BM跨国企业的人力资源共享服务中心建设结论与参考文献

　　第6章 结论

　　近年来,经济发展全球化、市场一体化已经是不可逆转的趋势,跨国公司在全球化的经济浪潮中扮演着愈来愈重要的角色.大部分的跨国公司选择成立人力资源共享服务中心,提升企业的人力资源管理水平,建立起跨国公司在全球市场上的核心竞争力.人力资源共享服务既是人力资源管理职能向战略管理职能延伸的重要组成部分,也是企业人力资源成本管理工作中研究企业成本控制的重要发展方向.并积极参与到企业的战略决策之中,结合企业的发展战略,制定相应的、符合公司长远发展的人力资源战略.人力资源共享服务中心模式必将成为企业集团降低成本,提高效率的有力武器.

　　随着 BM(中国)公司外部环境,自身的运营环境发生改变,要保持行业竞争优势并实现业务目标,人力资源部门面临着越来越大的压力.如何为企业吸引及保留人才成为我们人力资源人员面临的首要任务.BM(中国)希望通过设立共享服务中心来提升人力资源的服务质量和服务效率,从而实现人力资源的战略转型.同时给正在面临转型的跨国公司的人力资源共享服务中心或低效的运作带来或多或少的借鉴作用.我们也期待人力资源共享服务中心模式能在跨国企业中发挥更大的作用,把集团的人力资源处理能力、管理水平和效率提升到一个更新更高的平台.

　　在转型过程中企业势必会遇到不少困难和障碍,BM 公司也一样.尽管如此,我们还是可以从项目实施的过程中获得一些启示.并且,针对所遇到的困难提出一些建议.

　　6.1 BM 公司人力资源共享服务中心构建所面临的挑战

　　在学习与借鉴国内外跨国公司构建人力资源共享服务中心的经验基础上,BM(中国)公司对人力资源的优势与不足进行深入的分析,尝试设计并构建一个适合 BM(中国)自身发展的人力资源共享服务平台.目前 BM(中国)的共享服务中心的项目还在准备阶段,即便如此,在准备的过程中,我们也会遇到一些挑战,主要的挑战可以归纳为以下几个方面:

　　(1) 组织变革挑战

　　正如前文中所提到的,企业组织的变革对于员工和管理人员都是一个非常大的考验.共享服务的实施也是一个比较重大的变革,不仅会影响到人力资源内部的运作和人员配置,还会影响到与其他业务部门的业务操作流程.原先相对独立的区域职能部门被整合成了新的共享服务中心,并由BM(中国)总部人力资源部统一管理,这需要获得各个区域管理层的认可和支持.同时,要从原来分散在不同人力资源部门选择中心人员,导致了原来的部分人力资源人员可能面临岗位转换或被撤销,同时也会重新招聘部分人力资源共享服务中心人员.原各个公司的独立的人力资源部门也需要进行组织架构的重新整合调整.此时,整个企业正经历着较大的组织机构的调整重组.在这个时刻,人力资源服务者必须抛弃原来的分散式人力资源管理思维模式和企业文化,建立起以服务导向为主的新的企业文化和组织文化.

　　在决定是否建立人事共享服务中心的时候,BM公司高层管理决策团队因为意识到了变革道路的艰难而踌躇不前,加上各子公司管理层对变革缺乏信心和热心,原先各子公司人力资源部门的人力资源人员因为即将面临较大的变化而从内心深处产生了一定的抵触情绪.在共享中心运行初期,部门涉及岗位调整的员工也表现出了不愿意合作的情绪,员工缺乏归属感导致人员流动率也较以往有所提高.

　　(2) 专业人才缺乏

　　人力资源共享服务作为一种新型的管理模式,对人力资源工作者提出了更高的素质要求.人力资源共享服务中心是否可以提高人力资源服务的质量与效率很大程度上取决于是否有专业的服务团队和人才发展计划.

