构建精益生产方式及保障措施(2)

　　（3）6S 管理各环节实施要点

　　第一，整理过程实施要点整理是 6S 管理的第一步，也是最难的一步 ,必须明确列出“要”和“不要”的物品名细，分清日常用、半年用、一年用、不常用的物品，并分别处置。特别是长期闲置的物品应果断处置。

　　①全面检查工作区域及设备位置，包括看得见和看不见的地方。

　　②制定物资“有用”和“无用”的判别标准。

　　③按标准清理无用的物品资料。

　　④重要的是物品的“现作用价值”,而不是“原使用价值”.

　　⑤制定废弃物处理方法。

　　⑥每日自我检查。

　　第二，整顿过程实施要点①落实“整理”工作。

　　②明确“3 要素”原则：场所、方法、标示。

　　③按定置图摆放整齐，常用物品应确保随时能方便取用，用后能及时复位。

　　④区域、物品标示明确。

　　⑤制定废弃物处理办法第三，清扫过程实施要点①建立清扫责任区。

　　②执行例行扫除，清理脏污。

　　③调查污染源，予以杜绝或隔离。

　　④建立清扫作业规范。

　　第四，清洁过程实施要点①落实前面 3S 工作。

　　②制定稽查方法。

　　③制定奖惩制定，加强执行。

　　④以分厂领导为首的检查组加强巡查，带动全员重视“6S”管理。

　　第五，素养提高实施要点①宣传、教育、考核并举，内外促进。

　　②严格执行集团规定，统一着装。

　　③制订实施细则，并定期考核。

　　④推动各种激励活动。

　　⑤遵章守纪，文明礼貌。

　　第六，安全管理实施要点①完善安全生产规章制度。

　　②落实安全生产责任制。

　　③检查安全、消防、保密等管理措施落实情况。

　　④员工严格遵守安全操作规范，保证防砸鞋、安全帽等辅具按要求佩戴。

　　⑤安全防护措施和安全标识规范有效。

　　按上述实施要领进行 6S 管理推进工作，分厂将达到环境整洁、设备完好、物流有序、文明生产的目标。

　　4.3.2 持续改善推动精益生产深入实施

　　持续改善意味着改进--涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进，从最高的管理部门、管理人员一直到基层的工人。

　　（1）如何发现问题--先去现场。精益生产方式的引入必然以生产现场的改善为重要手段，五种浪费、工艺布局的不合理、工艺的冗长、产品质量的隐患c就要求分厂的精益管理人员应塌下心来真正走进车间，通过现场观察、数据收集测算等手段才能发现需要改善的问题；（2）解决问题的五个步骤。检查：针对问题开展详细的现场检查及相关数据搜集，是解决问题的基础；设计：根据问题的检查结果，找出问题根源，合理设计问题的解决方案；解决：根据解决方案开展改善工作；检查：检查解决方案是否达到目标（如未解决返回第一步）；标准化以根治问题：根据合理的方案制定的工作标准或规范，达到根治效果。

　　4.3.3 贯彻实行全面质量管理

　　在分厂通过精益生产模式引入，大大缩短交付期，提高生产效率的同时，为了保证产品和服务的质量，最终实现“顾客满意”的目标，必须大力推行全面质量管理（Total Quality Management）。

　　第一，人人c --全员应积极参佳靠质量部质检员的检验工作，工序检验、粗加工检验、终检等不仅产生了大量在制品搬运浪费，而且对于潜在的质量隐患，只能起到亡羊补牢的效果。只有把事后补救，改为事前预防才能满足精益生产模式的持续运行。这就要求一方面加强工人的技能培训及作业标准化管理，同时积极提高工人的质量意识，将自检正式列入为各工序的工作流程，同时加大质量控制的奖惩力度，才能保证提高效率的同时，确保产品及服务的质量控制。

　　第二，设备、设施、工量夹具的维保也将不仅仅是个归口部门的职责，设备的使用者有责任尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。

　　第三，质量管理不能仅停留在制造过程，而是应贯穿产品的设计、制造、辅助、使用等全生命周期。即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节c “顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

　　4.4 调整组织与人力以适应精益生产模式

　　4.4.1 建立适合精益生产的组织结构

　　分厂原有的直线式组织结构并不能很好的适应多变的市场环境，建立扁平化的、按照业务划分的、面向顾客的组织结构，才能保证精益生产稳健推进。

　　（1）成立精益生产推进部。从各部门抽调精干人员成立精益生产推进部，确保精益生产在分厂的时序推进并不断改善，其主要职责包括：①精益生产体系引入和规范；②精益生产体系的运行和维护；③各部门改善方案甄选、督导实施、评价；④精益理论培训及其他相关工作。

　　（2）取消按照工种划分的班组形式，按照各生产单元组建单元化精益生产小组。这样一方面可以更好的组织协调每个单元内的生产，另一方面可以确保全员积极参最持续改善；（3）面向客户 从部门制到项目制。

　　部门间协调不足，配合度低的问题可以通过引入项目组负责制，统筹销售、设计、生产管理人员，针对重点客户、重点项目成立项目组，指定项目经理，负责项目全流程的统筹管理协调工作，这样既明确了责任主体，又缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对项目的成本、进度、质量等关键目标控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。

　　4.4.2 培养多能工适应拉动式准时制单元化生产方式

　　为了提高精益生产的实施水平，确保拉动式准时化生产顺利实施，就需要打造一支具有柔性制造能力的班组团队，通过对一线员工岗位技能的持续培训，造就一大批一专多能的“多能工”.培养具备较强技术能力的销售人员，为客户提供专业性的顾问式服务。这就要求销售人员在接到顾客咨询之后，就能够第一时间提供专业的服务及合理的解决方案，减少部门间协调浪费的时间。

　　培养一线操作工人具备多种设备操作的能力，以小型元件生产单元为例，该单元设计工种包括：测 “一个流”的实行，这就要求本单元工作人员同时具备以上几种技能，同时通过员工技能评定，利用薪酬等手段鼓励员工的技能提升。