第 4 章 L 保险公司培训体系优化设计
本章的主要内容是针对 L 保险公司培训体系存在的问题，构建了 L 保险公司培训体系优化设计的总体思路和原则，并分别从培训流程运作等四个方面对现有培训体系进行完善。
4.1 培训体系优化总体构思
4.1.1 培训体系优化思路
从公司发展战略高度出发，其基本思路如下：
坚持以 L 保险公司发展战略为导向，区分不同职业类别与层级，分别从培训流程运作、培训师资储备、培训课程配备和培训组织管理四个方面全面、系统地完善培训体系，改进培训体系的薄弱环节，建立分层分类的培训体系，确保培训体系很好地为公司战略的实现与员工职业的发展服务。
4.1.2 培训体系优化原则
1.动态性原则
公司开展培训是为实现公司绩效目标的，因此，倘若 L 保险公司战略发生转变，培训体系就应适当地做出调整，特别是在国家颁布新的法律法规、政策指导等情况下，例如 2014 年国务院颁布的保险业“新国十条”等，这些重大的内外部影响因素都对改进培训体系提出了较高的要求。只有适时地调整培训配套课程，才能不断更新员工专业知识水平和结构，发挥培训的前瞻性功能；同时，随着互联网的普遍应用，不断丰富培训的方式、方法，提高培训效率，改善培训效果，促进培训成果的有效转化。
2.兼顾全面与重点的原则
培训目的是为了全面提高员工综合素质，因此，培训必须要覆盖到每一名员工，这样才有可能发挥培训的作用；与此同时，为了尽可能发挥培训的经济效益，就培训资源就应该进行合理分配，而不是单纯的平均分配，应该把培训重点突出地放在对公司绩效实现特别是经济效益方面有重要影响力的管理和销售精英。
3.实用性原则
培训要想取得实际的效果，就必须紧贴 L 保险公司的实际情况。无论是培训内容还是培训方式都应从 L 保险公司的实际出发，紧密结合员工的知识、技能和态度等现状，为 L 保险公司量身打造一个专属的培训体系。与此同时，培训体系更要兼顾效率和操作性，要尽可能避免流程过多所带来的资源浪费，降低培训体系运行的效率。
4.1.3 培训体系优化框架
按照培训体系优化的总体思路，秉持基本原则，本人结合 L 保险公司实际情况设计了培训体系的优化框架，具体详见图 4.1.
4.2 培训流程运作优化设计
4.2.1 培训需求分析
作为开展培训管理工作的第一步骤，培训需求分析显得格外重要，只有对培训需求进行合理调查和分析，才能确保培训需求的有效性，进而影响到培训工作能否取得预期效果，最终关系到培训工作能否真的促进公司绩效目标的实现和员工职业生涯的发展。培训需求分析主要包括三部分内容：组织分析、任务分析和人员分析。
1.组织分析
组织层面的培训需求分析主要考虑三个问题：公司的长期目标、年度目标以及亟需解决问题。目前，L 保险公司正在积极响应总公司施行的“以客户需求为导向”的战略转型，采取“内部增长战略”的总体战略和“差异化战略”的竞争战略，此时战略转型的关键点在于集中最大力量进行市场开发和产品开发，在产品的质量和服务上获得客户的认可和好评。通过合理确定 L 保险公司年度经营目标，预测规划公司年度内员工的流动及变化情况，明确公司亟需“服务性保险专业复合型”人才，即具有“良好的服务意识、扎实的保险知识和专业的服务水平”的人才，因此，培训部与人力资源部应通力合作，不断寻找、挖掘具备这样潜质的员工，为公司输送优秀的人才。
2.任务分析
任务层面的需求分析应根据二八原则，从公司战略发展所需人才储备为出发，全面开展培训需求分析的基础上，以关键岗位员工为重点，深入分析关键岗位所特殊的知识和技能，从而获得培训的特别需求。结合目前 L 保险公司的公司发展战略，L 保险公司核心人员主要是销售人员，要加大对销售人员的培训力度，同时扩大对管理人员和专业技术人员的培训覆盖面。同时，要在完善岗位职责分析的基础上，根据总公司拟定的员工的职位胜任特征，对不同员工现实的知识和能力状况，结合绩效表现进行分析，找出适合通过培训消除的差距，并且不定期对员工开展培训需求调查，并仔细研究分析调查结果，尽可能满足员工的培训需求。
3.人员分析
针对 L 保险公司目前培训覆盖面有限、培训效果不高，员工积极性较差的现状，首先，应将培训覆盖到全员，区分不同层级、不同部门、不同类型开展培训。不同类别的员工培训的需求一定是不一样的，有的放矢才能获得良好的培训效果。其次，要将培训需求与员工的职业发展相关联，从而从根本上提高员工的内在主动性，按照员工职业生涯规划的要求，拟定职业发展培训计划。最后，培训需求与员工的绩效考核结果相对应，制定员工下年度培训计划。本人针对员工的职业发展培训计划与年度培训计划分别设计了晋升培训考核表和年度绩效改进培训考核表，详见表 4.1 和表 4.2.
