在客观差异,小微企业信贷业务人员的配置也各不相同,往往出现两者不相匹配的情况。

　　但是作为管理个人信贷业务的个人信贷部由于并不具备人事管辖权,无法实现小微企业信贷业务人员在支行间的合理分配,往往造成了资源的浪费。

　　4、政策执行标准不统一、不明确
　　
　　在信贷业务审批方面,Z银行采取的是“信贷工厂”式的审批方式,由总行个人信贷审批中心进行审批,力求消除各分支机构间的政策差异化。但在实际操作过程,由小微企业信贷审批人员间存在风险偏好、行业认识、从业经验等因素的不同,在具体的小微企业信贷业务审批过程中,不同的审批人员存在着不同的审批标准,这种差异化增加了小微企业信贷业务人员的工作障碍,并且由于审批中心设于总行,相较于原先审批权限设于分行来说,小微企业信贷业务人员在审批过程中与审批人员沟通的难度更大,更是进一步的增加了小微企业信贷业务人员的工作障碍。

　　在信贷人员管理方面,z银行的要求是“尽职免责”,即信贷人员从事信贷业务工作只要按照本职岗位上的制度要求操作,即使出现不良后果,也不为此后果负责。但是长久以来,Z银行对于是否尽职、尽职程度一直缺少明确的规定,而对于能否免责、免责程度也没有清晰的标准。在实际工作中,信贷人员往往面对着无法免责的情况。小微企业信贷业务本就属于风险较高的信贷业务,在责任认定、处理方面缺乏清晰的标准,严重的影响了小微企业信贷业务人员的工作积极性,对小微企业信贷业务发展造成了不良影响。