第 3 章 L 保险公司培训体系现状分析
本章主要介绍了 L 保险公司基本情况，并对 L 保险公司培训现状开展了调查研究，结合 L 保险公司的情况，从公司层级和部门类别两个维度对调查结果进行综合比对分析，发现 L 保险公司在流程运作方面、师资储备方面、课程配备方面和组织管理四个方面存在问题，为下一步改进培训体系指明了方向。
3.1 L 保险公司基本情况
3.1.1 L 保险公司简介
L 保险公司为某财产保险股份有限公司吉林省分公司，其总公司为某保险集团旗下的专业子公司，为客户提供全面的财产保险产品和服务。目前，在全国范围内共拥有 41 家省级分公司，中心支公司、支公司、营业部和营销服务部共计2300 余家，直销销售人员上万人。
L 保险公司成立于 1993 年 2 月，多年来，公司秉承“诚信天下、稳健一生、追求卓越”的核心价值观，以“用心承诺，用爱负责”为服务理念，在吉林省内为公司客户和个人客户提供各种财产保险、短期健康保险和意外伤害保险保障服务，承保业务涉及各行各业。
近年来，随着我国保险业改革的不断深入，保险业市场环境发生巨大变化，L 保险公司坚持以客户需求为导向，积极转变公司战略，不断提升公司的市场开发能力、风险管控能力和综合服务能力，公司整体业务实现良好健康的发展。2015年，L 保险公司实现原保险保费收入 13.09 亿元，保险规模排名吉林省第三位。
3.1.2 L 保险公司组织架构
由于 L 保险公司为省级分公司，无论是业务开展还是部门设置等各个方面、各个部门都要听从上级总公司的领导与指导，其公司管理模式也是采取的是垂直业务条线管理和同级领导双重的管理模式，这样的管理模式使得 L 保险公司具有类似于总公司的较为完整的组织架构，与此同时，L 保险公司向下负责对中心支公司、支公司及营销团队进行领导与指导。
目前，L 保险公司的领导部门为总经理室，全面负责公司的各项事务开展的领导责任，省公司主要分为运营部门和后援部门，其中运营部门包括车险部、非车险部、中介渠道部、重大客户部、新渠道管理部、理赔部、客户服务部、法律合规部 8 个部门，后援部门包括信息技术部、人力资源部、财务部、办公室 4 个部门，共计 12 个部门。省级以下分支机构主要包括 9 家地市级中心支公司和 45家县区级支公司。具体组织架构如图 3.1 所示。
3.1.3 L 保险公司人员构成
截止 2015 年 9 月份，L 保险公司在册员工共计 898 人，硕士及以上学历的员工 48 人，本科学历的员工 334 人，大专学历的员工 373 人，大专以下学历的员工 143 人。其中，具有大专以上学历的员工主要集中在省级分公司，大专以下学历的员工主要集中在所辖的中心支公司和支公司。具体如图 3.2 所示。
L 保险公司人员分布的主要情况为：总经理和副总经理 4 人，部门经理及中心支公司经理 35 人，省公司运营部门员工 207 人，省公司后援部门员工 54 人，省级以下分支机构运营部门员工460人，省级以下分支机构后援部门员工138人。
具体如图 3.3 所示。
L 保险公司的员工主要分为三大类：管理人员、销售人员和专业技术人员。
其中，管理人员主要包括省公司部门经理和各级分支机构经理，销售人员主要是指运营部门中直接面向客户进行销售的员工，专业技术人员是指除管理人员、销售人员以外所有的人员，包括后援部门的所有员工。
3.2 L 保险公司培训现状调查
为了全面了解员工对 L 保险公司开展培训工作的真实感受及培训期望，本人结合 L 保险公司的实际情况设计了问卷，在公司内部发放并回收调查问卷，并对调查调查结果进行了深入的统计比对分析。
3.2.1 调查问卷的设计与发放
1.问卷设计的基本原则
L 保险公司培训问卷设计应遵循以下五个原则：
（1）主旨鲜明。问题的确定要围绕主旨展开，具有较强的针对性。
（2）逻辑分明。问题的排序具有很强的逻辑性，并遵循被调查者答题先易后难和先客观后主观的答题习惯。
（3）便于理解。问题的表述上应该通俗易懂，被调查者很容易就能够理解，避免出现歧义的情况。
（4）题量合理。为了获取较高的调查质量，被调查者在填写调查问卷所需的时间最多不宜超过 10 分钟，以免产生抵触情绪。
（5）易于统计。问卷的设计还应考虑到后期数据的统计、整理，因此，应尽可能降低汇总的难度等。
2.问卷题项的具体设计
（1）设计过程