　　然而从目前了解到的中国企业的实际情况来看,大多数实施人力资源共享服务中心的企业都觉得员工能力素质与共享服务中心运作要求存在差距,其主要原因有以下几点:

　　第一,中国人力资源管理起步晚,发展水平有限.19 世纪 80 年代,中国才开始引进现代化人力资源理念并逐步开在中国企业中建立人力资源管理体系.但是,这些早期形成的人力资源系统并不十分完善,如人才发展这个重要的职能常常被本土企业所忽视.此外,尽管共享服务中心作为发达国家先进的服务模型,与国外企业的人力资源是相适应的.但是,同样的管理模式在中国实施却会遇到不少问题.这在某种程度上面也反映了我国人力资源工作者的能力素质水平和共享服务中心的建设要求有一定的距离.无论是在理论上还是实际经验技能上,我们都落后发达国家.

　　第二,中国目前人力资源工作者"半路出家"现象很普遍.由于人力资源的相关理论教育也是这几年刚刚在大专院校里面开设起来,所以在大多企业里人力资源科班出身的员工和管理者犹如凤毛麟角,少之又少.大都人力资源工作者都是由其他职能部门转型而来.所以这些人力资源工作者在人力资源管理理论知识和管理方法上有着很大的欠缺,容易在人力资源向专业化道路发展的路上找不到方向和定位.

　　第三,中国的人力资源工作大多仍以行政事务工作为主,这种人力资源工作者更多的是被动的提供服务,而不是主动的为业务部门提供建议和解决方案.这样的人力资源工作,不能为企业产生核心的价值,仅仅是做好了后勤保障工作.这与共享服务中心的要求相差甚远.

　　(3) 流程变革挑战

　　BM(中国)公司在运行人力资源共享服务中心之前,各个区域都有自己的一套经验,大多数人会觉得现状很好,不需要改变,也不愿意改变.这对人力资源共享服务中心项目实施来说也是一个阻力.因此,仅仅简单的合并集中不能发挥共享服务的优势,而必须对各项业务流程重新进行统一化标准化的设置和规划.在这一过程当中必然会很大程度改变原先人力资源部门的已经运行多年的人力资源流程,或许这些流程过去可以在子公司内部直接执行操作,但是在人力资源共享服务中心成立之后需要跨企业的合作才能完成.特别是某些流程重新规划设置后,需要对员工进行全新流程操作的培训,而且当某些特殊业务发生时,人力资源共享服务中心很可能无法满足这些非正常业务的需求.工作流程的变革可能导致员工不能适应新的工作方式,因为需要花费很多的时间去熟悉和磨合新的工作流程.

　　综上所述,BM 公司实施人力资源共享服务,面临着来自组织变化、流程转变、人才素质等各个方面的巨大变革,存在对原有的体制和文化的冲击、流程改变可能导致的员工产生抵触情绪,对工作环境的变化的不适应、人员流失率上升、部分人事业务的服务质量不升反降等诸多风险因素.

　　6.2 BM(中国)人力资源共享服务中心建设的改进建议

　　随着 BM 集团在中国业务的不断发展,在中国设立一个人力资源共享服务项目中心的趋势更趋明显.识别当前 BM 公司共享服务中心构建面临的挑战,并进而提出相应的对策尤为重要.针对刚才提出的人力资源共享服务中心面临的挑战,本人提出如下几点建议:

　　(1) 获得高级管理层的支持

　　对于一个大型企业来说,建立人力资源共享服务中心对是一个重大的组织变革举措.从BM公司目前实施的人力资源共享服务中心的运作情况来看,成功实施的关键因素之一是高层管理部门在经过前期的抵触和不理解后,最终还是肯定了这一组织变革措施,并在实施过程中给予了正确的战略方针决策以及强有力的支持.作为一项全新的组织变革,需要把大量的人事工作职责从原先子公司转移到人力资源共享服务中心,这一过程中遇到一些阻力是不可避免的.当出现这种阻力的时候,高级管理层的大力支持对确保人力资源共享服务中心的组建和成功实施有巨大的积极作用.所以,希望BM公司的管理层能在今后人力资源共享服务中心的发展的新的变革道路上继续给与强有力的支持.

