改进施工企业内部控制管理的新思路

　　第五章 改进施工企业内部控制管理的新思路

　　依据 A 工程公司推行内部控制和风险管理方面的基本情况，客观分析存在的问题与不足，结合风险管理下施工企业内部控制管理体系的要求，A 工程公司应考虑在实施内部控制管理过程中作出以下改进：

　　一、推行短平化管理

　　A 工程公司管理上存在的大多问题与组织、人员机构设置不合理有关，如机构设置效仿上级管理的做法，管理费偏高、资金周转慢、信息传递不畅等，公司应思考进一步优化现行的内部控制管理体系，强化职能分工，进行流程再造和完善组织机构，从如何降低管理成本入手，梳理成本核算和资金管理的各个环节，优化现有施工资源配置，对管理任务分解到各个职能部门、各个工作岗位，使整个管理体系在执行中做到有明确的管理目标、有时限、有责任人、有管理措施、有监督检查和考核评价，使管理的每个环节形成一个闭合管理。

　　二、强化内控制度的执行力建设

　　公司的发展离不开领导层战略决策的筹划，更离不开员工的努力，但更重要的是领导层战略规划决策得到员工的响应和执行。一个没有执行力的团队，再好的方案也不可能取得成功。

　　A 工程公司在健全机制的同时应着力提高员工的工作执行力。通过运用科学的方法制定工作任务和责任目标，在实施过程中不断完善考核的标准、程序，强化过程控制，完善责任目标绩效考核评价体系，营造出一种规范化、持久化推进执行力建设的氛围。

　　三、完善绩效考核机制

　　根据业务划分重新组织对业务部门的职位进行职能分工定位，强化业务工作人员应具备的业务知识和工作能力，形成书面文件下发到机关每个员工、项目部领导成员，并引入多维度对员工的工作得失进行综合考核，科学评价员工的绩效。

　　公司要组织人力资源部等业务部门重新进行科学的工作分析，对现有职位设置进行合理定位，对工作岗位职责和要求有清晰的描述，努力避免一些不必要的业务交叉和空白点。这样不仅使每个员工清楚自己的职责范围和工作任务，还要了解其他人的工作情况，能够结合日常工作的联系客观评价同事的工作情况。并且，定期组织绩效考核，及时公布考核结果和实施奖惩，杜绝做多做少一个样的“大锅饭”现象，既进一步激发员工的积极性主动性，又让工作有创新力的员工干劲十足，脱颖而出。

　　四、引入风险管理理念指导内部控制管理

　　在日常管理中高度重视风险管理工作，使风险管理意识和做法贯穿于所有工作之中，特别强调在主要业务和关键环节中全方位引入风险管理方法的运用，有助于企业战略性发展目标的实现。

　　(一)强化责任成本核算和集中资金管理

　　加强公司施工成本管理，既要重视承揽任务的含金量，又要对施工过程严格管制，还要做好二次经营、三次经营工作，用完善的制度和强有力的执行确保效益不流失。实施资金统一调配管理，建立行之有效的资金使用审批制度，对各项目部的资金由公司统一管理，动态监控资金使用和流向，遏制间接费、管理费的开支，并强化公司对资金调控力度，实现资金的统筹安排和合理使用，形成一定的规模效应。

　　(二)强化机械设备和建筑材料的“阳光采购”

　　公司虽然有健全的机械设备和材料采购办法，也有相对完善的“阳光采购”业务工作流程，但执行过程中缺少制衡与监管，使公开招标采购流于形式，或是报请领导审批后一个人操作，不利于做到货比三家，降低施工成本的目的。在“阳光采购”过程中没有相关业务部门的配合，难以客观评价工作质量的好坏，缺少必要的监督机制也容易滋生腐败，一旦出现问题将会给企业造成很大的损失。

　　(三)强化薪酬管理和专业人才的储备。

　　在实施项目目标管理的基础制定合理的薪酬管理办法和激励机制，指导思路上向一线员工倾斜，向一线技术管理人员倾斜，真正做到绩效挂钩，吸引一些懂技术会管理的工程技术人员到现场从事施工组织管理，既做到多劳多得又能稳定员工队伍。使员工的薪酬不仅是对付出劳动的所得报酬，还成为调动员工积极性的有效手段。

　　公司虽拥有用人、招聘等人事权力，由于集团公司掌握着人员录用的控制权，人力资源管理部门缺少应有的工作积极性，仅收集现场用人信息上报是不够的，必需要逐个项目部摸底调查，详细了解各专业各工种人员的需求状况，有针对性地提出解决方案供领导决策。

　　五、畅通工程信息传递与沟通渠道

　　目前，互联互通的网络信息传递的快速发展，建立科学的信息管理体系，加强信息系统建设，提高信息与沟通能力既有利于企业及时获取内外部的信息，实现企业内部各职能部门之间的信息共享，又有利于严守企业的商业秘密，使企业抓住机遇、防范风险。企业还应当引入激励机制，建立良好的信息交流与沟通文化，增强员工的主人翁责任意识，使企业管理层及时获取到每一个例外事项的信息。