基于精益的向阳公司夹具分厂现状及问题分析(2)

　　3.2 典型型号产品的现有生产过程剖析

　　下面以收到 A 客户订单，需求 5 件 Z213225 三竖槽长方形支承（60x90x120）为例，详细说明典型产品的现有工作流程及工艺过程，并从产品的层次分析现存生产方式的问题。图 3-3 为 Z213215 三竖槽长方形支承的设计简图。

　　3.2.1 从订单到出库的工作处理流程

　　第一步，销售部收到 A 客户订单后，签订销售合同（因金额较小无需合同评审），将订货信息输入系统，系统根据成品库存情况自动生成出库计划（有现货）或生产需求（无现货）；第二步，生产部根据系统内生产需求安排生产计划，下达《工艺路线控制单》。

　　为保证批量经济性，虽然客户仅订货 5 件，生产部会安排约 30 件一批组织生产，交付订货剩余的产成品入成品库；第三步，生产车间组织生产、验收、入库，库管员将产成品信息输入系统；第四步，销售部确认发货后，库管员组织装箱发货。

　　3.2.2 工艺过程及设备布局

　　工艺流程如表 3-1 所示：

　　由于分厂设备排布是按照传统的机群分类布置，工序间物料传递路线较长，在制品在工序间流动情况示意如图 3-4 所示：

　　3.3 产品生产过程的问题与原因诊断

　　3.3.1 生产运营中存在的浪费

　　生产过剩及库存的浪费从 Z213225 三竖槽长方形支承的案例可以看出，顾客仅订货 5 件，但生产部门为了保证经济批量，多安排了 25 件的生产计划。这一批次 30 件生产完成后，交付完订货后，剩余的产成品进入成品库成为库存。这种生产计划模式有两个表面上的优点：

　　现行生产模式下，保证一定的经济批量有利于降低制造成本；充足的成品库可以满足部分客户的紧急订货。

　　实际上，这种生产计划模式存在极大的浪费。首先冗余的成品库必然产生极大的资金成本，同时管理费用也较高。按照 2014 年底的数据，分厂成品库库存产品 42 万件，按照当时的市场价估算合计金额 1100 万元，其中存贮超过 1 年的制成品超过一半。

　　考虑到分厂全年的产值不过 3000 万元左右，如此庞大的库存必然会占用巨额的流动资金，造成大量的仓储费用，这部分增加的费用势必大大超越经济批量生产所降低的生产成本。

　　另一方面，库存现货确实可以部分缩短顾客的订单周期，但是由于柔性夹具是需要多种规格同时拼装使用才能具有功能价值，顾客订货往往会几十种甚至上百种型号同时订购，即使库存能够满足部分型号需求，但库存没有的仍需马上安排生产，整个订单仍要等全部订货凑齐后才能交付，所以说库存大多数情况下并不能缩短实际的订单交付时间。

　　其次，由于柔性夹具种类规格上万种，同时由于现行生产工艺冗长，工序间衔接也不够紧凑，过量的投产势必造成更多的在制品积压，进而占用更多的流动资金，大大提高分厂的运行成本。

　　窝工的浪费首先，从分厂现行组织架构图中可以看出，生产人员划分仍是按照传统的工种划分模式，工人往往只精通一种加工设备的操作，并归口由对应的工种班组管理，如数控班、粗加班、精加班、精钳班、车功班、机修班等等，生产部生产计划也是按照班组下发周计划组织生产。由于产品的种类多样性及工艺的不平衡性，在实践中经常出现工种间工作量的严重不均衡现象--有的工种加班也不能保证按时完成计划、有的工种却溜溜达达无所事事。考虑到分厂的生产人员c于工种间的工作量不均衡产生的难以避免的窝工，很大程度上也增加了分厂的用人成本，无所事事的工人也将造成更多的管理问题。

　　搬运的浪费通过 Z213225 三竖槽长方形支承的在制品流转图可以看出，在制品从最初的备料工序（毛坯区）开始，前后经历粗磨基准面、测 数控加工往返多次、外协线切割、送往热表车间再回到精加工区等等，在各工序流转中产生了大量的搬运工作。需要补充说明的是，每步工序完成后c能进入下一步工序，可以说流转图中占线的搬运工作量还不到现实中的一半。

　　通过核算 Z213225 的工序表中的工时数据可以得出，该产品的实际生产准备时间和生产时间合计 180 小时（按一批 30 件计算），按照每个工作日 16 个小时计算，合计约 16 个工作日（线切割外协预计 2 个工作日、热表处理 2 个工作日）即可完成该产品的全部生产流程。但现实中，顾客订货后往往需要 2 个月的时间才能最终受到需要的产品。可以说在制品的搬运时间浪费以及工序间的等待时间是分厂不能缩短交货期的主要问题。同时，大量的搬运工作也需要更多的搬运工人，势必产生大量的人工成本。

　　加工本身的浪费从 Z213225 三竖槽长方形支承的生产实例可以看出，分厂现行的工艺规程的设计出图时间为 1989 年 6 月，距今已经超过 25 年，几年来分厂通过技术改造项目增加了大量数控加工设备，淘汰了很多老旧设备，但是工艺路线并为根据设备更新情况调整。

　　按照分厂的现有设备情况，通过合理合并工序，适当调整顺序，工艺路线有很大的优化空间。

　　3.3.2 人员的浪费

　　之前分析窝工的浪费时已经发现，现行的生产体系势必造成工作量的不均衡，生产人员的由于只精通一种设备的操作，当本工序任务完成时，成了暂时“闲置”的人员；实际上经过近几年的院校招聘及新老更迭，分厂已经形成了以大、中专毕业生为主的年轻工人队伍，其学习的能力和工作的精力在现行体制下c时，工作量不平衡又势必加大工人的收入差距，直接影响工人的积极性和工作热情。现行分厂对工人的考核为传统的工时制，即工人完成在制品加工内容取得该工序对应的工时，每月根据工时数量核算工资。由于产品的种类繁多，而产品的工时定额标准并不能保证完全的合理公平，于是当工作量比较饱和的时候，工人往往挑选相对工时较多的在制品优先加工，面对数量少或者工时标准较低的在制品时往往没有积极性，这就很容易造成某些产品人为的延误，从而影响订单的整体交付。面对激烈的市场竞争，顾客对交付期及产品质量的要求越来越高，现行的工时制已不能满足市场发展的要求。