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构建精益生产方式及保障措施(2)

来源:学术堂 作者:周老师
发布于:2015-10-28 共5243字
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  (3)6S 管理各环节实施要点

  第一,整理过程实施要点整理是 6S 管理的第一步,也是最难的一步 ,必须明确列出“要”和“不要”的物品名细,分清日常用、半年用、一年用、不常用的物品,并分别处置。特别是长期闲置的物品应果断处置。

  ①全面检查工作区域及设备位置,包括看得见和看不见的地方。

  ②制定物资“有用”和“无用”的判别标准。

  ③按标准清理无用的物品资料。

  ④重要的是物品的“现作用价值”,而不是“原使用价值”.

  ⑤制定废弃物处理方法。

  ⑥每日自我检查。

  第二,整顿过程实施要点①落实“整理”工作。

  ②明确“3 要素”原则:场所、方法、标示。

  ③按定置图摆放整齐,常用物品应确保随时能方便取用,用后能及时复位。

  ④区域、物品标示明确。

  ⑤制定废弃物处理办法第三,清扫过程实施要点①建立清扫责任区。

  ②执行例行扫除,清理脏污。

  ③调查污染源,予以杜绝或隔离。

  ④建立清扫作业规范。

  第四,清洁过程实施要点①落实前面 3S 工作。

  ②制定稽查方法。

  ③制定奖惩制定,加强执行。

  ④以分厂领导为首的检查组加强巡查,带动全员重视“6S”管理。

  第五,素养提高实施要点①宣传、教育、考核并举,内外促进。

  ②严格执行集团规定,统一着装。

  ③制订实施细则,并定期考核。

  ④推动各种激励活动。

  ⑤遵章守纪,文明礼貌。

  第六,安全管理实施要点①完善安全生产规章制度。

  ②落实安全生产责任制。

  ③检查安全、消防、保密等管理措施落实情况。

  ④员工严格遵守安全操作规范,保证防砸鞋、安全帽等辅具按要求佩戴。

  ⑤安全防护措施和安全标识规范有效。

  按上述实施要领进行 6S 管理推进工作,分厂将达到环境整洁、设备完好、物流有序、文明生产的目标。

  4.3.2 持续改善推动精益生产深入实施

  持续改善意味着改进--涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进,从最高的管理部门、管理人员一直到基层的工人。

  (1)如何发现问题--先去现场。精益生产方式的引入必然以生产现场的改善为重要手段,五种浪费、工艺布局的不合理、工艺的冗长、产品质量的隐患c就要求分厂的精益管理人员应塌下心来真正走进车间,通过现场观察、数据收集测算等手段才能发现需要改善的问题;(2)解决问题的五个步骤。检查:针对问题开展详细的现场检查及相关数据搜集,是解决问题的基础;设计:根据问题的检查结果,找出问题根源,合理设计问题的解决方案;解决:根据解决方案开展改善工作;检查:检查解决方案是否达到目标(如未解决返回第一步);标准化以根治问题:根据合理的方案制定的工作标准或规范,达到根治效果。

  4.3.3 贯彻实行全面质量管理

  在分厂通过精益生产模式引入,大大缩短交付期,提高生产效率的同时,为了保证产品和服务的质量,最终实现“顾客满意”的目标,必须大力推行全面质量管理(Total Quality Management)。

  第一,人人c --全员应积极参佳靠质量部质检员的检验工作,工序检验、粗加工检验、终检等不仅产生了大量在制品搬运浪费,而且对于潜在的质量隐患,只能起到亡羊补牢的效果。只有把事后补救,改为事前预防才能满足精益生产模式的持续运行。这就要求一方面加强工人的技能培训及作业标准化管理,同时积极提高工人的质量意识,将自检正式列入为各工序的工作流程,同时加大质量控制的奖惩力度,才能保证提高效率的同时,确保产品及服务的质量控制。

  第二,设备、设施、工量夹具的维保也将不仅仅是个归口部门的职责,设备的使用者有责任尽早发现设备运转不良及分析其原因,采取适当的措施;而且还要进行预防性维护,以防患于未然。

  第三,质量管理不能仅停留在制造过程,而是应贯穿产品的设计、制造、辅助、使用等全生命周期。即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节c “顾客第一”的思想,不但要生产物美价廉的产品,而且要为顾客做好服务工作,最终让顾客放心满意。

  4.4 调整组织与人力以适应精益生产模式

  4.4.1 建立适合精益生产的组织结构

  分厂原有的直线式组织结构并不能很好的适应多变的市场环境,建立扁平化的、按照业务划分的、面向顾客的组织结构,才能保证精益生产稳健推进。

  (1)成立精益生产推进部。从各部门抽调精干人员成立精益生产推进部,确保精益生产在分厂的时序推进并不断改善,其主要职责包括:①精益生产体系引入和规范;②精益生产体系的运行和维护;③各部门改善方案甄选、督导实施、评价;④精益理论培训及其他相关工作。

  (2)取消按照工种划分的班组形式,按照各生产单元组建单元化精益生产小组。这样一方面可以更好的组织协调每个单元内的生产,另一方面可以确保全员积极参最持续改善;(3)面向客户 从部门制到项目制。

  部门间协调不足,配合度低的问题可以通过引入项目组负责制,统筹销售、设计、生产管理人员,针对重点客户、重点项目成立项目组,指定项目经理,负责项目全流程的统筹管理协调工作,这样既明确了责任主体,又缩短了项目管理上的指挥层次和空间,对项目的成本、进度、质量等关键目标控制更为具体,有助于各种关系的整合、协调。

  4.4.2 培养多能工适应拉动式准时制单元化生产方式

  为了提高精益生产的实施水平,确保拉动式准时化生产顺利实施,就需要打造一支具有柔性制造能力的班组团队,通过对一线员工岗位技能的持续培训,造就一大批一专多能的“多能工”.培养具备较强技术能力的销售人员,为客户提供专业性的顾问式服务。这就要求销售人员在接到顾客咨询之后,就能够第一时间提供专业的服务及合理的解决方案,减少部门间协调浪费的时间。

  培养一线操作工人具备多种设备操作的能力,以小型元件生产单元为例,该单元设计工种包括:测 “一个流”的实行,这就要求本单元工作人员同时具备以上几种技能,同时通过员工技能评定,利用薪酬等手段鼓励员工的技能提升。

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