　　(2) 加强流程的标准统一化和信息系统的统一化

　　由于各个区域原来的政策和操作流程上面存在一定的差异,目前人力资源共享服务中心还尚未做到完全的流程统一化,这样就会造成公司营运成本无法降低到预期目标.人力资源共享服务中心的最大的优势就是通过规模化效应从而降低公司营运成本.一旦建立了统一了人力资源的各项流程之后,就可以用统一的信息系统进行人力资源各个模块业务的操作,进一步降低公司的管理成本.

　　(3) 加强人员转型的沟通

　　尽管各个区域的子公司都遵循着同样的集团标准,行为守则,企业文化,但是对于每个员工本身来说,他们所处的部门以及团队与其他的公司和团队或多或少存在一定的差异.从一个熟悉的环境到一个相对陌生的环境,一定会对他们的心理上面代理一定的影响.由于,大部分的人力资源共享服务中心员工来自于那些原本服务与一线公司的人力资源工作者,他们可能面临转岗或者转部门的问题.

　　因此,企业需要提供更多的辅导以帮助他们顺利的转变角色.此外,在人力资源共享服务实施以后,企业应该与这些员工保持良好的沟通,清楚了解他们的工作状态和动向,尽可能避免因为人员流动而对企业带来的负面影响.并产生抵触情绪从而影响工作效率,不利于人力资源共享服务中心的顺利运行.

　　(4) 人力资源共享服务实施之后下一步的战略目标

　　另一个需要我们关注的地方是对已经成立的人力资源共享服务中心的未来发展有一个清晰的目标.如前文所提到的,目前大部分已经实施人力资源共享服务中心的功能还处于初级阶段,主要目标是为了完成一些基础的人力资源工作,如招聘,薪资,员工关系等.然而,从业务伙伴的角度来看,人力资源更加需要有长远的战略和预见性,可以将未来的一些业务需求作为整个人力资源共享服务中心项目的随着人力资源共享服务中心的实施,我们可以有计划的把人力资源规划及人力资源分析可考虑进去,充分发挥这个共享平台的优势.因此,除了满足现阶段的人力资源共享服务的系统需求之外,现有的人力资源系统还要为未来可能出现的需求做好软件和硬件方面的双重准备,配备良好的升级前景,为将来的可能出现的新业务模块预留足够的接口.

　　(5) 人力资源人员自我发展

　　人力资源在组织的发展中担任着不可替代的角色,他们通常对其他部门倡导员工发展的重要性,而往往忽视对自身技能的发展自身的发展的前提是人力资源部已经制定了围绕公司战略的工作目标.对于人力资源自身的发展的几点建议如下:

    回顾岗位职责并确定能力要求

    根据员工的情况提供有针对性的辅导和培训

    定期回顾员工的表现并提出改进的建议n 定期与员工沟通个人发展计划

    通过参与项目来获得的知识和工作经验提升自己

    在提高人力资源服务方面人力资源人员可设计一些学习或工作机会 如帮助员工设计个人发展计划,让员工在组织的变革中成为有效的推动者.在增强业务知识方面人力资源人员可设计一个流程将一些好的工作流程在部门之间进行分享.在提高人力资源职能方面人力资源人员可和信息技术部一起设计更为方便的网络平台,使人力资源部和业务部之间的沟通变得更顺畅有效,提高人力资源的工作效率.

　　总之,人力资源共享服务中心在很大程度上帮助企业有效整合人力资源的所有功能及服务,降低了运营成本使人力资源人员从琐碎的人事行政服务中解脱出来从事更多的战略决策研究和政策咨询上.为组织带来更多的价值.尽管在人力资源转型的过程中存在着很多障碍但是凭借着全体员工的共同努力人力资源共享服务中心的明天会更美好.

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