培训需求调查分析可以采用问卷调查法、个别访谈法和绩效考核法等方法。
其中，管理人员主要采取个别访谈法，每半年对管理人员开展培训需求的调查，根据访谈结果，调整培训计划和培训相关课程；销售人员和专业技术人员主要采取问卷调查法和绩效考核法，每半年对销售人员和专业技术人员开展培训需求的问卷调查，年终对销售人员和专业技术人员根据绩效考核结果来拟定下一年培训需求。
4.2.2 培训计划制定
1.总体步骤
省公司培训部根据总公司年度教育培训工作计划、上年度绩效考核结果和培训需求调查结果，草拟省公司年度教育培训工作计划，同时审核、汇总辖区内分支机构培训部门上报的分支机构年度教育培训工作计划，一同上报总公司。与此同时，根据省公司年度教育培训计划及总公司安排的培训任务，排定全年培训项目，编制年度培训预算，起草培训方案。具体详见表 4.3.
2.确定培训项目
培训计划经总公司批准后，确定具体的培训项目。根据培训目的的不同，培训项目主要包括入职培训、在岗培训和晋升培训三大类。其中，在岗培训是培训项目中最重要的部分。根据公司层级、部门类别以及人员类别的不同，培训项目主要包括管理类培训、专业类培训和态度类培训三大类。依据受训人员对于公司绩效实现贡献程度的不同，公司对于不同培训项目的投入有所不同。具体详见表投入。
3.编制培训预算
培训部严格按照制度要求，针对不同培训项目进行培训经费的测算，特别是采取面授方式的培训项目的经费预算要尽可能细致，培训预算编制完成后，及时报送财务部审核，经总经理签批后，培训经费预算指标正式下达。
4.起草培训方案
不同的培训项目所采取的培训方式有所不同。另外，针对同一条线部门员工开展同一项目培训时，由于隶属公司层级的不同，培训方式也可以有所不同。
（1）入职培训
对于新员工的入职培训，主要侧重的是态度类培训，为加强新员工的认同感和归属感，应采取集中面授和团队拓展等方式。
（2）在岗培训
在岗培训主要分为三大类：管理人员、销售人员和专业技术人员。
管理人员的在岗培训主要目的是提高其领导能力、管理能力等方面的能力，因此，培训应以管理类培训和态度类培训为主，以专业类培训为辅，采取案例分享、模拟及角色扮演和网络学习平台等方式。其中，案例分享可以通过微信等APP 建立移动通讯渠道，不受空间、时间的限制，实时地开展培训。
销售人员的在岗培训主要目的是提高其服务能力，促进公司营业收入的增长，因此，培训应以态度类培训和专业类培训为主，以管理类培训为辅，为最大限度地调动销售人员的学习热情，应尽量采取集中面授、案例分享、模拟及角色扮演等方式。
专业技术人员的在岗培训主要目的是提高专业技术能力，更好地胜任岗位职责，由于专业技术人员涉及到部分运营部门和整个后援部门，所需的岗位技能差异性较大，因此，培训应以专业类培训为主，管理类培训和态度类培训为辅，采取网络学习平台和集中面授相结合的方式。
（3）晋升培训
晋升培训主要的目的是提高员工的领导、管理等综合能力，更好地承担领导岗位，因此，培训应以管理类培训和态度类培训为主，尽量采用集中面授和案例分享等方式。
4.2.3 培训效果评估
培训效果的评估是培训工作中最重要的内容之一，只有做好培训效果评估工作，才能不断修正培训体系，促进培训更好地发挥作用。
1.评估的标准
结合 L 保险公司的实际情况，建议培训效果评估采用由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型即“柯氏模式”.该评估模型将培训效果分为四个层次，由低到高依次为反应层、学习层、行为层和结果层。具体详见表 4.5.
2.评估的方式
根据“柯氏模式”的四个层级，选择的评估方式有所不同。针对反应层，应采取问卷调查法，较为全面地了解受训者的满意程度。针对学习层，应采取考试的方法，较为客观地了解受训者对培训内容的理解和掌握程度，而这种评估方式对于评估专业类培训更为有效。针对行为层，应采取非正式的访谈法，通过与受训者、其领导或同事聊天了解其工作中的实际变化，而这层的评估也是最难量化的。针对结果层，应采取收益与成本的对比分析方法，通过将开展培训所带来的收益与支出的成本的货币化与数量化，直观了解到培训的效果。具体详见表 4.6.