首先，根据本人所掌握的 L 保险公司培训体系建设的基本情况，结合本文研究的基本框架与所需的素材，初步设计出 L 保险公司培训现状调查问卷的整体结构。其次，仔细研读有关培训调研方面的专业书籍和资料，将所学的问卷调查技巧运用到本次研究中，根据培训工作开展的逻辑框架设计出具体题目，确保所设计的题目能够全面、详实地反映出 L 保险公司的培训现状和员工对于培训的期望，为下一步构建有效的培训体系提供参考。最后，问卷题目设计初步完成后，邀请1名公司外部培训专业人士和L保险公司人力资源部经理和培训专员对培训调查问卷进行审核，针对问卷中不合理的地方提出专业的修改意见，完成问卷的最终设计。
（2）具体内容
根据 L 保险公司培训所涉及的内容，此次调查问卷主要包括三部分，共计20 道题。第一部分包含了被调查者的学历状况、工作时间、入职年限、所在部门及职位的个人基本信息，共 4 题；第二部分是培训现状信息，共 10 题，问题设计旨在获取 L 保险公司培训开展的具体情况，反映出公司员工对现在及过去的培训组织、培训过程、培训效果等方面的满意度；第三部分是培训期望信息，共6 题。问题设计旨在获取包括员工自我现状的认知以及员工对未来培训的偏好。
3.调查问卷的发放
根据 L 保险公司员工分布的实际情况，为了确保调查结果的真实、有效，兼顾调查的操作性与经济性，本次调查采用电子邮件方式，问卷通过该公司内部邮件群发的形式将培训调查问卷发放至各员工公司内部邮箱，问卷于 2015 年 8 月10 日统一发放，限定 9 月 10 日之前填写完毕并将调查结果回复至培训专员，要求员工尽可能依据真实的培训体验和预期填写问题，最大程度地保证调查结果的真实性。充分考虑由于公司层级和部门类别的区别可能对调查结果产生的影响，保障研究结果具有代表性，同时，考虑到可操作性，确定调查对象为 L 保险公司省公司部分员工、保费收入较高的长春市中心支公司及所辖的支公司部分员工和吉林市中心支公司及所辖的支公司部分员工、保费收入较低的通化市中心支公司及所辖的支公司部分员工和白城市中心支公司及所辖的支公司部分员工。共计发放调查问卷 200 份，其中，省公司 100 份，其他支公司各 25 份。收回调查问卷 183 份，全部为有效问卷，问卷回收率 91.5%.
3.2.2 调查结果分析
调查结果分析主要采用百分比统计法，分别从两个维度：公司层级即省公司和分支机构、部门类别即运营部门和后援部门综合分析并归纳，从而找出培训体系所存在问题。
1.培训现状信息调查结果分析（1）培训普及程度。调查情况如表 3.1 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.4.由表 3.1 和图 3.4 可知，从公司层级维度：省公司有 88.66%的员工表示参加过公司培训，只有 11.34%的员工表示没有参加过，分支机构有 73.26%的员工表示参加过公司培训，有 26.74%的员工表示没有参加过；从部门类别维度：运营部门有 95.45%的员工表示参加过公司培训，只有 4.55%的员工表示没有参加过，后援部门则只有 34.48%的员工表示参加过公司培训，有高达 65.52%的员工表示没有参加过。由此可以看出，无论是省公司还是分支机构，L 保险公司的培训普及程度都比较高，这说明 L 保险公司培训工作具有良好的基础，但公司的培训更倾向于运营部门，后援部门参加培训较少，这在今后的培训体系优化中应该逐步改善的，以免影响后援员工的工作态度及工作技能的提升。
（2）培训重要性认知程度。调查情况如表 3.2 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.5.由表 3.2 和图 3.5 可知，从公司层级维度：省公司 67.01%员工表示培训非常重要或重要，仅有 4.12%员工表示培训不重要，分支机构则有44.18%员工表示培训非常重要或重要，有 15.12%员工表示培训不重要；从部门类别运营维度：运营部门 53.9%员工表示培训非常重要或重要，有 9.74%员工表示培训不重要，后援部门 68.97%员工表示培训非常重要或重要，仅有 6.9%员工表示培训不重要，没有人表示培训非常不重要。总而言之，公司大部分员工对培训的重要性认知较好，仅有少部分员工表示培训不重要或者一般，其中后援部门的员工对培训的重要性认识最高，这与目前员工参加培训的积极性较一致，后援部门的员工积极性特别高，而运营部门的员工的积极性则有待进一步提高，由于员工参加培训的积极性直接影响培训效果，因此，如何调动员工参加培训的积极性也是培训体系优化应该考虑的一个重要问题。
（3）培训对公司绩效和个人发展的帮助程度。调查情况如表 3.3 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.6.由表 3.3 和图 3.6 可知，从公司层级维度：
省公司员工表示有帮助的（含非常有帮助及较大帮助）有 92.78%,分支机构员工表示有帮助的（含非常有帮助及较大帮助）有 81.7%;从部门类别维度：运营部门员工表示有帮助的（含非常有帮助及较大帮助）有 92.86% ,后援部门员工表示有帮助的（含非常有帮助及较大帮助）有 86.21%,没有人表示培训没有帮助。省公司和运营部门的员工对培训作用的认可度比分支机构和后援部门的员工认可度高，一方面可能由于培训资源更倾向于省公司和运营部门的员工，而且，省公司员工的学历水平要远远高出分支机构，一定程度上培训的接受能力和理解能力都有所差距。由此可见，多数员工对培训是比较认可的，还有部分员工表示很少帮助，这说明 L 保险公司培训现状有待改善，必须采取切实有效措施以提高培训效果。
（4）公司对培训的重视程度。调查情况如表 3.4 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.7.由表 3.4 和图 3.7 可知，省公司有 43.3%的员工认为公司对培训重视，分支机构则有 43.02%的员工认为公司对培训重视，与此同时，运营部门 40.91%的员工认为公司对培训重视，后援部门的员工则有 55.17%,大约有三分之一的员工认为公司对培训的重视程度一般。可见，无论从哪个维度都可以发现，L 保险公司对培训的重视程度都有待提高。
（5）培训量能否满足个人需求。调查情况如表 3.5 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.8.由表 3.5 和图 3.8 可知，省公司有 73.2%的员工认为公司开展的培训量是不够的，分支机构则有 62.79%;与此同时，运营部门 66.23%的员工认为公司开展的培训量是不够的，后援部门的员工则有高达 79.31%,只有极少部分人表示目前的培训量是足够的。可见，绝大部分 L 保险公司员工对现有培训数量都是感觉不够的，特别是后援部门，这说明员工的培训需求是非常大的，今后的培训工作则有非常大的改进空间；同时，部分员工认为培训量一般和足够说明员工参加培训的积极性有待提高。
（6）培训课程的满意程度。调查情况如表 3.6 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.9.由表 3.6 和图 3.9 可知，省公司对于培训课程满意的仅有40.2%,分支机构则有 52.32%;与此同时，运营部门 47.40%的员工认为公司开展的培训课程是满意的，后援部门的员工则有仅为 37.93%,而不满意的则高达51.71%.可见，目前培训课程安排存在很大的问题，特别是省公司和后援部门的员工对于培训课程不满意度非常高，这可能是由于目前 L 保险公司开展的培训课程主要针对运营部门，而且课程类型相对单一，因此，日后培训课程的开发和设计中要充分考虑省公司及后援部门员工对培训课程的需求，合理安排培训课程。
（7）培训内容的针对性。调查情况如表 3.7 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.10.由表 3.7 和图 3.10 可知，省公司认为培训内容针对性强或者较强的有 72.16%,分支机构则有 63.95%,针对性较差的仅为 4.12%和 2.33%;与此同时，运营部门 68.83%的员工认为培训内容针对性强或者较强，后援部门的员工则有 65.51%,针对性较差的仅为 1.95%和 10.34%,没有人认为培训内容针对性差。可见，尽管目前培训课程安排存在很大的问题，且课程类型相对单一，但好在针对性较强，这是日后培训课程的开发和设计中应继续保持的。
（8）培训效果评估的频率。调查情况如表 3.8 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.11.由表 3.8 和图 3.11 可知，省公司员工认为很少或者没有开展培训效果评估的占 55.67%,分支机构则有 51.16%;与此同时，运营部门 50%的员工认为很少或者没有开展培训效果评估，后援部门的员工则有72.41%,没有人认为每次都进行了培训效果评估。由此可见，L 保险公司开展的培训效果评估开展次数较少，对于培训效果评估的重视程度不够，这将直接制约培训对于公司绩效提升所发挥的作用，日后 L 保险公司应加强培训效果评估，最大限度地发挥培训作用。