培训部应充分认识培训效果评估的重要性，并结合培训实施情况，有针对性地开展培训评估工作，基于成本受益原则，对于培训资金投入多的项目必须要采取适当的方法进行完整的培训效果评估，特别是要深入到行为层和结果层。
4.3 培训师资储备优化设计
良好的培训体系离不开一批优秀、专业的培训讲师队伍，只有做好培训师资储备，才能最大限度地发挥培训的影响力。
4.3.1 培训讲师选拔
培训讲师的选拔是师资队伍建设的第一步，也是最为重要的一步。
1.选拔原则（1）兼职讲师为主、专职讲师为辅
基于 L 保险公司现有培训资源考虑，建议由公司优秀员工和业务骨干经过选拔担当兼职讲师，对于培训要求较高的内容则外部聘请专职讲师进行授课，这样既兼顾了成本，又保证了师资水平。
（2）内部讲师为主、外部讲师为辅
由 L 保险公司所在的保险行业的专业复杂性、实践操作性等特点决定了只有选择公司内部员工作为讲师才能更好地迎合公司的培训理念，与此同时，针对个别部门、个别岗位应聘请外部讲师进行授课，例如办公室、财务部等行政职能较强的部门，这样才能最大限度地调配公司培训资源。
2.选拔方式
（1）内部讲师的选拔。每年四月开展兼职讲师选拔竞聘活动，凡是符合兼职讲师条件的员工经部门领导推荐均可提交书面申请，经过培训部和人力资源部的初步筛选，将符合条件的员工送到总公司进行培训兼职讲师培训，培训结束后参加培训部统一组织的兼职讲师资格考试，通过资格考试后参加统一面试评审，评审团主要由分管培训的总经理、部门经理、培训管理员和优秀的兼职讲师代表组成，面试通过的员工取得兼职培训讲师初级资格，获得由培训部颁发的“L 保险公司兼职培训师”证书。
（2）外部讲师的选拔。专职讲师主要由人力资源部负责，根据培训项目的安排，不定期在 L 保险公司官方网站上发布培训讲师需求，列明培训讲师岗位职责，进行公开招聘，最终面试环节邀请培训部经理参加，确保专职讲师适合从事L 保险公司培训讲师工作。
4.3.2 培训讲师管理
培训讲师的管理主要包括四部分内容：培训讲师的培养机制、评估机制、奖励机制和解聘机制。
1.培养机制
（1）内部讲师培养。一是专业培训，安排内部讲师参加课程设计与开发、授课技巧等方面的专业培训，提高讲师专业素质与水平。二是研讨交流，根据授课方向，定期选派讲师参加公司内、外的研讨交流活动，丰富知识，拓展视野，分享经验。
（2）外部讲师培养。定期组织外部讲师参加公司内部有关会议和活动，加深其对公司实际的认识和了解，提高授课针对性。
2.评估机制
内、外部讲师考核包括日常评估和聘期评估。根据评估结果不定期进行职级晋升，目前讲师共分为初级讲师、中级讲师和高级讲师。
（1）日常评估。主要包括以下三方面内容：一是授课评估：对讲师每次授课内容、授课方法、授课效果等进行评估；二是课程开发评估：对讲师主导和参与开发课程数量和质量进行评估；三是参加研讨交流等活动评估：对讲师参与公司安排的各类研讨交流活动的次数、发言互动情况、总结分享情况等进行评估。
（2）聘期评估。聘期评估内部讲师每年进行一次，外部讲师每两年进行一次。评估由培训中心会同相关部门，根据讲师在一个完整聘期内的日常评估情况进行综合评估，并根据评估结果，为讲师进行职级的评定。
3.奖励机制
培训部根据评估结果，对于表现优秀的讲师进行通报表扬。根据职级不同，结合授课学时，分别向内、外部讲师支付授课费、资料费及课程开发费。标准可参考表 4.7.
4.解聘机制
内、外部讲师有下列情况之一者予以解聘：（1）培训内容或行为严重不当，造成较严重负面影响；（2）无正当理由不接受培训部调配使用；（3）因工作变动、健康状况等原因不再适合担任讲师；（4）与 L 保险公司解除或终止劳动合同关系的讲师。
4.4 培训课程配备优化设计
培训课程是培训内容的载体，培训活动通过培训的课程的传授来实现培训效果，因此，培训课程配备是培训体系优化建设最为关键的一环。
4.4.1 培训课程设计
1.设计原则
（1）符合成人学习规律的原则
公司开展的员工培训与未成年人的学校教育有所不同，由于员工参加培训带有更多的目的性和主观能动性，因此，培训课程的设计更要符合考虑到成人学习的规律，由于员工边工作边学习，这就决定了培训的课程要通俗易懂，具有较强的可操作性，培训方式和方法可以多样化、灵活性，全面调动成人学习的主观能动性，刺激员工参加培训课程学习时的积极性。
（2）兼顾不同岗位层级和岗位类别的原则
针对不同的岗位层级和岗位类别，分别设计不同的课程，采取不同的培训方式。例如，同一级别的不同部门的部门经理，所接受的培训课程应该有所差异。
同样，同一部门相同岗位的不同级别的员工，所接受的培训课程也应该不同。
（3）兼顾全面覆盖和重点突出的原则
结合公司实际和员工职业生涯发展，要实现管理类培训课程的全面覆盖和重点开展非保险业务类和保险业务类的专业类课程的设计。
2.设计内容
依据 L 保险公司的培训方案，培训课程主要分为三大类：管理类课程、专业类课程和态度类课程，课程形式主要分为面授课程和网络视频课程。具体课程内容详见表 4.8、4.9 和 4.10.
4.4.2 培训课程管理
培训课程的管理是指课程的使用、维护及更新。课程设计出来后，培训部门应该定期对员工进行培训的需求调研，深入分析培训需求，并将培训需求与培训课程相匹配，确定培训课程的需求，定期将培训课程需求申请上报集团公司和总公司教育培训部，同时，在可利用的资源中，寻找培训课程及教材，从而保证培训需求能够得到满足；与此同时，培训结束后，要对培训课程的满意度进行调查，深入分析培训课程的优势和劣势，撰写培训课程使用反馈意见上报集团公司和总公司教育培训部，从而实现课程的动态化管理。
4.5 培训组织管理优化设计
只有专门的部门和人员来从事培训的科学管理和宏观调控，建立规范的、科学的培训管理制度才能保证培训工作有序开展，从而达到事半功倍的效果。培训组织管理是指支撑培训体系发挥作用的后勤保障，主要包括人员配备和制度建设两方面。
4.5.1 人员配备
考虑到培训体系所涉及的方方面面，建议 L 保险公司应将培训职能从人力资源部划分出来，单独设立培训部，同其他部门一样直接对总经理室负责，辖区内各中心支公司、支公司根据实际情况有选择的设立培训科；与此同时，根据培训工作开展的实际情况，可设置不同的岗位来专门负责培训的不同内容，具体详见表 4.11.
4.5.2 制度建设
健全的培训配套制度是开展培训工作的重要保障。L 保险公司应立即按照集团、总公司有关培训制度的要求，结合本公司实际情况开展制度建设工作。
1.明确职责分工
L 保险公司员工培训工作的开展，首先要坚持高层监管、分级管理、协调配合、分类实施的管理原则。高层监管，就是要确保培训部门对公司培训工作的权威性和主导地位，对整体的培训资源具有调配权和决策权，杜绝在公司内部出现多头管理培训工作的局面；分级管理，就是要充分发挥上级主管部门对下级公司的指导作用，在资源上给予必要的支持；协调配合、分类实施，就是明确公司培训部门与其他部门在培训工作中的角色定位，明确各自对培训工作的义务和责任。不同的部门在员工培训上有不同的分工，担当不同的角色。具体详见表 4.12.
2.建立培训配套制度
目前，L 保险公司主要依据集团公司、总公司的培训制度开展培训工作，由于没有结合本公司实际情况进行细化直接导致培训工作缺乏制度规范，使得培训工作存在诸多问题，因此，为了确保培训工作顺利开展，提高工作效果和效率，必须建立起配套的培训制度，让培训体系在规范中运行。
L 保险公司培训配套制度应由培训部负责制定和修改，结合优化后培训体系的运行情况，建议从四个方面开展制度建设，具体详见表 4.13.
培训制度必须要和人力资源管理的其他相关制度紧密联系起来，才能充分发挥培训的作用。首先，应将员工职业发展通道与培训制度有效衔接，在制度上确立培训与职业发展二者之间的联系，通过培训使得员工获得职业上的成长和发展的机会。其次，应将晋升制度与培训制度有效衔接，参加培训所取得的成果作为职级晋升的一个重要因素，同时，完成职级晋升后也应参加相应的培训，以获得更好的领导能力和职业能力。最后，应将薪酬制度与培训制度进行有效衔接。如果员工通过培训的考核，并且工作中的绩效也得到很好的实现，应该酌情与薪酬制度挂钩，从而提高员工参与培训的积极性形成良性循环。