（9）员工学习的主要方式。调查情况如表 3.9 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.12.由表 3.9 和图 3.12 可知，除了“在工作中学习”外，省公司、分支机构和运营部门的员工主要的学习方式是“参加公司培训”,而后援部门的员工则是“自己看书”,这印证了公司培训主要倾向运营部门。由于公司培训量不足，这直接制约着公司员工技能的提升，因此，L 保险公司应充分认识到公司培训对个人的提升的重要性，从而认识到培训对公司绩效的提升所发挥的重要作用。
（10）培训的不足方面。调查情况如表 3.10 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.13.由表 3.10 和图 3.13 可知，培训不足方面比较突出的前三位主要集中在“培训内容不够丰富”、“培训形式单一”和“培训数量不足”.此外，省公司有 35.05%员工认为“培训成果与个人绩效相关性差”和 32.99%员工认为“培训系统功能不全”,分支机构有 33.77%员工认为“培训成果与个人绩效相关性差”和 15.12%员工认为“培训系统功能不全”;同样，运营部门有 33.77%员工认为“培训成果与个人绩效相关性差”和 24.03%员工认为“培训系统功能不全”,后援部门则有 31.03%的员工认为“缺乏培训效果评估”.这些不足方面都应在今后优化培训体系中所应该重点改进的方面，只有充分认识到现有培训体系中的不足，才有可能在日后的培训中有的放矢。
2.培训期望信息调查结果分析
（1）员工工作中的困惑。调查情况如表 3.11 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.14.由表 3.11 和图 3.14 可知，L 保险公司大部分员工在工作中的困惑排名前三位的为“工作压力大”、“岗位技能不足”和“缺乏职业规划”,其中，运营部门有 52.6%的员工认为“工作压力大”,而省公司有 50.52%的员工认为自己“缺乏职业规划”.这主要原因可能是由于运营部门相对工作压力大，但培训中主要侧重专业技能方面的培训，而缺少心态管理方面的培训内容，与此同时，许多员工对于职业发展并不明晰，而培训中又缺乏职业规划相关内容，这势必会对员工的日常工作造成消极影响，因此，在培训体系优化设计中，特别是培训课程设计和选择，应充分考虑这些方面所提供的信息，使培训能够更为有针对性。
（2）员工培训的主要需求。由表 3.12 和图 3.15 可知，员工参加公司组织的培训主要目的是“解决工作上的问题”和“提高个人综合能力”.其中，除了分支机构更注重“解决工作上的问题”外，其他员工都更注重“提高个人综合能力”,只有少部分员工参加培训是为了满足个人兴趣，其中，省公司和后援部门的员工为了满足个人兴趣而参加培训的比例相对较高。只有充分了解员工的培训需求，培训工作的开展才有了坚实的基础，日后的培训工作才能发挥应有的作用。
（3）培训方式的偏好。调查情况如表 3.13 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.16.由表 3.13 和图 3.16 可知，员工偏好的培训方式比较突出的前三位主要集中在“网络学习平台”、“集中面授”和“在职指导”,其中，除了分支员工外，其他员工均有一半以上偏好“网络学习平台”,此外，后援部门有31.03%的员工偏好案例分享。由此可见，不同公司层级的员工以及不同部门类型的员工在培训方法偏好方面也存在一些差异，日后安排培训时应充分考虑到这一点，与此同时，应增加网络学习平台和案例分享等培训方式。
（4）培训讲师的偏好。调查情况如表 3.14 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.17.由表 3.14 和图 3.17 可知，除后援部门员工以外，省公司、分支公司和运营部门的员工偏好的培训讲师类型依次为“集团公司优秀员工”、“行业精英”和“实战派知名企业高管”,其中喜欢“集团公司优秀员工”的分别占30.93%、40.7%和 38.96%,而后援部门则不同，他们更喜欢“实战派知名企业高管”和“行业精英”分别占 20.69%和 20.69%.由此可见，公司大部分员工都倾向于培训讲师来源于“集团公司优秀员工”和“行业精英”,这对于培养兼职培训讲师是一个非常良好的信号，也有少部分员工偏好职业培训师，这在日后培训讲师选择时可以充分参考。
（5）培训频率的偏好。调查情况如表 3.15 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.18.由表 3.15 和图 3.18 可知，省公司和运营部门的员工对于培训频率更倾向于“两周一次”,而分支机构和后援部门的员工更倾向于“每月一次”.
由此可见，针对不同的受训对象，采取的培训频率应该有所不同，这样才能调动起员工参加培训的积极性，日后培训计划的安排应该充分考虑到这一点。
（6）影响培训效果的最重要因素。调查情况如表 3.16 所示，为了更直观的展现调查结果绘制了图 3.19.由表 3.16 和图 3.19 可知，大部分员工认为影响培训效果最重要的因素主要是“培训的内容和教材”、“培训方式与方法”和“领导的重视程度”,后援部门的员工则有 37.93%认为影响培训效果最重要的因素是“员工参与的积极性”.由此可见，培训的内容、培训的方式是影响培训效果的重要因素，而领导的重视程度和员工参与的积极性则也是培训体系建设不可忽视的重要因素，日后公司开展培训时要特别注意这些因素，从而实现培训效果的最大化。
3.3 L 保险公司培训体系存在的问题分析
根据 3.2 的调查结果，结合前期通过个别访谈所了解的情况，现对 L 保险公司培训存在的问题进行深入分析。
3.3.1 流程运作方面的问题分析
L 保险公司培训流程运作方面主要存在以下四个问题：
1.培训多为短期、临时性的
由于培训计划大多由各部门、各支公司根据自己的实际情况与工作需求上报到省公司培训专员，所以，大多培训多为短期的、临时性的，缺乏长期规划，特别是与公司战略相结合，系统性较差。
2.培训覆盖面有限
现有的培训基本覆盖了所有的运营部门，而后援部门的员工除了新员工入职培训外，几乎很少有机会参加培训，这在问卷调查中也得到了非常好的体现。
3.培训需求分析不足
目前培训的需求分析仅限于为公司年度经营指标服务，没有与公司的战略转型相衔接，致使培训无法为公司战略转型服务；同时，也没有对员工展开过培训需求调查分析，致使现有培训无法真正满足员工的需求，直接影响培训效果。
4.缺乏培训效果评估
由于培训资源有限，培训专员无法对培训开展效果评估，只是自行的简单总结，这对于提升培训工作水平帮助非常有限。
3.3.2 师资储备方面的问题分析
L 保险公司师资储备方面主要存在以下两方面问题：
1.讲师选聘不规范
目前，L 保险公司培训的讲师均由公司各业务部门推荐的业务骨干，未经过任何选聘机制，便承担起公司的兼职讲师。
2.讲师管理不完善
目前，L 保险公司只有少部分兼职讲师参加总公司组织的培训，这对于兼职讲师的培养是非常不利的；同时，培训部对于讲师管理缺乏评估、奖励和解聘等机制，致使内部讲师队伍建设进度非常缓慢，培训师资力量极为薄弱，根本无法满足日益增长的培训需求。
3.3.3 课程配备方面的问题分析
L 保险公司课程配备方面主要存在以下三方面问题：
1.培训课程种类不够丰富
由于目前 L 保险公司培训中所使用的课程大多为集团公司和总公司提供，系统性不强，课程较为单一，主要集中在保险专业技能方面，对于员工的发展有很大的局限性。
2.培训课程缺乏有效管理
由于 L 保险公司承担的开发课程任务很少，故对于课程只有使用的意识，缺乏反馈与更新的意识，致使培训课程更新不足。
3.培训方式较为单一
公司目前主要采取内部讲师集中授课及岗位优秀员工经验交流的方式，在线的培训系统使用率非常低，只有少许的课程可以通过在线培训系统进行学习，且无强制性与激励性，只有自觉性与主观能动性特别高的员工才能从培训获得收获，大多数员工无非是应付了事。没有充分利用互联网给培训方式、方法带来的诸多便利与益处，直接导致培训成本的浪费。
3.3.4 组织管理方面的问题分析
L 保险公司组织管理方面主要存在以下两方面问题：
1.人员配置不足
与全公司在职员工近 900 人相比，省公司只有一名兼职培训专员，这样的岗位配置直接影响全公司培训工作的方方面面，培训工作只能采取粗放式的管理方式。
2.制度建设落后
目前，L 保险公司培训工作的相关制度均施行集团公司和总公司的制度，没有针对本公司实际情况，进行培训相关制度的完善与细化，许多培训管理制度都存在空白，例如培训经费、培训讲师等管理制度。
